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Prof. Dr. Thomas Breisig CVO Universität Oldenburg Trägt die Variabilisierung der Vergütungen zur Finanzkrise bei? Vortrag im Rahmen der Ringvorlesung.

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1 Prof. Dr. Thomas Breisig CVO Universität Oldenburg Trägt die Variabilisierung der Vergütungen zur Finanzkrise bei? Vortrag im Rahmen der Ringvorlesung Philosophie SoSe 2010 Oldenburg,

2 Kritik an Staatseinfluss und Gewährträgerhaftung … der Staatseinfluss (ist) im hiesigen Kreditgewerbe viel zu hoch (Betsch 2005, S. 12). Gewährträgerhaftung der öffentlichen Hand gegenüber Sparkassen oder Landesbanken (inzwischen aufgrund EU-Intervention mit Übergangsfristen weitgehend abgeschafft) gilt als verdeckte Subvention, verbunden mit der Anmerkung: Ein wichtiger marktwirtschaftlicher Vorteil, die Insolvenzfähigkeit, wurde damit ausgeschlossen (Betsch/Thomas 2005, S. 19). 2

3 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

4 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

5 Goethe über das Theater: … wenn der Direktor mit seinen Regisseuren durch eine kluge und energische Leistung es dahin bringt, dass die Kasse am Ende des Jahres einen Überschuss hat, so soll von diesem Überschuss dem Direktor, den Regisseuren und den vor- züglichsten Mitgliedern der Bühne eine Remuneration zuteil werden. Da solltet Ihr einmal sehen, wie es sich regen und wie die Anstalt aus dem Halbschlafe, in welchen sie nach und nach geraten muss, erwachen würde … Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile und Nachteile sie nicht nötigen. Gespräche mit Eckermann, 1. Mai 1825

6 Eine wahre Geschichte aus dem Indien der Kolonialzeit: Der Kobra-Effekt Zur Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien setzte der Gouverneur aufgrund einer Schlangenplage eine Prämie auf tote Schlangen aus. Die Folge war, dass die Einheimischen Giftschlangen gezüchtet haben, um immer mehr tote Tiere abliefern zu können. Als die Regierung deshalb die Prämienzahlung einstellte, haben die Inder die gezüchteten Schlangen freigelassen – die Folge war, dass die Schlangenplage schlimmer war als jemals zuvor.

7 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

8 Jedes System muss zwei Kernfragen beantworten 1.Was ist Leistung? 2. Wie erfasse (messe?) ich Leistung?

9 Was ist Leistung?? Leistung ist ein Konstrukt (fällt nicht vom Himmel) Input (Anstrengung) oder Output (Ergebnis)? Klarer Trend zur Finalisierung des Leistungsbegriffes: der Markt bestimmt Leistung Konsequenz: Leistung und Erfolg kaum noch zu trennen

10 Probleme rund um das Konstrukt Leistung Leistung besteht oft aus vielen unterschiedlichen Einzelelementen Ergebnisse lassen sich nicht eindeutig beschreiben Leistungserwartungen können sich ändern (dynamisch) Prozess der Leistungserstellung zieht sich über längeren Zeitraum hin Er wird in Kooperation mit anderen erbracht Ergebnis kann nicht einfach gezählt, gemessen, gewogen werden

11 Verfahren zur Erfassung der Leistung Direkte Messung genaues Nachmessen, Zählen Indirekte Erfassung durch Indikatoren (Kennzahlen) z.B. Reklamationsquoten, Wartezeiten, Befragungsergebnisse Subjektive Bewertung über Beurteilungsvorgänge (insbesondere durch Vorgesetzte) Erreichung eines Zieles/eines Vorhabens z.B. bei konkreten Aufträgen, Projekten

12 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

13 Zur Motivationswirkung leistungsbezogener Entlohnung Das Bild von dem Esel und der Mohrrübe Die Forschung ergibt ein völlig inkonsistentes Bild Gefahr der Zerstörung innerer Motivation durch externe Anreize Die Wahrheit ist: Nichts Genaues weiß man nicht

14 Allgemeine Ziele leistungsorientierter Entlohnungssysteme Motivation, Anreizfunktion Schaffung von Leistungs- Gerechtigkeit Bindung von Top-Leistern; Personalmarketing- Instrument Steigerung der Identifikation (v.a. bei Erfolgs- Kennzahlen) Unterstützung von Prozessen der Selbststeuerung (z.B. bei Gruppenarbeit) Leistungskontrolle; ggf. Outen von Minderleistern

15 Spezielle (Steuerungs-) Ziele leistungsorientierter Entlohnungssysteme (Beispiele, abhängig vom konkreten Zuschnitt des Systems bzw. der Kriterien) Steigerung von Umsätzen, Deckungsbeiträgen oder anderen Erfolgs-Kennzahlen Strukturvorgaben, z.B. Akzentuierung spezieller Produkte im Vertrieb (hochpreisige Produkte; Ladenhüter im Einzelhandel) Steigerung der Qualität Steigerung der Kundenzufriedenheit Erhöhung von Verbesserungsvorschlägen Senkung z.B. von Ausschuss und Energieverbrauch Senkung von Fehlzeiten Ausrichtung der Anwesenheitszeiten zum Beispiel nach umsatzstarken Zeiten

16 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

17 Mögliche Methoden der Differenzierung nach Leistung (z.B. nach ERA-TV §15) Kennzahlenvergleich (vorgegebene Größen) Vereinbarung von Zielen in Verbindung mit der Überprüfung der Zielerreichung i.d.R. nach einem Jahr Beurteilung von Leistungselementen durch die zuständige Führungskraft auf Basis von Kriterien Kombination von 1-3

18 Unter- nehmens- ziele z.B. Erhöhung der Rentabilität Bereichsziele z.B. Senkung der Produktionskosten um X Prozent z.B. Senkung der Durchlaufzeit von Komplettaufträgen Abteilungsziele z.B. Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit um X Prozent z.B. Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgen z.B. Senkung der Materialkosten Gruppenziele bzw. individuelle Leistungsziele z.B. Erhöhung des Gutstückausstoßes um X Prozent z.B. Senkung der Maschinenrüstzeiten z.B. Senkung des Umlaufbestandes um Y Prozent z.B. Erhöhung der Werkzeugnutzung z.B. Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) z.B. Verkürzung von Transportwegen Zielpyramide

19 Soll/Ist-Vergleich nach 1 Jahr Goal-Setting-Phase (z.B. Januar) -Vereinbarung von Zielen und Leistungsniveaus -Ggf. Erstellung von Durchführungsplänen Performance Review-Phase (z.B. Dezember) -Ergebnisfeststellung (Ist) und Ermittlung des Grades der Zielerreichung (Soll/Ist-Vergleich) -Abweichungsanalyse -Folgemaßnahmen

20 Name des Mitarbeiters: …Verkauf Personal-Nr.: ZIELVEREINBARUNG Nr.Bitte möglichst 3-5 Ziele formulierenGewich- tung 1A* B* C* 1.Ertragssteigerung im P Geschäft um 10% 40 % 2.Wertberichtigungen sollen 1,0 Mio nicht überschreiten 30 % 3.3 Spezialfonds der Commerz-Invest sollen vermittelt werden 10 % 4.15 % des Depotvolumens unter Management 20 % Beispiel Nr % Name des Mitarbeiters: … Verkauf Personal-Nr.: ZIELERREICHUNG Nr.Gewich- tung Zielerrei- chung ** Gewichtete Zielerreichung Beispiel30 %30,3 x 3 = 0,9 1A* B* 1.Ertrag konnte um 14% gesteigert werden 40 % 3,51,4 2.Es sind Wertberichtigungen in Höhe von 1,6 Mio angefallen 30 %10,3 3.2 Spezialfonds konnten vermittelt werden 10 %20, % des Depotvolumens unter Management 20 %20,4 Beispiel Nr. 3 Summe2,3

21 Leistungs- bzw. Personalbeurteilung Regelmäßig und unter Verwendung eines standardisierten, vorher festgelegten Verfahrens erfolgende Bewertung -der Leistung und/oder -des Verhaltens und/oder -der Persönlichkeit der Beschäftigten durch die Führungskraft

22 Tarifliches Beurteilungsschema für Angestellte in der Metallindustrie Bayern (alt) Beurteilungsstufen Beurteilungs- merkmale Zu beurteilen zum Beispiel an Hand von: A Die Leistung ist für eine Leistungszulage nicht ausreichend B Die Leistung entspricht im allgemeinen den Anforderungen C Die Leistung ent- spricht in vollem Umfang den Anforderungen D Die Leistung übertrifft die Anforderungen erheblich E Die Leistung übertrifft die Anforderungen in hohem Maße I Arbeits- quantität Umfang des Arbeitser- gebnisses, Arbeits- intensität, Zielnutzung II Arbeits- qualität Fehlerquote, Güte III Arbeits- einsatz Initiative, Belastbarkeit, Vielseitigkeit IV Arbeits- sorgfalt Verbrauch und Be- handlung von Arbeits- mitteln aller Art - Zuverlässigem, ratio- nellem, kostenbe- wußtem Verhalten V Betrieb- liches Zu- sammen- wirken Gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben Informationsaustausch

23 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

24 Vorteile (Potenziale) von Zielvereinbarungen Steuerung des Leistungsverhaltens Führung; Transparenz der Leistungserwartungen MA haben Einfluss auf Festlegung der eigenen Steuerungsgrößen (Partizipation) … … und Spielraum und Selbstbestimmung bei Wegen der Zielerreichung SMART erleichtert konkretes Feedback

25 Nachteile (Probleme) von Zielvereinbarungen Große Schwierigkeit, operationale Ziele zu finden (Quantomanie) Problematische Beeinflussbarkeit Folgenschwere Fehlsteuerungen Zieldiktat; Vereinbarung als Farce Intensivierungspflicht = Leistungsverdichtung Zielvereinbarung ja, Autonomie nein Schwierige Rollenerwartung für Führungskräfte Unterschiedliche Durchsetzungsmöglichkeiten der MA (je nach argumentativem Geschick und eigener Macht gegenüber der/dem Vorgesetzten)

26 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

27 Das Konzept der Vertriebsbank … … steht in der Branche nach einer Phase der Diskussion und Umorientierung in etwa seit Mitte des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts als anzustrebendes Ideal, als Rationalitätsmythos, im Raum

28 Kernelemente des Vertriebsbank-Konzepts I Quantifizierendes Zielsystem, in strikter Top-down- Richtung als Zielvorgabe abgeleitet Intensives, detailliertes, engmaschiges, zentralistisch ausgeprägtes Controlling-System Die Führungskraft (in der Filiale) hat die nachhaltende Funktion zur Umsetzung der Kennzahlen

29 Kernelemente des Vertriebsbank-Konzepts II Flankierung durch marktliche Prinzipien: Profit Center, Benchmarking, Ranking-Listen Technische Steuerung durch ausgefeilte CRM-Systeme (Customer Relationship Management)

30 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

31 Rolle der (variablen) Vergütungssysteme in der Vertriebssteuerung sie sind sehr weit, aber noch nicht ganz überall verbreitet gewollt (geplant) sind sie vom Management generell (bisweilen gibt es noch betriebl. Hinderungsgründe) die weitaus meisten docken direkt an das ausgefeilte, quantifizierende Ziel- und Controllingsystem an; Anreizfunktion sie verfolgen – zunächst – die Handlungslogik der Marktsteuerung; quasi-unternehmerische Vergütung Etikett der Ziel-Vereinbarung verbreitet, de facto aber Farce

32 MARKT HIERARCHIE

33 Sandwich-Position der Vertriebs-Mitarbeiter/innen HIERARCHIE MARKT

34 Typische Struktur Managergehälter Grundgehalt Variables Gehalt kurzfristig (Bonus, Tantiemen) mittel /langfristig (Aktienoptionen, Phantom Shares, Restricted Stocks, etc.) Zusatzleistungen/Fringe Benefits Faustregel: 1/3 Regel

35 Anteile der Vergütungskomponenten DAX 30 Unternehmen ( ) Variable kurzfristige Vergütung: 44% Langfristige /Aktienbasierte Vergütung: 22% Fixe Vergütung: 34%

36 Inhaltsübersicht 1.Intro 2.Was denn nun: Goethe oder Indien? 3.Leistung und Leistungserfassung 4.Motiviert leistungsbezogene Vergütung? Was sind die Ziele? 5.Zentrale Methoden: Leistungsbeurteilung und (oder) Zielvereinbarung – Allgemeine Grundlagen 6.Zielvereinbarungen – Chancen und Risiken 7.Zielsysteme im Vertrieb von Bankprodukten – Erkenntnisse aus einem eigenen Forschungsprojekt 8.Relevanz für die Finanzkrise 9.Wie kann es weitergehen?

37 Umrisse eines zukunftsfähigen Vertriebs- Konzepts I Bank vertraut wieder den Kompetenzen und dem Commitment der Vertriebs-MA; MA weisen trotz aller Unzufriedenheit und Pressionen noch eine hohe professionelle Aufgabenidentifikation auf; dies ist eine Ressource und keine Triebfeder zur Verwässerung des Vertriebssteuerungs-Systems Durchindustrialisierte Vertriebsbank hat einen zentralen Konstruktionsfehler: auf lange (!) Sicht keine ziel- und kundenorientierte Vertriebsarbeit von frustrierten MA, die unter Dauerdruck gehalten und in Rankings abgewertet werden Verzicht auf übersteigerte, ständig dynamisierte kurzfristige Zielvorgaben; diese bewirken ein regelrechtes Heißlaufen des Systems

38 Umrisse eines zukunftsfähigen Vertriebs- Konzepts II Keine Zieldiktate; Raum für Vereinbarung und Gegenstromprinzip in der Unternehmensplanung Relativierung wettbewerbsverherrlichender Elemente wie kurz getaktete Kontrollen, Rankings, Benchmarking usw. Managementintern Zurückfahren der Macht des Controlling-CRM- Technik-Blocks, Controlling für Controller! Verzicht auf ständige Umstrukturierungen und Interventionen; vertrauensorientierte Vertriebskultur braucht (Frei-) Raum für nachhaltige Entwicklung

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