Führung: 1. Was nennt man eigentlich „Führen?“

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1 Führung: 1. Was nennt man eigentlich „Führen?“
2. Wonach fragt die Führungsforschung und ... welche Antworten gibt es dort? (a) Eigenschaftsorieniert (b) Verhaltensorientiert (c) Situative Ansätze (d) Prozess-Ansätze

2 Definition und Überblick: zunächst eine Ein-Führung:
Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer*, uneinnehmbare Festungen oder wild wuchernder Slums. Was die vorliegenden Dokumentationen anbelangt, so kann man sich dem sarkastischen Kommentar von SIEVERS (1988) anschließen, der vielen Schriften über Führung mehr Heiz- als Erkenntniswert zuspricht. Quelle: Neuberger, 1994, S. 2f

3 Wozu brauchen wir Führung?
Ideologische Begründungen: Führung gibt es, weil Menschen geführt werden wollen. Führung gibt es, weil Menschen geführt werden müssen. Hierarchie ist ein universelles Prinzip. Entwicklung wird von Eliten vorangetrieben – sie sollen das Sagen haben. Führung ist funktional.

4 Ist der Dirigent ein Führer?
Führung hat Sach-Funktionen der Koordination, Motivation und Kontrolle. Dies ist ein Effizienzargument: Hierbei sind andere Formen der Koordination möglich – manchmal auch genauso effizient oder sogar effzienter. Für weitere Aufgaben der Führung (z.B. Durchsetzung von Normen, Persönlichkeitsentfaltung usw.) gilt dies allemal. Führung hat immer auch die soziale Funktion der Macht- und Herrschaftssicherung. Dies ist ein häufig verschwiegenes Argument.

5 Definition „absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“
Die Organisationspsychologie untersucht Führung als Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte. Hierbei wird angenommen, dass: Führung ein Gruppenphänomen ist, ... intentionale soziale Einflußnahme beinhaltet... ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen“

6 Fragen der Führungsforschung
Untersucht wurden vor allem zwei Fragen: Wer führt erfolgreich? Wen sollen wir einstellen oder befördern (Selektionsfrage)? Wie führt man erfolgreich? Auf welches Verhalten hin sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden (Modifikationsfrage)? Weniger ausgiebig beschäftigen sich die Ansätze mit der Frage, was man denn unter „Führungserfolg“ versteht. Aber: Ausgehend von dem Verständnis von Führung als soziales Phänomen der Einflußnahme, so sind diese Fragen sowie einige Führungstheorien begrenzt.

7 Führungstheorien: Personalistische Ansätze
Eigenschaftstheoretische Ansätze Verhaltensorientierte Ansätze  Führungsstilforschung Ursprung: Ansatz von Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch – laisser-faire Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften: Energie, Intelligenz, Dominanz, Kooperationsfähigkeit, Selbstvertrauen, neu: Charisma. („Great-Man-Theorien“)  Führungsverhaltensforschung Ursprung: Ohio-Studien (Fleischmann): Aufgabenorientierung („initiating structure“) Mitarbeiterorientierung („consideration“)

8 Theorien ... Situative Ansätze (Kontingenztheorien)
Situationstheorie, Fiedler (1967) Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz (Hersey & Blanchard) sowie 3-D-Theorie (Reddin) Vroom&Yetton-Modell Psychologisch fundierte Theorien lerntheoretische Ansätze Weg-Ziel-Theorie (S.344) Attributionstheorie der Führung

9 Eigenschaftsorientierte Ansätze
„Eigenschaftstheorie der Führung“ (oder personalistischer Ansatz) gilt als Sammelbezeichnung für alle Ansätze, die der Persönlichkeit des Führers ausschlaggebende Bedeutung beimessen (Neuberger, 1994, S. 63). Charismatische Führung .....?!?

10 ... und was ist dran? Eigenschaften wie Intelligenz, Selbstvertrauen, Dominanz und Kooperationsfähigkeit sind mit dem Innehaben von Führungspositionen positiv korreliert, jedoch gilt: Korrelationen fallen meist nur niedrig aus, d.h. Eigenschaften tragen nur sehr gering zur Varianzaufklärung des Erfolgs bei; Korrelationen streuen erheblich (z.B. zwischen Intelligenzmaßen und Führer-Sein = -.14 bis + .90). Ungeklärt ist Ursache-Wirkungsverhältnis.

11 Verhaltensorientierte Ansätze
Der Ansatz von Lewin et al.: Experimentelle Untersuchungen mit Jugendgruppen Gesetzt wurden verschiedene Führungsstile, im Laufe der Untersuchungen ergänzt: autoritär demokratisch Laisser-faire Mehrzahl der Schüler war mit demokratischen Stil zufriedener, In den autoritär geleiteten Gruppen entwickelt sich aggressives Klima, Leistung war hier am höchsten - allerdings nur unter Anwesenheit der Leitungsperson. Folgeuntersuchungen zeigten hier nicht ganz so eindeutige Ergebnisse hinsichtlich des Leistungskriteriums. Die Ergebnisse zu den Einstellungen lassen sich jedoch häufiger replizieren.

12 Verhaltensorientierte Ansätze
Die Ohio State Leadership Studies (Hamphill, Stogdill, Fleishman) Auf der Basis von ca verschiedenen Führungsverhaltensweisen wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei Grunddimensionen des Führungsverhaltens ermittelt: Consideration („Mitarbeiterorientierung“): - Allgem. Wertschätzung - Achtung - Offenheit - Zugänglichkeit - Bereitschaft, Einsatz und Sorge für Einzelne zu übernehmen Initiating structure („Aufgabenorientierung“): - Aufgabenstrukturierung - Definition von Zielen - Aktivierung - Leistungsmotivation - Kontrolle und Beaufsichtigung

13 ... wo liegt der Fortschritt?
Beginn der Beurteilung von Führungskräften durch Mitarbeiter (360 Grad-Beurteilung) Führungsstil bzw. -verhalten ist nicht eindimensional beschreibbar. Man muss mindestens zwei (unabhängige) Dimensionen unterscheiden. ( Hilfestellung für Führungskräfte, Bewusstsein um zwei Aufgaben der Führung, weniger theoretisch überzeugend) Weiterentwicklungen (Verhaltensgitter als Trainingsgrundlage, vgl. Blake & Mouton)

14 .. und empirisch? Empirisch zeigen sich sowohl positive als auch negative Korrelationen zwischen Maßen für consideration und initiating structure einerseits und Leistungsmaßen andererseits. Die Beziehung zwischen initiating structure und Arbeitszufriedenheit ist meist nicht signifikant. Consideration und Arbeitszufriedenheit korrelieren meist signifikant positiv miteinander; Korrelationen zu „objektiveren“ Indikatoren wie Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate sind deutlich geringer. Initiating structure steht allein betrachtet in schwach positiver Beziehung zu Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate; bei gleichzeitig hoher Ausprägung von Consideration scheint diese Beziehung nicht mehr zu gelten.

15 und damit war/ist der Gedanke nicht weit zum
Ein mögliches Fazit Bezogen auf Leistungsindikatoren gilt: Generalisierende Aussagen zur Überlegenheit der einen oder anderen Führungsform sind nicht möglich! „Einschwören“ auf z.B. kooperativen Führungsstil ist nicht sinnvoll.... und damit war/ist der Gedanke nicht weit zum Situativen Ansatz Grundaussage: Es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob ein bestimmtes Verhalten gezeigt wird und/oder erfolgreich ist.

16 Situative Ansätze Kontingenzmodell von Fiedler (1967) Situation
Führungsstil Günstigkeit der Situation - Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter - Aufgabenstrukturiertheit - Positionsmacht LPC-wert der Führungskraft - der „Least Preferred Coworker“ wird auf einem werthaltigen Polartitätsprofil eingestuft. In vielen Studien wurde Leistungserfolg korreliert mit LPC-Wert.

17 Schematische Wiedergabe des Kontingenzmodells von Fiedler
niedrige LPC-Führer Führungsleistung hohe LPC-Führer I II III günstige Situation IV V VI Situationen mit mittlerer Günstigkeit VII VIII ungünstige Situation Führer-Geführte-Beziehung Aufgabenstruktur Positionsmacht

18 .. Was gibt es noch? Situationstheorie, Fiedler (1967)
Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz, Hersey & Blanchard sowie 3-D- Theorie, Reddin Vroom & Yetton-Modell

19 Führen und geführt werden
Prozess-Ansätze In der Regel Rückgriff auf psychologische Modelle bzw. Theorien zur Erklärung bestimmter (Teil-)Prozesse lerntheoretische Ansätze Weg-Ziel-Theorie Attributionstheorie der Führung Neuberger (1994) Führen und geführt werden Stuttgart: Enke

20 Ein paar Hinweise zum Schluss...
durch- schaubarer Einsatz von Macht auf akzeptierter Basis oder Mikro- politik? Belohnungsmacht Bestrafungsmacht Expertenmacht Legitimierte Macht Identifikationsmacht Situationskontrolle Die letzten beiden Machtformen sind verstärkt in der Diskussion (charismatische, visionäre, transformationale Führung... ).

21 Paradigmenwechsel? Führen und Geführt werden Symbolische Führung:
Zweckrationalität von Organisation?? Akzeptanzsicherung trotz Widersprüchlichkeit und Unsicherheit Führen und Geführt werden Deutungen des Führungshandelns sind mindestens so wichtig wie Führungshandeln selbst Symbolische Führung: Symbolisierte Führung und symbolisierende Führung