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Führung und soziale Macht Seminar: Gruppenprozesse SS08 Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus Dozentin: Anke Mümken.

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1 Führung und soziale Macht Seminar: Gruppenprozesse SS08 Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus Dozentin: Anke Mümken

2 Gliederung 1. Was ist Macht? 2. Erscheinungsformen von Macht 3. Machttheorie nach Raven 4. Was ist Führung? 5. Führungstheorien 5.1. Eigenschaftsansatz 5.2. Verhaltensansatz 5.3. Kontingenzansatz 5.4. Transaktionale & Transformationale Führung 6. Wie kann man Führung messen? 7. Gruppen und Führung

3 1. Was ist Macht? Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht. Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S Unter sozialer Macht verstehen wir die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken. Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 488.

4 Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi) Grundlagen verfügbare Machtmittel

5 Ausdehnung Zahl und Bedeutung der Personen, auf die sich die Macht erstreckt

6 Bereich betroffener Lebensausschnitt

7 Techniken Techniken die zur Verfügung stehen, um die Machtmittel zu aktivieren

8 Fülle – Wahrscheinlichkeit, mit der die Einwilligung erfolgt Kosten – Kosten die die Aktivierung verursacht

9 2. Erscheinungsformen von Macht Potentielle und realisierte Macht Potentielle Macht kann definiert werden als 1. die Summe der Ressourcen 2. die Einschätzung der Macht durch andere

10 Formelle und informelle Macht Formelle Macht beruht auf formalen Festlegungen Informelle Macht ist nicht institutionell oder formal, wird auch als tatsächliche Macht bezeichnet

11 Personale und strukturelle Macht Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch Strukturierung von Sachverhalten und Prozessen Personale Macht ist die Macht, die eine Person über eine andere ausübt (soziale Macht)

12 3. Machttheorie Raven Bekanntest Machtbasen-Theorie Grundannahme: Die Fähigkeit einer Person über eine anderen Person Macht auszuüben basiert auf folgenden Ressourcen:

13 Machtgrundlagen nach Raven Basen Macht durch Belohnung Macht durch Bestrafung Macht durch Legitimation Macht durch Identifikation Macht durch Sachkenntnis Macht durch Information reward power coercive power legitimate power referent power expert power informational power Beispiele Stunden- lohner- höhung Beförder- ung Entlass- ung Unange- nehmen Aufgaben Arbeits- vertrag Arbeits- recht Handlungs weisen Werte- muster Farbenver- käufer, der ein bestimmtes Produkt hervorhebt. Versuch je- manden vom Wert eines Staubsau- gers zu überzeugen.

14 Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen. Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S Was ist Führung?

15 Führungseffektivität Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss von Führung auf das Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen, auf das Verhalten, die Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte, die Motivation oder das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Kollegen und auf die Zielerreichung jener, die führen. Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.

16 5. Führungstheorien 20er Jahre: Eigenschaftsansatz 30er Jahre: Verhaltensansatz 60er Jahre: Kontingenzansatz Führungsstilforschung: Beschäftigt sich mit Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson und versucht diese zu kategorisieren.

17 5.1. Der Eigenschaftsansatz Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben, um ein guter Führer zu sein? Nur ein Faktor wird untersucht: Führungspersönlichkeit. Kritik: Zu starke Vereinfachung

18 Zum ontologischen Status von Eigenschaften Eigenschaften: Zeitlich und situativ stabile Persönlichkeitsmerkmale, die universell vorkommen. Eigenschaften können nicht sinnlich wahrgenommen werden, sie werden erschlossen. Eigenschaften als Konstrukt.

19 Korrelationen Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft Extraversion: r= 0,31 Offenheit gegenüber Erfahrung: r=0,24 Gewissenhaftigkeit: r=0,28 Neurotizismus: r= -0,24 Verträglichkeit: r= 0,08 Intelligenz: r= 0,27

20 5.2. Der Verhaltensansatz Führungsverhalten bezieht sich auf beobachtbare Handlungen, mit denen andere beeinflusst, motiviert oder befähigt werden sollen, etwas zur Effektivität einer Arbeitseinheit oder Organisation beizutragen. Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 472.

21 Forschungsgruppe der Ohio State University Methode: Standardisierter Fragebogen zur Beschreibung von Führungsverhalten Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) Ergebnis: Aufgabenorientierte Verhaltensweisen Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergeben bezieht sich in erster Linie auf Planung, Koordination und Organisation der Arbeitsaufgaben Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergebenen bezieht sich in erster Linie auf Bedürfnisse und Erwartungen der Untergebenen im Arbeitsprozeß

22 Metaanalyse (Judge, Piccolo und Illies) Korrelationen mit mitarbeiterorientierten Verhaltensweisen: Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r= 0,39 Motivation der Mitarbeiter: r=0,40 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,68 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r= 0,40 Korrelationen mit aufgabenorientierten Verhaltensweisen: Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r=0,28 Motivation der Mitarbeiter: r=0,26 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,27 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r=0,19

23 Die Michigan- Gruppe Dimensionen des Führungsverhaltens Erleichterung der Interaktion Erleichterung der Arbeit Zielorientierung Mitarbeiterorientierung

24 5.3. Kontingenzmodell der Führung Grundaussage von Kontingenzmodellen: Die Beziehung zwischen Führungsverhalten und –eigenschaften & Führungsverhalten und –effiziens hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen ab.

25 Kontingenzmodell nach Fiedler (1967) Fiedler war der erste, der eine prüfbare situative Führungstheorie entwickelte. Kontingenztheorie der Führungseffektivität Effekte von Führungsstilen werden von 3 situativen Bedingungen abhängig gemacht.

26 günstig ungünstig gut schlecht strukturiert unstrukturiert klein groß Situation Führer- Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben- strukturierung Positions- macht

27 günstig ungünstig gut schlecht strukturiert unstrukturiert klein groß SituationFührer- Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben- strukturierung Positions- macht I II III IV V VI VII VIII

28 Empirische Prüfung des Modells LPC-Skala Angenehm Freundlich Gespannt Kalt Unaufrichtig Unangenehm Unfreundlich Entspannt Warm Aufrichtig

29 günstig ungünstig gut schlecht strukturiert unstrukturiert klein groß aufgabenorientiert personenorientiert SituationFührer- Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben- strukturierung Positions- macht Führungsstil I II III IV V VI VII VIII

30 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler

31 Effektivität des Führungsstils aufgabenorientiert

32 5.4. Transaktionale Führung Transaktionale Führungskräfte Konzentrieren sich auf den angemessenen Austausch von Ressourcen Geben den Mitarbeitern etwas (z. B. Lohn) Erwarten etwas (z. B. Leistung) basiert auf Verstärkung

33 5.4. Transaktionale Führung Führungskraft kontrolliert die -Wege -Ziele -Belohnungen 3 Dimensionen der Transaktionalen Führung 1)Kontingente Belohnung 2)Aktive Kontrolle 3)Passive Kontrolle

34 Modell von Bass & Avolio (1990) Transaktionale Führung Transaktionale Führung Management by Exception Bedingte Formatierung Erwartete Anstreng- ung Erwartete Leistung

35 Modell von Bass & Avolio (1990) Transformationale Führung Transformationale Führung Charisma Inspirationintellektuelle Stimulierung Individuali- sierte Fürsorge Transaktionale Führung Management by Exception Bedingte Formatierung Erwartete Anstreng- ung Erwartete Leistung Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu erreichen (Extra-Anstrengung) Leistung über die Erwartung hinaus

36 6. Wie kann man Führung messen? Assessment-Center Personenbezogene Verfahren Kommunikationsbe- zogene Verfahren Situative Verfahren Biografischer FragebogenInterviews (Einzel-,Gruppen-) Fallstudien Tests (Intelligenz, Leistung) GruppendiskussionenVideo- oder Filmanalyse PersönlichkeitsfragebögenRollenspieleProjektarbeit Referenzen, Lebenslauf, Arbeitszeugnisse, Beurteilungen Präsentationen(computergestützte) Planspiele, Szenarien, Simulationen GraphologieDisputationen, KolloquienIn-Vivo- Beobachtung (unter Praxisbedingungen)

37 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971) Seite 1

38 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

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40 Seite 2

41 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens Beschreibung (1971)

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43 7. Führung in Gruppen Gruppenführung Bedeutet, dass man sich selbst und andere -beeinflusst, -motiviert und -befähigt, etwas zur Effektivität und Funktionstüchtigkeit von Arbeitsgruppen beizutragen.

44 Führungsstil Ein Muster von Führungsverhalten das wiederholt gezeigt und über eine Vielfalt von Situationen hinweg in ähnlicher Ausprägung deutlich wird. 7. Führung in Gruppen

45 Führungsstile nach Kurt Lewin (1890 – 1947) Autokratische Führung Demokratische Führung Laissez-faire Führung Direktive, nichtpartizipative Verhaltensweise Feindseliges, apathisches Verhalten Kommunikative, partizipative Verhaltensweise Freundlichkeit und Aufgabenorientier- ung Führung ohne Einmischung Schlechte Leistung & es wird weniger Arbeit geleistet Bild:

46 Fazit Führung und soziale Macht sind vielschichtige Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf einen Akteur reduziert werden können.

47 Literatur Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin (2004): Sozialpsychologie. München: Pearson Studium. 4. Auflage. S Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002): Grundlagen der Sozialpsychologie. München: Oldenburger Wirtschaftsverlag. S Auflage. Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987): Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage. München/ Weinheim: Psychologie Verlags Union. S Kals, Elisabeth (2006): Arbeits- und Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim, Basel: Beltz Verlag. S Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius&Lucius. 6. Auflage. Sandner, Karl (1993): Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg: Physica-Verlag, 2. Auflage. S Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. Heidelberg: Springer. 2. Auflage. Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles (2007): Sozialpsychologie. Heidelberg: Springer. 5. Auflage. S


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