Science Day Universität Hildesheim November 2005

Präsentation zum Thema: "Science Day Universität Hildesheim November 2005"—  Präsentation transkript:

1 Science Day Universität Hildesheim November 2005
Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best Practice - Science Day Universität Hildesheim November 2005

2 Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:
„Zivilcourage und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind “ ...

3 Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:
„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ... ... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung

4 Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:
„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ... ... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: ERFÜLLUNGS- GRAD + SOLL - Assessment: ...beim Referenten nur unterdurchschnittlich ausgeprägt

5 Ansatz zur Kompetenzentwicklung:
„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...

6 Ansatz zur Kompetenzentwicklung:
„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“... ... und das gehen wir jetzt an

7 Agenda Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität
Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung Herausforderungen an die Management-Didaktik

8 Situativ abgeleitete Kompetenz-Modelle (1)...
Beispiel: DaimlerChrysler Strategisches Denken & Handeln - Orientierung-Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen und unternehmens-orientiertes Handeln schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen verfügt über Kunden- sensibilität zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus

9 ... postulieren Kompetenz-Anforderungen ...
Beispiel: DaimlerChrysler Strategisches Denken & Handeln Orientierung-Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmens-orientiertes Handeln schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen verfügt über Kunden- sensibilität zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus Kompetenz- Anforderungen

10 ... und übersetzen sie in Verhaltens-Anker
Beispiel: DaimlerChrysler Strategisches Denken & Handeln Orientierung-Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmens-orientiertes Handeln schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen verfügt über Kunden- sensibilität zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus Verhaltensanker

11 Universelle Kompetenz-Modelle (2) mit hoher Abstraktion können durch Funktions-Ausrichtung verbindlicher werden funktionsspezifische Anforderungen Beispiel: Lufthansa Passage Leiter Vertriebs-Region Unternehme-risches Denken & Handeln Geschäfts- & Funktions- kompetenz Problemlösungs kompetenz & Komplexitäts-management Kommunikation & Zusammenarbeit Effektivität der Führungs-leistung Persönliche Haltung & Werte-Orientierung - Gespür für Entwicklungen - Vision u. Strategie- kompetenz - Ergebnis-orientierung - Verantwortungs- bereitschaft - Entscheidungs-kraft - Produkt- / Mark- Management - In-house-Marketing der Region - Effektive Geschäftsorgani- sation u. Personalpolitik - Prozess-, System & Ressourcen-management - Allianz- & Koope- rationsmanage-ment - Konzernrepräsen-tanz - analytisches u. methodisches Arbeiten - Strukturieren von Komplexität / Systemdenken - Integration inter- disziplinärer Problem- & Lösungsaspekte - Innovations- u. Veränderungs- kompetenz - Urteilsvermögen & Prioritäts-setzung - Effektives Kontakt- verhalten & Einflussnahme - Kooperations- u. Integrations-fähigkeit - Konfliktfähigkeit - Überzeugungs-kraft & Durch-setzungs- vermögen - Führung über Ziele - Mitarbeiterorien-tierung & Perso-nalentwicklung - Indir. Führung über Systeme - Interkulturelle Effektivität - Führungskompe-tenz im Wandel, unter Krisenbe- dingungen & in unstrukturierten Situationen - Antrieb, Erfolgs-wille & ‚Power‘ - Innere Unab-hängigkeit, Zivilcourage & Souveränität - Ethische Inte-grität

12 ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)

13 ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
Integrität & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft integrative Fähigkeiten “Competencies” 2. Ordnung kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)

14 ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...
unternehmerisches Handeln inter-kulturelle Führungskompetenz strategisches Management “Competencies” 3. Ordnung Integrität & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft integrative Fähigkeiten “Competencies” 2. Ordnung kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)

15 … haben in Spitzen-Unternehmen extrem hohe Verbindlichkeit…
Beispiel: General Electric PERFORMANCE 2 Reward/promote Best leaders Great GE Future Restart Second opportunity to deliver results “Shared Values more important than operating performance” VALUES “making the numbers = “ticket of admission” living values drives career advancement Remove Reinforce the importance of values Restart elsewhere Not the Right Fit for the Business 1

16 ... sind über beobachtbares Verhalten gut erfassbar
Klientenbeispiel Wert- Kompatibilität Urteils- vermögen Branchenkompetenz & Fachpotential Initiative Kompetenz (existentielle) Branchen- u. Markterfahrung Kompetenz- Anforderung konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz Lernfähigkeit / Lernbereitschaft interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken) Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie Analysekompetenz & konzeptionelles Denken Professionalität Verhaltensanker Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

17 ... und lassen sich auf vier Erfolgsfaktoren verdichten
Klientenbeispiel Wert- Kompatibilität Urteils- vermögen Branchenkompetenz & Fachpotential Initiative Kompetenz (existentielle) Branchen- u. Markterfahrung Komplexitäts- Reduktion konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz Lernfähigkeit / Lernbereitschaft interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken) Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie Analysekompetenz & konzeptionelles Denken Professionalität beobachtbares Verhalten nicht beobachtbares Verhalten Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

18 Dokumentierte Stärken und Entwicklungsbedarfe (1)...
Klientenbeispiel + SOLL - Einschätzungsschwerpunkte/Handlungsbedarf 1 2 3 4 5 Axxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Strategische Kompetenz Zxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Bxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Umsetzungsstärke Yxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Cxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Teamleadership Xxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Competency Model Dxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxx Fach- und Methoden- kompetenz Wxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Exxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Veränderungs- und Prozeßmanagement Vxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxxx Fxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Vorbildverhalten Uxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Gxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Unternehmerisches Verhalten Txxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

19 ... rechtfertigen gezielte Kompetenzentwicklungs-Investitionen...
Hugo Mustermann (40) BU-Leiter, Dr.-Ing. (Executive) Klientenbeispiel Stärken Entwicklungsbedarf + – Exzellenter Branchenüberblick; hohe Analysekompetenz & Konzep-tionsstärke ("strategischer Kopf“) ausgeprägte Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft internationale Erfahrung / Mobilität hohes Energieniveau & Engagement (operativer „Macher“) Offenheit, Geradlinigkeit (kein "Politiker“) Ergebnis- und Wertschöpfungs-Orientierung, ausgeprägte betriebs-wirtschaftl. Kompetenz holistisches Denken, rasches Adaptieren; intellektuelle Flexibilität ausgeprägte Werteorientierung („Mann mit Grundsätzen“) “interessanter" Gesprächspartner fehlende Kontaktstrecke zu Schlüsselkunden Neigung zu (vor)schnellen Entscheidungen mehr Unsicherheit, als er selbst wahrnimmt teilw. ineffektive Kommunikation (komplizierte Sprechtechnik, Kurz-atmigkeit, schlechtes Zuhören); z.T. sprunghafte Themenwechsel Neigung zu apodiktischer Argumentation; Schwarz-Weiß-Denken („Überschriften“) inflationiertes Ego (stellt sich unnötig heraus); mangelne Souveränität politische Ungeschicklichkeit t, ineffektives Political Engineering unausgewogenes Personalurteil Ansatzpunkte für die Kompetenz- Entwicklung Zusammenfassende Einschätzung/Empfehlung/Ergänzungen Führungskonferenz Exzellenter Fachmann, der sich beim Versuch zu vieler “schneller Erfolge" wahrscheinlich übernimmt und oft als „Kulturkritiker“ politisch „aneckt“. Muss in der Startphase enger geführt werden und ist mittelfristig eher „Navigationsoffizier“ als „Admiral“..... Qualifizierungsmaßnahmen Sprechtraining Coaching: Organizational Behavior Issue oriented management Personal Awareness and Impact Besetzung/Newplacement Controlling Tochter-/Landesgesellschaft (noch) kein Einsatz als BU- oder Country Manager Potential- Einschätzung E1-Potential knapp bestätigt weitere Aufgaben Potential für 1,0 Erfüllungsgrad heutiger Aufgaben Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

20 „Inkompetenz“-Ansatz
... wenn Denkfehler und Fehlinvestitionen vermieden werden + SOLL - !!! „Kompetenz“-Ansatz Ausbau und Multiplikator- Einsatz von Stärken Einsatzverzicht in Schwachbereichen ??? „Inkompetenz“-Ansatz Abbau von Schwächen Selbstverständlich-Nehmen & Ignorieren von Stärken

21 Agenda Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität
Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung Herausforderungen an die Management-Didaktik

22 Potentialentwicklung
Einbettung der ‘Führungskräfte-Qualifizierung’ in die ‘Leadership Pipeline’ Strategie Executive Resource Management Quantitative & qualitative Kapazitätsplanung Rekrutierung & Integration Qualifizierung & Potentialentwicklung Performance Management & Vergütung Design & Durchführ. v. Managemt. Developmt. Programmen Poten- zial- identifi- kation Karierre- pfade & Ver- knüpfung v. Assign- ments - Organisat. planung - Bedarfs Forecast - Review Process - Manage- ment Audit - AC / DC - in-house vs extern - antizipativ vs Nachqual- - Entwickl.- Assignmts.

23 Schlüsssel-Elemente der Führungskräfte-Entwicklung
Potenzial-Hypothese (Maßstäbe): Kompetenz-Modell Prozess: periodische Management Reviews (bei Diskontinuitäten: Management Audit) Meilensteine: Umsetzung individueller Entwicklungsprogramme Dienstleister: Beispiel: E.ON Academy

24 Jährliches Management Review: Erarbeitung & Aktualisierung
individueller Entwicklungsprogramme... Data Warehouse Potentialeinschätzung Individuelles Entwicklungsprogramm FKE / PE Vorgesetzter E.ON Manager Management Review Academy Online Kapitel: ‚Entwicklungsziele‘ Program Management E.ON Academy Dialog

25 ... in Ankopplung an die mittelfristige Strategie-Umsetzung
Competencies Strategie-Prozess strategisches Management unternehmerisches Handeln inter-kulturelle Führung Operations Fähigkeiten > Erfolgsfaktoren Kundenorientierung Professionalität Zielorientierung & -durchsetzung Problemlösungskompetenz „Top-Down“ Überzeugungkraft & Verhandlung Integritat & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft Integrations-Kompetenz Review-Prozess „Bottom-Up“ Werte & Verhalten Boss E.ON Manager Individuelles Entwicklungsprogramm Individuelles Entwicklungsprogramm Individuelles Entwicklungsprogramm > Competencies

26 Gezielte Bildungsprogramme (2005: ca. 90 Kurse, Workshops etc.) ...
General Manage- ment Industry & Market Aware- ness Power& Gas Markets & Technologies Personal Impact Communication & Negotiation Power and Gas Interaction with Market Regulation Strategic Management Strategic Management Market Expansion (Central/Eastern Europe) Behavior Modeling Func- tional Skills Finance, Accounting & Controlling People Leader- ship Coaching Skills Performance Management Sales & Marketing Management Change HR Management Leadership Skills Cross Cultural Management IT, Procurement etc.

27 Akademische Lehrer und Trainer: Kooperation mit den Besten
Strategische Lernpartner der E.ON Academy European School of Management and Technology (esmt) Harvard Business School International Institute for Management Development (IMD) London Business School Warwick Business School Co-Produktion von Curricula mit ausgewählten nationalen Hochschulen

28 ... und flankierende eLearning-Programme ...
WBT-Kursbausteine Kursvorbereitung und -begleitung kompetenz-bildende WBT-Programme direkt-nutzbare Managementwerkzeuge (30+ Quick Tools)* eLearning-Programme Academy Online aktuelle Managementliteratur* Literatur-Recherchen Artikel & Vorträge E.ON Academy Programm Electronic Library Dialog-Foren & Events Plattform-Zugriffe Logins (dto.) 1.600 Newsletter-Leser Quick-Tool-Nutzer Bibliothekskunden Nutzer- Akzeptanz (2005) * seit Juni 2005: Öffnung der Electronic Library für alle E.ON-Mitarbeiter

29 Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005)
...für knapp internationale Führungs- und Nachwuchskräfte... ( Mitarbeiter; Manager mit 5 und mehr Mitarbeitern) Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005) Executives Executive Pool Senior Managers 1.300 Emerging Leaders International Graduates 1.850

30 Führungskräfte-Entwicklung & -Qualifizierung:
Dezidierte Wertschöpfungs-Priorität im Corporate Center BU BU BU Value-added des Corporate Center Central Europe Strategisches Markt-Management Operational Excellence Regulatory Management Leadership Development BU BU BU BU E.ON UK BU Pan- European Gas BU Corporate Center BU BU Berufliche Qualifizierung Führungs-Grundqualifizierung BU E.ON Nordic U.S. Midwest BU BU BU BU Leadership Development Curriculum (E.ON Academy) BU BU Bildungs-Auftragsproduktion (E.ON Academy)

31 Agenda Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität
Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung (Beispiel: E.ON) Herausforderungen an die Management-Didaktik

32 Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen
Herausforderungen an die Management-Didaktik hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Text-, Bild- und Filmqualität Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

33 Herausforderungen an die Management-Didaktik
hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

34 Herausforderungen an die Management-Didaktik
hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

35 Herausforderungen an die Management-Didaktik
hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf “Musterlösungen” (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

36 Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen:“Führungskräfte”
Herausforderungen an die Management Didaktik hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

37 Herausforderungen an die Management Didaktik
hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) latente Technologie-Aversion (“lassen WBTs lieber ausdrucken”) Delegations-Verwöhntheit (selbst bei Online-Suchfunktionen oder Materialabruf) Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

38 Führungskräfte-Entwicklung: Kein Neben-Kriegsschauplatz
starke Ablehnung 6% „Leadership Development ist bei uns ein Thema“* starke Zustimmung 14% Ablehnung 20% gewisse Zustimmung 24% Zustimmung 33% *Quelle: The Conference Board, Developing Business leaders for 2010

39 John P. Kotter, HBS „Erfolgreiche Unternehmen warten nicht,
bis Führungspotential vorbei läuft... ... sondern suchen aktiv nach Talenten und bieten ihnen Aufgaben, in denen sie ihr Talent entfalten können.“ John P. Kotter, HBS

40 „If you think, education is expensive...
... try ignorance!“ Mark Twain

41 „If you think, education is expensive...
... try ignorance!“ Mark Twain

42 Dramatische Veränderungen der strategischen Ausgangslage...
... auch für die Führungsmannschaft 2005 E.ON AG Umsatz € 56 Mrd. Nettoergebnis € 6 Mrd. Marktkapitalisierung € 52 Mrd. Mitarbeiter VEBA / VIAG-Merger 1999: Geburt der E.ON AG Integration von E.ON Ruhrgas, Powergen (E.ON UK) und LG&E 2003 – nach mehrjähriger Verhandlung für fast € 45 Mrd. Firmenverkäufe; Konzentration auf das integrierte Strom- und Gasgeschäft über 20 Millionen neuer Kunden und ein Drittel neuer Führungskräfte statt multi-lokaler Operations im Kerngeschäft Internationalisierung über 30+ Länder Konzern-Umbau von einer Mehr-Branchen-Holding zur Führungsgesellschaft mit dezentraler Verantwortung für Kunden, Märkte, Preise und Mitarbeiter in fünf regionalen Market Units Gründung der E.ON Academy im Mai 2002

43 Energy – Risky Business
... mit höchster Komplexität vernetzter Märkte und Infrastruktur bei ‘schwimmenden’ Rahmenbedingungen… Energy – Risky Business Netzentgelte Netz- stabilität Schwefeldioxyd Erneuerbare Energien EU Interessen- gruppen Aktionäre Kunden volatile Rohstoffpreise CO2 Kyoto ROCE ‘Unbundling’ Kernenergie Regulierung Regierungen Mitarbeiter Anlagen- laufzeiten ‘Stranded Investments’ Versorgungs- sicherheit Regelungs- Marge Kunden- loyalität

44 … definiert Handlungsimpulse
...haben Konsequenzen für die Management-Anforderungen... Marktdynamik… … definiert Handlungsimpulse liberalisierte Märkte Spätstart in Wettbewerbs-Strukturen neue ‚Olympianorm‘ für Manager Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams Entwicklung von multi-lokalen zu internationalen Marktpositionen Heben von ‚Skill Economies‘ kaum Synergie- und Skalen-Effekte bei Investitionen / Akquisitionen Integration zu ‚OneE.ON‘ Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity) Wachstum durch Integration verschiedener Management-Kulturen und -prozesse Chancen-Nutzung zur Kundenbindung ‚freie Auswahl‘ der Kunden im austauschbar erscheinenden Angebots-Oligopol

45 ...und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung
...und die Kompetenzentwicklung Academy- Ziele ...und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung neue ‚Olympianorm‘ für Manager gezielte Leadership-Development-Programme Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams Ausbau inter-kultureller ‚Sprechfähigkeit’ und Mobilität Heben von ‚Skill Economies‘ Priorität von Team-Lernen und kollegialer Netzwerkbildung Integration zu ‚OneE.ON‘ Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity) Katalysator & Plattform für Strategie-Dialoge und Erfahrungsaustausch Lernumgebung als Prototyp der ‚OneE.ON World‘ Chancen-Nutzung zur Kundenbindung selektive Öffnung von Programmen für Schlüsselkunden und strategische Partner

46    Konzernübergreifendes Potenzial-Management... Vorstand
Executives Executive Pool  Senior Managers Management Senior Pool Emerging Leaders

47 ...mit unverzichtbaren Anforderungen an ‚Talent Pools‘
Voraussetzungen ‘Senior Management Pool’ - uneingeschränkte internationale Mobilität internationale Orientierung herausragende Leistung im aktuellen Assignment / in der jetzigen Rolle Potential, in 0-1 Jahren als Senior Management eingesetzt zu werden solide Englishkenntnisse, Grundlagen der Deutschen Sprache (klares Commitment zum Ausbau der Fremdsprachenkompetenz) klare Orientierung auf eine gruppen-übergreifende E.ON-Karriere