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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2011-2012.

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1 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2 4. Kapitel INTEGRATION VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3 DatumThemen Kapitel: Integration von Organisation und Individuum Themen von heute

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4 Klassische Organisationslehre: Integration durch legale Herrschaft Direktionsbefugnis des Arbeitsgebers Beschäftigung mit Wünschen und Erwartungen, Stimmungen und Ideen überflüssig Perspektiven zum Problem

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR5

6 6 Seit 50 Jahren wird diese Haltung kritisiert Die Human Relations-Bewegung zeigt, daß durch Befehl und Gehorsam nur durchschnittliche Leistungen erbracht werden können

7 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR7

8 8 Humanressourcen als kritischer Faktor Mitarbeiter sind der wichtigste Aktivposten (Dave Packard/Hewlett Packard) Begeisterung und Motivation sind Grundlagen für erfolgreiches Management (Peters/Austin, 1986) In unserem Unternehmensklima wird Risikobereitschaft belohnt (M. Barach/U.S. Shoe) Die Delegation von Verantwortung setzt Bereitschaft der Betroffenen voraus (R. Mohn/Bertelsmann AG) Unser Potential liegt im Engagement unserer Mitarbeiter (Dräger AG/Lübeck)

9 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9

10 10 Organisationsstrukturen und Führungspraktiken können... destruktiv wirken Eigeninitiative lähmen Teamarbeiten entmutigen Interesse an der Arbeit verhindern ABER AUCH DAS GEGENTEIL IST MÖGLICH !!

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11 Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit Arbeitsrelevante Bedürfnisse: Früher: Arbeit ist Leid, das verkauft wird, um an einem anderen Ort Bedürfnisse zu befriedigen Heute: Arbeitsfreude ist ein zentrales Thema

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13 Hunger, Appetit, Durst Schlafbedürfnis Bewegungsdrang, Ruhebedürfnis Schmerzvermeidung Geselligkeitsbedürfnis Bedürfnis nach Anerkennung Gerechtigkeitssinn Fürsorgebedürfnis Familiensinn Bedürfnis nach Bestimmtheit Ordnungsliebe Kompetenzbedürfnis Neugier

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14 Die Bedürfnispyramide nach Maslow Physiologische B. Sicherheit Soziale B. Wertschätzungsb. Selbst- verwirk lichungsb. Wachstums- bedürfnisse Defizit- bedürfnisse

15 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15

16 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16 Defizitmotive werden aktiv, wenn ein Mangelzustand vorliegt. Das sind: - physiologische, - Sicherheits-, - soziale und - teilweise Achtungsbedürfnisse Wachstumsmotive sind immer vorhanden: Selbstverwirklichung und Bedürfnisse nach Achtung können nie vollständig befriedigt werden

17 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17 Der Maslowsche Ansatz Defizitprinzip: Menschen streben nach Bedürfnisbefriedigung Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft Progressionsprinzip: Menschliches Verhalten wird durch das hierarchisch niedrigste Bedürfnis motiviert. Diskutieren Sie: Glauben Sie, daß diese Pyramide universell gültig ist?

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19 Theorie X und Theorie Y Menschen sind faul Abneigung gegen Arbeit Strenge Kontrolle nötig Strafe Routineaufgaben Keine Verantwortung Arbeit ist wie Spiel und Ruhe Sinnvolle Ziele Selbstdisziplin org. – persönliche Ziele Gabe, Vorstellungskraft usw. müssen genutzt werden Verantwortung

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20 Die Gestaltung organisatorischer Maßnahmen wird dadurch geprägt, wie der einzelne Entscheidungsträger den Mitarbeiter sieht.

21 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21 Organisationsgestaltung nach Theorie X führt zu einer selbsterfüllenden Prognose. Traditionelle Organisations- gestaltung führt zu Enttäuschung in der Arbeitssituation Passivität Desinteresse Theory X bestätigt

22 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22 Lösung laut McGregor: Theorie Y Bedürfnisgerechte Organisations- gestaltung führt zu Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit Aktivität, Engagement Theorie Y bestätigt Dezentralisation von Entscheidungsprozessen Delegation von Verantwortung Gruppenentscheidungen

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23 Das organisationelle Dilemma Zwischen den Wünschen und Bedürfnissen erwachsener Menschen und den Verhaltenserwartungen traditioneller Organisationen besteht ein Widerspruch.

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24 Teilautonome Arbeitsgruppen Kleingruppen vollziehen Aufgaben eigenverantwortlich und verfügen über Entscheidungskompetenzen. Flexibel Vom Gruppenleiter zum Teamführer Kunden-Lieferanten-System mit anderen Teams Qualitätszirkel (Vorsicht: Arbeiter können in eine schizophrene Situation geraten).

25 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25 Motivationsorientierte Organisationsmodelle Theorie Z: Kopieren von erfolgreichen japanischen Unternehmen kann falsch sein (kulturelle Tradition Japans) Angepaßtes japanisches Modell Hybrid - Modell des Managements

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26 Theorie Z Hire & fire Individual- entscheidungen Ind. verantwortung Schnelle Karrieren Häufige Beurteilung Segmentierter Personaleinsatz Lebenslange Beschäftigung Konsens- entscheidungen Langsame Karrieren Seltene Beurteilung Holistischer Personaleinsatz Theorie A Theorie B Lebenslange Beschäftigung Konsens mit Individual- verantwortung Langsame Karrieren/ Seltene Beurteilung Holistischer Personaleinsatz Theorie Z

27 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27 Autokratisch Laissez Faire Unternehmen sind meistens hier irgwndwo! Demokratisch

28 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28 Flache Hierarchien Kernelemente als tragendes Gerüst Empowerment: Weitreichende Kompetenzen, Befugnisse und Wissen auf Mitarbeiter übertragen Selbstorganisation: Koordination innerhalb des Teams und von Teams untereinander Vernetzte Projektgruppen: Horizontale abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Lose Koppelung: Organisation ist ein Geflecht autonomer Subeinheiten

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29 Basisphilosophie: Mitarbeiter können alleine richtige Entscheidungen treffen Organisationsstruktur:Flache Struktur für Motivation Arbeitsgestaltung:Anreicherung der Arbeit Problemlösungsgruppen: Hierarchieübergreifende Gruppen Informationssystem:Mitarbeiterbefragung

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 30 Anreizsysteme:Basiert auf Kompetenz Personalpolitik:Spielraum für individuelle Aktivitäten Karrierepfade:Persönliche Beratung Personalauswahl: Engagement gefragt Weiterbildungsaktivitäten: Selbstinteressierte Weiterbildung Führungsstil:Förderung der pers. Entwicklung Unternehmensethik:Innen und außen Ehrlichkeit

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31 Können Mitarbeiter sich selbst permanent aufs neue zu motivieren? Ist Entlohnung ein Motivationsfaktor? Befragungen von Mitarbeitern führten zu anderen Kriterien in folgender Reihenfolge:

32 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 32 Motivationsgrad [%] Motivationsfaktor 100 interessante Aufgaben 90 Anerkennung für geleistete Arbeit 80 Gefühl, involviert zu sein 70 sicherer Arbeitsplatz 60 gute Bezahlung 50 Beförderung 40 gute Arbeitsbedingungen 30 Loyalität gegen Mitarbeiter 20 Unterstützung in Problemen 10 taktvolle Disziplin Quelle: Strasmann, Jochen, Schüller, Achim (Hrsg.): Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Schäffer- Pöschel,

33 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 33 Diskutieren Sie: Können motivationsorientierte Organisationsmodelle erfolgreich sein? Was wären mögliche Einwände?

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35 Erhöhung d. ergebnisorientierten Motivation Zielkonkretisierung Ableitungen aus Theorie von Vroom MAs brauchen größtmögliche Klarheit bzgl. der an sie gestellten Aufgaben Erfüllung der Anforderungen verlässliche Belohnung

36 Umsetzung im Unternehmen spezifische und partizipativ erstellte Ziele für bestimmten Zeitraum Gesamtziele der Organisation in spezifische Ziele für Unternehmensbereiche, MAs und Führungspersonen transformieren SMARTe Ziele Spezifisch Messbar Anfordernd Relevant Time frame

37 Umsetzung im Unternehmen Zeitrahmen meist 1 Jahr Regelmäßige Treffen mit Vorgesetzten Ziele modifizieren evtl. zusätzliche Ressourcen Abschlussgespräch neuer MBO-Zyklus

38 Erhöhung d. wirkungsorientierten Kontextmotivation Ziele herausfordernder und visionärer wichtig Rahmenbedingungen systematische Erweiterung des Mitspracherechts von MAs Qualitätszirkel Arbeitsteams schafft Klima des Intrapreneurship

39 Intrapreneurship Visionen, Ziele und Handlungspläne entwickeln Aktionen werden umgesetzt und belohnt Vorschläge, Versuche fördern kreative Entwicklungen Hierarchien abbauen Austausch von Ideen Fehler als Chance

40 Monetäre Anreizprogramme flexible, leistungsorientierte Vergütungsformen variable Leistungszulagen Erfolgsbeteiligung vergünstigter Aktienerwerb Prämien Unternehmensbeteiligungsmodelle

41 Erhöhung d. intrinsischen entwicklungsorientierten Aufgabenmotivation Persönlichkeitsentwicklung Job Enrichment Arbeitsrollen durch Umstrukturierung vertikal komplexer und herausfordernder Job Enlargement Arbeitsrollenhorizontal erweitert, damit abwechslungsreicher, vielfältiger, ganzheitlicher

42 Steigerung Kreativität, Neugierde und Interesse sehr wirksame Methode: Job Rotation Verantwortung des Einzelnen erhöhen vollständige Arbeitseinheiten kontinuierliches, konstruktives Feedback mehr Kontrolle und Selbstständigkeit für MAs

43 Erhöhung d. sozial-integrativen Kontextmotivation gemeinsame Werte und Normen Werte und Überzeugungen formulieren und kommunizieren Wir-Gefühl Transparenz hinsichtlich sozialer Belohnung/Bestrafung z.B. flexible Arbeitszeiten als Vertrauensbeweis

44 Chancengleichheit Gerechtigkeit angemessene/faire Bezahlung sichere/gesunde Arbeitsumwelt Möglichkeiten der Beförderung soziale Integration Mitsprache

45 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 45 Kritik an den Motivationsorientierten Organisationsmodellen Generalisierung: Haben alle Menschen die gleichen Bedürfnisse und Führungsanforderungen? Scheinharmonie: Ist Harmonisierung zwischen Organisations – und Individualziel überhaupt möglich? Unwilligkeit der Machthaber

46 Litera- tur Scheffer, D., Kuhl, J. (2006). Erfolgreich motivieren. Göttingen: Hogrefe.


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