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Cases Interventionsforschung Dr. Clemens Schmoll 1.

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Präsentation zum Thema: "Cases Interventionsforschung Dr. Clemens Schmoll 1."—  Präsentation transkript:

1 Cases Interventionsforschung Dr. Clemens Schmoll 1

2 2 Zielsetzung: FK/PK/Retail bessere Steuerung der Aktivitäten, mehr gemeinsame Verantwortungsübernahme Ausgangslage: Spannungen da (emotional), wenig Abstimmung (Kultur), Ziele sollen weiterhin direkt zw. Vorstand und Leiter der Bereiche ausgemacht werden Vorgehensweise I: Seminare (Führen im Führungsteams, Teamworkshop) Vorgehensweise II: Änderung des Planungsprozesses WS: „miteinander“ + Zielprozess Neu WS: „miteinander“ + Zielprozess Neu Jahres -rückblick Im Bereich Jahres -rückblick Im Bereich Diskussion, Austausch im Führungs- team Diskussion, Austausch im Führungs- team Ziele- klausur Vorstand- FT Ziele- klausur Vorstand- FT Abstim- mung Bereich + Ziel- verein- barung VT-FK Abstim- mung Bereich + Ziel- verein- barung VT-FK Diskussion im Führungste am Diskussion im Führungste am Fett = Alter Prozess Neuer Prozess

3 Dr. Clemens Schmoll 3 Zielsetzung: Strategieprojekt in einer Bank Ausgangslage: Kritische „Spannung“ zw. Vorstand und FK, zum Teil negative Stimmen, Aussagen der Führungskräfte Vorgehensweise: Projektteam rund um Vorstand Einbindung der Führungskräfte in Form von Gesprächen, Mini-Workshop. Durchführung von Markt/Kundenanalysen, interne Befragungen Startveranstaltung und Vorstellung der Ergebnisse am Ende. Führungskräfte: „Wir haben keine Strategie“

4 Dr. Clemens Schmoll 4 Strategischer Fragenkatalog 3 Optionengruppen Projektteam: Führungskräfte, durchaus mit krit. Haltung. Enges Zusammenspiel Gruppen für „Zusatzthemen“ Diskussion der Ergebnisse Entscheidung Umsetzungswork- shops Steuerinstrument Wir haben eine Strategie. Einzug der Strategie in die regelmäßige Kommunikation

5 Dr. Clemens Schmoll 5 Zielsetzung: Zusammenspiel zwischen Retail und Versicherungsdienst soll verbessert werden. Ausgangslage: Neue Führungskraft im VD, generell angespannte Stimmung gegenüber „Verbundprodukten“ und bei Versicherungen insbesondere Das Verlagern der Verantwortung auf das „Team“ war der Hebel. + enge Steuerung Lösung 1: Leiter VD bekommt den Auftrag ein Konzept zu entwerfen Enge Abstimmung mit Vorstand Konzept enthielt: Schulungen, Rollen und Prozessbeschreibungen Lösung 2: Marktteam mit Leiter VD bekommen den Auftrag für Konzept Steuerung über die Marksitzung, VD-Leiter punktuell hinzugekommen ist Konzept enthielt: Schulungen, Rollen, Prozesse, Versprechungen

6 Dr. Clemens Schmoll 6 Zielsetzung: Aktiver Vertrieb – Mehr Miteinander in Kundenprozessen, Prozesse leben (Vorgaben) + „stark individuelles Kümmern um den Kunden!“ Ausgangslage: Gute Marktlage, nur punktueller Veränderungsdruck, stabile Führungsmannschaft Stellhebel Prozesserhebung Schulung Mitarbeiter IT Punktuelle Visionsarbeit Vorstand: Wir bekommen die Führungskräfte nicht in Fahrt! Auseinandersetzung mit FK -Einzelgespräche -Seminare für „Führen unter Unsicherheit“ (Outdoor, Bundeswehr,...) -Gegenseitige Feedbackrunden

7 Idee/Element Dr. Clemens Schmoll 7 Zielsetzung: Im Retailgeschäft sollen die Abläufe optimiert werden. Es soll mehr Zeit für die Kundenbetreuung rauskommen. Ausgangslage: Eines der ersten Projekte im Rahmen der Strategieumsetzung. Kundenorientierung als Kernwert, Zusammenspiel zw. Markt und Marktfolge ist ein wesentlicher Aspekt Vorgehensweise: Team rund um einen Filialleiter wird gebildet Team bekommt Schulung in Prozesserhebung, Interviewführung Team besucht Filialen, Austausch mit FilLt. Zwischenberichte an Vorstand Endbericht mit Vorschlägen an „Steuerungsgruppe Übertrag in: „sofort angehen“ Ziele von Führungskräften Projekte (= Aufnahme in Strategieumsetzungsplan) Verbesserung durch Betr. Abteilung - Sicht Bedeutung für Kunden Beobachtung: -Aktivität entstanden – Energie spürbar -Ergebnisse mit Tiefgang (mit der Zeit) -Projektleiter: skeptisch-“engagiert“- raus aus der nächsten Phase

8 Dr. Clemens Schmoll 8 Zielsetzung: Kulturwandel: Prozessorientierung – Anwendung von CRM/Gesprächsbögen + sehr individuelles Kundenvorgehen („unternehmerisches Handeln“) Ausgangslage: Wenig Akzeptanz für das Thema, Sorge das nur noch über Prozesse geredet wird Stellhebel FK Kommunikation Externe Besuche Bewusst Widersprüchliche Ziele Bewusst Widersprüchliche Ziele Controlling „Wir wollen unternehmerische Berater“ „Zeit der freien Künstler ist vorbei“ WS: Wie kann ich den Widerspruch gestalten? Über beides regelmäßig sprechen Neue Sichten einholen Controlling, welches auf beides schaut

9 Dr. Clemens Schmoll 9 Zielsetzung: Im Rahmen einer Neustrukturierung sollen Bereich zusammengelegt werden, Prozesse vereinfacht, Zusammenspiel verbessert werden Ausgangslage: FK eher passiv, mit Widerständen ist zu rechnen Vorgehensweise: Vorstand hat Projektteam etabliert (eher junge Personen) Arbeiten an Organigramm, Prozesse, Rollenbeschreibungen 2 Kommunikationsformate: Regelmäßige Info im Rahmen eines Newsletters Regelmäßige Einbindung in Mitarbeiterveranstaltungen „der Vorstand informiert“ (Hauptakteure: Vorstand + Projektteam) Info Diese Vorgehensweise führte dazu, dass es das Projekt des Vorstandes und des Projektteams blieb. Vor- bereitung Nachbereitung Rolle der Führungskraft


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