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Unverzichtbare Management- Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best Practice - Science Day Universität Hildesheim November.

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Präsentation zum Thema: "Unverzichtbare Management- Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best Practice - Science Day Universität Hildesheim November."—  Präsentation transkript:

1 Unverzichtbare Management- Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best Practice - Science Day Universität Hildesheim November 2005

2 2 Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind “...

3 3 Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung

4 4 Assessment:...beim Referenten nur unterdurchschnittlich ausgeprägt + - SOLLERFÜLLUNGS- GRAD Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen:

5 5 Ansatz zur Kompetenzentwicklung:  „Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“  „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“  „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...

6 6 Ansatz zur Kompetenzentwicklung:  „Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“  „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“  „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“ und das gehen wir jetzt an

7 7 Agenda -Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität -Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung -Herausforderungen an die Management-Didaktik

8 8 Situativ abgeleitete Kompetenz-Modelle (1)... Initiieren und Treiben von Veränderungen Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Professionelles Knowledge Management Wertschaffen und unternehmens- orientiertes Handeln Strategisches Denken & Handeln - Orientierung- Geben Strategisches Denken & Handeln - Orientierung- Geben  schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission  sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um  hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge   initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse  begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance  involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten   schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan  steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation   eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter  verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen   verfügt über Kunden- sensibilität  zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen  richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus  Beispiel: DaimlerChrysler

9 9... postulieren Kompetenz-Anforderungen... Initiieren und Treiben von Veränderungen Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmens- orientiertes Handeln Strategisches Denken & Handeln Orientierung- Geben Strategisches Denken & Handeln Orientierung- Geben  schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission  sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um  hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge   initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse  begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance  involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten   schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan  steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation   eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter  verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen   verfügt über Kunden- sensibilität  zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen  richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus  Beispiel: DaimlerChrysler Kompetenz- Anforderungen

10 10... und übersetzen sie in Verhaltens-Anker Initiieren und Treiben von Veränderungen Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Fordern und Sichern von Spitzen- Leistung Professionelles Knowledge Management Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmens- orientiertes Handeln Strategisches Denken & Handeln Orientierung- Geben Strategisches Denken & Handeln Orientierung- Geben  schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission  sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um  hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge   initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse  begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance  involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten   schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan  steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation   eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter  verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen   verfügt über Kunden- sensibilität  zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen  richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus  Beispiel: DaimlerChrysler Verhaltensanker

11 11 Unternehme- risches Denken & Handeln Unternehme- risches Denken & Handeln Geschäfts- & Funktions- kompetenz Geschäfts- & Funktions- kompetenz Problemlösungs kompetenz & Komplexitäts- management Problemlösungs kompetenz & Komplexitäts- management Kommunikation & Zusammenarbeit Kommunikation & Zusammenarbeit Effektivität der Führungs- leistung Effektivität der Führungs- leistung Persönliche Haltung & Werte- Orientierung - Gespür für Entwicklungen - Vision u. Strategie- kompetenz - Ergebnis- orientierung - Verantwortungs -bereitschaft - Entscheidungs- kraft - Produkt- / Mark- Management - In-house- Marketing der Region - Effektive Geschäftsorga ni-sation u. Personalpolitik - Prozess-, System & Ressourcen- management - Allianz- & Koope- rationsmanage -ment - Konzernrepräs en-tanz - analytisches u. methodisches Arbeiten - Strukturieren von Komplexität / Systemdenken - Integration inter- disziplinärer Problem- & Lösungsaspekt e - Innovations- u. Veränderungs- kompetenz - Urteilsvermögen & Prioritäts- setzung - Effektives Kontakt- verhalten & Einflussnahme - Kooperations- u. Integrations- fähigkeit - Konfliktfähigkeit - Überzeugungs- kraft & Durch- setzungs- vermögen - Führung über Ziele - Mitarbeiterorien- tierung & Perso- nalentwicklung - Indir. Führung über Systeme - Interkulturelle Effektivität - Führungskomp e-tenz im Wandel, unter Krisenbe- dingungen & in unstrukturierten Situationen - Antrieb, Erfolgs- wille & ‚Power‘ - Innere Unab- hängigkeit, Zivilcourage & Souveränität - Ethische Inte- grität Universelle Kompetenz-Modelle (2) mit hoher Abstraktion können durch Funktions-Ausrichtung verbindlicher werden Beispiel: Lufthansa Passage funktionsspezifische Anforderungen Leiter Vertriebs-Region

12 12 kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil... “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)

13 13 Integrität & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft integrative Fähigkeiten ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil... “Competencies” 2. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005) kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung

14 14 Integrität & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft integrative Fähigkeiten unternehmerisches Handeln inter-kulturelle Führungskompetenz strategisches Management ‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil... “Competencies” 2. Ordnung “Competencies” 3. Ordnung Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005) kompromisslose Kundenorientierung herausragende Professionalität Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung

15 15 … haben in Spitzen-Unternehmen extrem hohe Verbindlichkeit… Reward/promote  Best leaders  Great GE Future Restart Second opportunity to deliver results Remove Reinforce the importance of values Restart elsewhere Not the Right Fit for the Business VALUESVALUES PERFORMANCE “Shared Values more important than operating performance” -“making the numbers = “ticket of admission” living values drives career advancement Beispiel: General Electric 1 2

16 16... sind über beobachtbares Verhalten gut erfassbar  (existentielle) Branchen- u. Markterfahrung  konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber  Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz  aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz  Lernfähigkeit / Lernbereitschaft  interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)  Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie  Analysekompetenz & konzeptionelles Denken  Professionalität InitiativeKompetenz Wert- Kompatibilität Urteils- vermögen Kompetenz- Anforderung Verhaltensanker Branchenkompetenz & Fachpotential Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) Klientenbeispiel

17 17  (existentielle) Branchen- u. Markterfahrung  konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber  Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz  aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz  Lernfähigkeit / Lernbereitschaft  interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)  Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie  Analysekompetenz & konzeptionelles Denken  Professionalität InitiativeKompetenz Wert- Kompatibilität Urteils- vermögen Branchenkompetenz & Fachpotential nicht beobachtbares Verhalten beobachtbares Verhalten... und lassen sich auf vier Erfolgsfaktoren verdichten Klientenbeispiel Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) Komplexitäts- Reduktion

18 18 Dokumentierte Stärken und Entwicklungsbedarfe (1)... Strategische Kompetenz Umsetzungsstärke Teamleadership Fach- und Methoden- kompetenz Vorbildverhalten Veränderungs- und Prozeßmanagement Unternehmerisches Verhalten Einschätzungsschwerpunkte/Handlungsbedarf Gxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Txxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Competency Model Fxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Uxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Exxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Vxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxxx Dxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxx Wxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Cxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Xxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Yxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx Axxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx Zxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Bxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx Klientenbeispiel + - SOLL Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

19 19 Hugo Mustermann (40) BU-Leiter, Dr.-Ing. (Executive) Stärken Entwicklungsbedarf Exzellenter Branchenüberblick; hohe Analysekompetenz & Konzep-tionsstärke ("strategischer Kopf“) ausgeprägte Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft internationale Erfahrung / Mobilität hohes Energieniveau & Engagement (operativer „Macher“) Offenheit, Geradlinigkeit (kein "Politiker“) Ergebnis- und Wertschöpfungs-Orientierung, ausgeprägte betriebs-wirtschaftl. Kompetenz holistisches Denken, rasches Adaptieren; intellektuelle Flexibilität ausgeprägte Werteorientierung („Mann mit Grundsätzen“) “interessanter" Gesprächspartner fehlende Kontaktstrecke zu Schlüsselkunden Neigung zu (vor)schnellen Entscheidungen mehr Unsicherheit, als er selbst wahrnimmt teilw. ineffektive Kommunikation (komplizierte Sprechtechnik, Kurz- atmigkeit, schlechtes Zuhören); z.T. sprunghafte Themenwechsel Neigung zu apodiktischer Argumentation; Schwarz-Weiß-Denken („Überschriften“) inflationiertes Ego (stellt sich unnötig heraus); mangelne Souveränität politische Ungeschicklichkeit t, ineffektives Political Engineering unausgewogenes Personalurteil Zusammenfassende Einschätzung/Empfehlung/Ergänzungen Führungskonferenz Exzellenter Fachmann, der sich beim Versuch zu vieler “schneller Erfolge" wahrscheinlich übernimmt und oft als „Kulturkritiker“ politisch „aneckt“. Muss in der Startphase enger geführt werden und ist mittelfristig eher „Navigationsoffizier“ als „Admiral“..... Potential- Einschätzung E1-Potential knapp bestätigt Erfüllungsgrad heutiger Aufgaben Potential für weitere Aufgaben 1,0 Qualifizierungsmaßnahmen Sprechtraining Coaching: Organizational Behavior Issue oriented management Personal Awareness and Impact Besetzung/Newplacement Controlling Tochter-/Landesgesellschaft (noch) kein Einsatz als BU- oder Country Manager +– Ansatzpunkte für die Kompetenz- Entwicklung... rechtfertigen gezielte Kompetenzentwicklungs- Investitionen... Klientenbeispiel Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

20 20... wenn Denkfehler und Fehlinvestitionen vermieden werden + - SOLL  Ausbau und Multiplikator- Einsatz von Stärken  Einsatzverzicht in Schwachbereichen  Abbau von Schwächen  Selbstverständlich-Nehmen & Ignorieren von Stärken „Kompetenz“-Ansatz „Inkompetenz“-Ansatz !!! ???

21 21 Agenda -Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität -Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung -Herausforderungen an die Management-Didaktik

22 22 Einbettung der ‘Führungskräfte-Qualifizierung’ in die ‘Leadership Pipeline’ - Review Process - Manage- ment Audit - AC / DC - in-house vs extern - antizipativ vs Nachqual- - Entwickl.- Assignmts. - Organisat. planung - Bedarfs Forecast Executive Resource Management Strategie Quantitative & qualitative Kapazitätsplanung Rekrutierung & Integration Qualifizierung & Potentialentwicklung Design & Durchführ. v. Managemt. Developmt. Programmen Poten- zial- identifi- kation Karierre- pfade & Ver- knüpfung v. Assign- ments Performance Management & Vergütung

23 23 Schlüsssel-Elemente der Führungskräfte-Entwicklung Potenzial-Hypothese (Maßstäbe): Kompetenz-Modell Prozess: periodische Management Reviews (bei Diskontinuitäten: Management Audit) Meilensteine: Umsetzung individueller Entwicklungsprogramme Dienstleister: Beispiel: E.ON Academy

24 24 Dialog Program Management E.ON Academy Jährliches Management Review: Erarbeitung & Aktualisierung individueller Entwicklungsprogramme... FKE / PE Vorgesetzter E.ON Manager Management Review Data Warehouse Potentialeinschätzung Individuelles Entwicklungsprogramm Academy Online Kapitel: ‚Entwicklungsziele‘

25 25 Individuelles Entwicklungsprogra mm... in Ankopplung an die mittelfristige Strategie-Umsetzung > Erfolgsfaktoren Review-Prozess Boss > Competencies Operations Competencies Individuelles Entwicklungsprogra mm Strategie-Prozess „Top-Down“ „Bottom-Up“ E.ON Manager Kundenorientierung Professionalität Zielorientierung & -durchsetzung Problemlösungskompetenz Überzeugungkraft & Verhandlung Integritat & Commitment Lernbereitschaft Veränderungsbereitschaft Integrations-Kompetenz strategisches Management unternehmerisches Handeln inter-kulturelle Führung Werte & Verhalten Fähigkeiten

26 26 Gezielte Bildungsprogramme (2005: ca. 90 Kurse, Workshops etc.)... General Manage- ment Strategic Management Performance Management Change Management Cross Cultural Management Strategic Management Func- tional Skills HR Management Sales & Marketing IT, Procurement etc. Behavior Modeling Finance, Accounting & Controlling Power and Gas Market Expansion (Central/Eastern Europe) People Leader- ship Power& Gas Markets & Technologies Interaction with Market Regulation Industry & Market Aware- ness Personal Impact Communication & Negotiation Leadership Skills Coaching Skills

27 27 Akademische Lehrer und Trainer: Kooperation mit den Besten Strategische Lernpartner der E.ON Academy European School of Management and Technology (esmt) Harvard Business School International Institute for Management Development (IMD) London Business School Warwick Business School Co-Produktion von Curricula mit ausgewählten nationalen Hochschulen

28 28 Dialog-Foren & Events E.ON Academy Programm eLearning-Programme WBT-Kursbausteine  Kursvorbereitung und -begleitung  kompetenz-bildende WBT-Programme  direkt-nutzbare Managementwerkzeuge (30+ Quick Tools) * * seit Juni 2005: Öffnung der Electronic Library für alle E.ON-Mitarbeiter Electronic Library Nutzer- Akzeptanz (2005) Plattform-Zugriffe Logins (dto.) Newsletter-Leser Quick-Tool-Nutzer Bibliothekskunden Academy Online... und flankierende eLearning-Programme...  aktuelle Managementliteratur*  Literatur-Recherchen  Artikel & Vorträge

29 29...für knapp internationale Führungs- und Nachwuchskräfte... ( Mitarbeiter; Manager mit 5 und mehr Mitarbeitern) Executives 230 Executive Pool 40 Senior Managers Emerging Leaders 180 International Graduates Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005)

30 30 Corporate Center E.ON Nordic Central Europe BU E.ON UK Pan- European Gas BU U.S. Midwest BU Leadership Development Curriculum (E.ON Academy) Führungskräfte-Entwicklung & -Qualifizierung: Dezidierte Wertschöpfungs-Priorität im Corporate Center BU Value-added des Corporate Center Berufliche Qualifizierung Führungs-Grundqualifizierung Strategisches Markt-Management Operational Excellence Regulatory Management Leadership Development Bildungs-Auftragsproduktion (E.ON Academy)

31 31 Agenda -Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität -Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung (Beispiel: E.ON) -Herausforderungen an die Management-Didaktik

32 32 Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Text-, Bild- und Filmqualität Herausforderungen an die Management-Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

33 33 hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) Herausforderungen an die Management-Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

34 34 hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) Herausforderungen an die Management-Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

35 35 hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf “Musterlösungen” (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen Herausforderungen an die Management-Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

36 36 Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen:“Führungskräfte” hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) Herausforderungen an die Management Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

37 37 hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) latente Technologie-Aversion (“lassen WBTs lieber ausdrucken”) Delegations-Verwöhntheit (selbst bei Online-Suchfunktionen oder Materialabruf) Herausforderungen an die Management Didaktik Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

38 38 „Leadership Development ist bei uns ein Thema“* *Quelle: The Conference Board, Developing Business leaders for 2010 starke Zustimmung 14% Zustimmung 33% gewisse Zustimmung 24% Ablehnung 20% starke Ablehnung 6% Führungskräfte-Entwicklung: Kein Neben-Kriegsschauplatz

39 39 „Erfolgreiche Unternehmen warten nicht, bis Führungspotential vorbei läuft sondern suchen aktiv nach Talenten und bieten ihnen Aufgaben, in denen sie ihr Talent entfalten können.“ John P. Kotter, HBS

40 40 „If you think, education is expensive try ignorance!“ Mark Twain

41 41 „If you think, education is expensive try ignorance!“ Mark Twain

42 42 Dramatische Veränderungen der strategischen Ausgangslage auch für die Führungsmannschaft E.ON AG -VEBA / VIAG-Merger 1999: Geburt der E.ON AG -Integration von E.ON Ruhrgas, Powergen (E.ON UK) und LG&E 2003 – nach mehrjähriger Verhandlung -für fast € 45 Mrd. Firmenverkäufe; Konzentration auf das integrierte Strom- und Gasgeschäft -über 20 Millionen neuer Kunden und ein Drittel neuer Führungskräfte -statt multi-lokaler Operations im Kerngeschäft Internationalisierung über 30+ Länder -Konzern-Umbau von einer Mehr-Branchen-Holding zur Führungsgesellschaft mit dezentraler Verantwortung für Kunden, Märkte, Preise und Mitarbeiter in fünf regionalen Market Units -Gründung der E.ON Academy im Mai 2002 Umsatz € 56 Mrd. Nettoergebnis € 6 Mrd. Marktkapitalisierung € 52 Mrd. Mitarbeiter

43 43 Energy – Risky Business... mit höchster Komplexität vernetzter Märkte und Infrastruktur bei ‘schwimmenden’ Rahmenbedingungen… Regierungen Regulierung Aktionäre Interessen- gruppen EU Kunden Mitarbeiter Erneuerbare Energien CO 2 Kyoto Anlagen- laufzeiten ‘Stranded Investments’ ROCE Versorgungs- sicherheit volatile Rohstoffpreise Regelungs- Marge Netz- stabilität Schwefeldioxyd Kernenergie ‘Unbundling’ Netzentgelte Kunden- loyalität

44 44...haben Konsequenzen für die Management-Anforderungen... Marktdynamik… … definiert Handlungsimpulse  Heben von ‚Skill Economies‘   Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams  Integration zu ‚OneE.ON‘ liberalisierte Märkte Spätstart in Wettbewerbs-Strukturen Wachstum durch Integration verschiedener Management-Kulturen und -prozesse kaum Synergie- und Skalen-Effekte bei Investitionen / Akquisitionen Entwicklung von multi-lokalen zu internationalen Marktpositionen  neue ‚Olympianorm‘ für Manager ‚freie Auswahl‘ der Kunden im austauschbar erscheinenden Angebots-Oligopol  Chancen-Nutzung zur Kundenbindung Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)

45 45...und die Kompetenzentwicklung gezielte Leadership-Development-Programme Academy- Ziele Ausbau inter-kultureller ‚Sprechfähigkeit’ und Mobilität Katalysator & Plattform für Strategie-Dialoge und Erfahrungsaustausch Priorität von Team-Lernen und kollegialer Netzwerkbildung...und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung Lernumgebung als Prototyp der ‚OneE.ON World‘ selektive Öffnung von Programmen für Schlüsselkunden und strategische Partner  Heben von ‚Skill Economies‘   Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams  Integration zu ‚OneE.ON‘  neue ‚Olympianorm‘ für Manager  Chancen-Nutzung zur Kundenbindung Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)

46 46 Konzernübergreifendes Potenzial-Management...     Vorstand Senior Managers Executives Emerging Leaders     Executive Pool     Senior Managemen t Pool

47 47...mit unverzichtbaren Anforderungen an ‚Talent Pools‘ Voraussetzungen ‘Senior Management Pool’ - uneingeschränkte internationale Mobilität - internationale Orientierung - herausragende Leistung im aktuellen Assignment / in der jetzigen Rolle - Potential, in 0-1 Jahren als Senior Management eingesetzt zu werden - solide Englishkenntnisse, Grundlagen der Deutschen Sprache (klares Commitment zum Ausbau der Fremdsprachenkompetenz) - klare Orientierung auf eine gruppen-übergreifende E.ON-Karriere


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