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FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Nachfolgeplanung- und -regelung im Mittelstand Referent: Paul Stämpfli Inhaber des Nachfolgepools Zürich.

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1 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Nachfolgeplanung- und -regelung im Mittelstand Referent: Paul Stämpfli Inhaber des Nachfolgepools Zürich

2 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Zusammenspiel der Nachfolge Übergeber Übernehmer Entfaltung Ehepartner Nachkommen Mitarbeiter Kunden Entfaltung Ehepartner Nachkommen Mitarbeiter Gleichstellung Erben Sicherstellung Ehepartner Fortbestand Unternehmung Kundenübernahme Marktstellung Produktchancen Steuern Zahlung Sicherheiten Alters- Vorsorge Existenz- sicherung Verkaufs- preis Kauf- preis Unternehmen Rentabilität Goodwill Finanzierung

3 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Rechtliche Aspekte Rechtsform Verträge und Vereinbarungen Güter- und Erbrecht Rechtliche Aspekte Rechtsform Verträge und Vereinbarungen Güter- und Erbrecht Organisation und Führung strategische Orientierung Kader- und Mitarbeiterübernahme Einführung bei Geschäftspartnern Management auf Zeit Organisation und Führung strategische Orientierung Kader- und Mitarbeiterübernahme Einführung bei Geschäftspartnern Management auf Zeit Steuerliche Aspekte Schenkungs- und Erbschaftssteuern Liquidationsgewinnsteuern latente Steuern Handänderungs- und Grundstückgewinnsteuer Steuerliche Aspekte Schenkungs- und Erbschaftssteuern Liquidationsgewinnsteuern latente Steuern Handänderungs- und Grundstückgewinnsteuer Psychologische Aspekte Rückzug des Unternehmers Mitsprache Weitergabe des Know-how Wer bin ich? Was tue ich? existentielle Ängste Generationenkonflikt Einengung Erfolgszwang Psychologische Aspekte Rückzug des Unternehmers Mitsprache Weitergabe des Know-how Wer bin ich? Was tue ich? existentielle Ängste Generationenkonflikt Einengung Erfolgszwang Finanzielle Aspekte Kaufpreisbestimmung Finanzierung Strukturvarianten Finanzielle Aspekte Kaufpreisbestimmung Finanzierung Strukturvarianten Nachfolge Quelle: OBT-Treuhand

4 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Anspruchsgruppen, welche an einer geregelten Unternehmensnachfolge Interessiert sind BetroffeneRisiken, wenn die Nachfolge verzögert wird Banken Erhöhung des Kreditausfallrisikos Kunden Ausfall oder Unterbruch der Lieferungen Lieferanten Erhöhung des Kreditausfallrisikos und Verlust eines Kunden Mitarbeiter Abnehmende Motivation; Verlust des Arbeitsplatzes Staat Folgen von Arbeitslosigkeit: Wertschöpfung, Arbeitslosenunterstützung Unternehmen Verzögerung von Entscheidungen, Verunsicherung der Kunden; Wechselrisiko von Know-how-Trägern Unternehmer Zerfall des Unternehmenswert und damit auch geringere Altersvorsorge und / oder Erbansprüche der Folgegeneration

5 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Gründe für die Unternehmensnachfolge Aus eigener Initiative geplante Nachfolge Sicherung des Fortbestand des Unternehmens Erreichung der Altersgrenze Sicherung der Altersvorsorge Nutzen einer guten Verkaufschance Erleichterte Erbteilung Wunsch nach einer neuen Herausforderung Unter Druck entstandene Nachfolge Austritt eines Partners Krankheit oder unerwarteter Tod des Unternehmers Verlorene Motivation (Burnout) Scheidung des Unternehmers Ertrags- und Liquiditätsprobleme Rückstand auf den Wettbewerb

6 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Nachfolgevarianten bei KMU Art der Nachfolge Übertragung Führung Kapital Familieninterne Nachfolge ja ja Familieninterne Geschäftsführungsnachfolge ja nein Fremdmanagement mit Familienkontrolle ja nein Management-Buy-out ja ja Management Buy-in ja ja Verkauf an ein anderes Unternehmen ja ja Asset Deal und Liquidation der Gesellschaft ja teilw. Beteiligung Investor und neues Management ja teilw. Fusion mit anderer Gesellschaft teilw. teilw.

7 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Die sechs Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

8 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich ++++ Timing Nachfolger- profil Einigkeit Familie Finanzen Zukunfts- strategie Eigene Initiative Nachfolger- profil Einigkeit Familie Finanzen Zukunfts- strategie Eigene Initiative Timing Einigkeit Familie Finanzen Zukunfts- strategie Eigene Initiative Timing Nachfolger- profil Finanzen Zukunfts- strategie Eigene Initiative Timing Nachfolger- profil Einigkeit Familie Zukunfts- strategie Eigene Initiative Timing Nachfolger- profil Einigkeit Familie Finanzen Eigene Initiative Timing Nachfolger- profil Einigkeit Familie Finanzen Zukunfts- strategie + Optimale Nachfolge Neustart erschwert Stolperstein Konfusion Verpasste Chancen Frustration Unsicherheit ? ? ? ? ? ?

9 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Die Wertpyramide Der Unternehmenswert soll nie das Ziel sein. Er ist das Ergebnis von einzelnen Massnahmen, wie sich das Unternehmen am Markt positioniert und der Fähigkeit, die Ressourcen optimal zu bündeln.

10 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Leitbild

11 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Leitbild Das Leitbild enthält die langfristig orientierte Formulierung der Geschäftsidee und gibt den Rahmen für die Identität des Unternehmens. Es enthält Aussagen darüber, was das Unternehmen „unternimmt, bzw. „unternehmen“ will, damit es den angestrebten Erfolg erzielen kann.

12 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodell

13 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Das Geschäftsmodell Der schnelle Wandel von Konsumgewohnheiten, Märkten oder Technologien erfordert die Festlegung von Prinzipien und Prozessen, welche sich den erwarteten Veränderungen flexibel anpassen lassen. Die „Spielregeln“ sind die treibende Kraft zur Gestaltung der kompetitiven Fähigkeiten einer Organisation. Das Geschäftsmodell enthält Angaben zur Geschäftslogik und Szenarien, wie das Unternehmen die Zukunft meistern will. Dazu gehören Angaben zu Infrastruktur, Standorte, die Art der Kundenbeziehungen, Fertigungstiefe und Kooperationen. Das Geschäftsmodell gibt dem Leitbild den unternehmerischen Rahmen, wie die zukünftigen Erträge erwirtschaftet werden sollen. Bei der Wahl des optimalen Geschäftsmodells können u.a. folgende Kriterien ausschlaggebend sein: Vertriebsstrategie: Wie werden die Produkte verkauft? Prozessorganisation: Welche Fertigungs- und Logistik-Prozesse werden im eigenen Betrieb erbracht und welche werden ausgelagert?. Organisation: Wird die Infrastruktur gekauft, gemietet, geleast? Welche Standorte werden ausgewählt? In welchem Umfang sollen die Geschäftsprozesse IT-unterstützt und über Internet gesteuert und abgewickelt werden?

14 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen

15 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind ein Bündel von  materiellen und immateriellen Aktiven und Fähigkeiten, welche  unternehmensweit und funktionsübergreifend vorhanden sind,  verschiedene Disziplinen und Technologien integrieren,  eine schwer nachzuahmende Brücke zu den Kunden und deren Bedürfnisse bilden und  einzigartige Kundenvorteile ermöglichen. Kernkompetenzen sind wertvoll, multiplizierbar und mittelfristig nicht substituierbar oder kopierbar. Fehlende Kompetenzen können durch strategische Allianzen erschlossen werden. Beispiele: Branchenkompetenzen Technologiekompetenzen Prozesskompetenzen Fachkompetenzen, z.B. Fertigung, Vertrieb, Logistik Interkulturelle Kompetenzen

16 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie

17 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Strategie Die Strategie definiert die Position des Unternehmens gegenüber den Mitbewerbern. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Strategien zu definieren, mit welchen es die Kauf entscheidenden Erfolgsfaktoren entwickeln kann. Beispiele von Strategien: Kostenführerschaft Produktdifferenzierung Produktdesign Markenführung Systemintegration Schnelligkeit Servicemanagement Sortiment

18 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie Prozesse

19 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Prozesse Prozesse sind die Brücke zwischen Strategie und Tun. Sie übersetzen die Zielsetzungen in tägliche Routinen und orientieren sich an den Aspekten Zeit, Kosten und Qualität. Prozessreengineering bedeutet nicht in erster Linie Rationalisieren und Abspecken, wie oft vereinfachend dargestellt wird. Konsequent angewandt, entwickelt sich die Beherrschung der Prozesse zu einer Kernkompetenz des Unternehmens. Die Wahl der Prozesse entscheidet über den Ressourceneinsatz in allen Bereichen und ist deshalb in hohem Mass erfolgswirksam. Die Wertschöpfung als Differenz zwischen dem Umsatz (Output) und der Einsatz externer Leistungen (Input) hängt im wesentlichen von der Prozessorganisation ab. Beispiele wichtiger Prozesse: Führungsprozesse Innovationsprozesse Logistikprozesse Fertigungsprozesse Vertriebsprozesse Qualitätsprozesse

20 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie ProzesseOrganisation

21 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Organisation In der Organisation werden die Prozesse verankert. Sie gibt Auskunft über die juristische Struktur und den Wertefluss und wer was an welchem Ort macht. Einfache, übersichtliche Strukturen erleichtern die Transparenz und damit die Führung. Die Strukturen haben den Prozessen zu folgen und nicht umgekehrt. Prozessorientierte Organisationen sind effizienter als funktionsorientierte und erlauben schnellere Reaktionen auf Veränderungen des Marktes. Die Grundsätze über die Tätigkeit des Verwaltungsrats und zur verantwortungsvollen Unternehmensführung (Corporate Governance) sind ebenfalls Teil der Organisation. Verschachtelte Organisationsstrukturen reduzieren die Transparenz und schmälern den Unternehmenswert.

22 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie OrganisationProzesseBranchenprofil

23 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Branchenprofil Das Branchenprofil umschreibt die nicht beeinflussbaren Entwicklungen und Spielregeln der Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist. Es ist Teil der gesamtwirtschaftlichen Beurteilung der mittelfristigen Perspektiven. Weltpolitische Entwicklungen, die internationale Wirtschafts- und Zinsentwicklung oder die Preisentwicklung beim Rohöl können eine Rolle spielen. Aus dem Branchenprofil entwickeln sich die Vorgaben für das Geschäftsmodell und die gewählten Wettbewerbsstrategien. Beispiele von branchenrelevanten Kriterien sind: Marktvolumen (Umsatzpotential der relevanten Marktsegmente) Marktwachstum (Makroökonomische Entwicklungstrends) Technologieentwicklungen (Substitutionsgefahr aktueller Technologien) Konsumentenverhalten (Lebenszyklen) Wettbewerbsintensität (Wettbewerbsstrukturen, Marktanteile, Marktstärke) Eintritts- und Austrittsbarrieren (Kriterien für das Wechselverhalten der Kunden) Preissensibilitäten (Beeinflussung des Kaufverhaltens durch Preisveränderungen) Politische Einflüsse (Negativlisten, Lenkungsabgaben, Grenzwerte)

24 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie BranchenprofilOrganisationProzesse Risikoprofil

25 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Risikoprofil Jedes Unternehmen hat Risiken. Mit dem Risikoprofil werden jene Risiken transparent gemacht, welche den Unternehmenserfolg oder sogar den Fortbestand des Unternehmens gefährden können. Auch ganz alltägliche Vorgänge, wie z.B. der Verlust eines Grosskunden, der Konkurs eines strategisch wichtigen Lieferanten oder die Kündigung einer Fremdfinanzierung können ein Unternehmen im Herzen treffen und im schlimmsten Fall zu dessen Liquidation beitragen. Neben der Spezifikation interessieren die Auswirkungen, wenn das Risiko eintritt und welche Massnahmen zu dessen Vermeidung unternommen werden. Beispiele für Risiken sind: Technologierisiken Abwanderungsrisiko von Schlüsselpersonen zur Konkurrenz Verlust eines bedeutenden Kunden Substitutionsrisiko Haftungs- und Vertragsrisiken Prozessrisiken Finanzierungsrisiko Reputationsrisiko

26 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie BranchenprofilOrganisationProzesse RisikoprofilFinanzdaten

27 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Finanzdaten Die Finanzdaten sind das wertmässige Spiegelbild des Businessplans. Alle Zahlen sind mit den vorangegangenen Informationen (Märkte, Kunden, Prozesse, Organisation, usw.) zu synchronisieren und widerspruchsfrei darzustellen. Ist eine der Wettbewerbsstrategien beispielsweise das Servicemanagement, ist die Organisation danach auszurichten und die entsprechenden Kosten sind im Finanzplan einzustellen. Oder wenn sich das Unternehmen einer aggressiven Innovationsstrategie verschreibt, dürfen die dafür notwendigen Investitionen nicht vergessen werden. Markterschliessungen in Asien wirken unglaubwürdig, wenn dafür nur minimale Kosten geplant werden. Planungslücken oder nicht dokumentierte Annahmen stellen den Plan in Frage. Das Zahlenwerk soll sich auf das Wesentliche beschränken. Der Finanzplan ist die Grundlage für die Unternehmensbewertung.

28 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich LeitbildGeschäftsmodellKernkompetenzen Strategie BranchenprofilOrganisationProzesse RisikoprofilFinanzdaten Unternehmens- wert

29 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Bandbreite Unter- nehmens- wert MBI- Discount Finanz- Investor Kontroll- prämie Strate- gischer Investor Synergie- Prämie MBO- Discount Familien- Discount Zu erzielender Preis, in Abhängigkeit der gewählten Verkaufsstrategie

30 FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Hard and soft factors Der Erfolg eines Unternehmens hängt nur zu einem geringen Teil von den harten Faktoren ab. Den Hauptanteil am Erfolg haben jedoch die weichen Faktoren. Als „hart“ bezeichnet man Gebäude, Maschinen, Vorräte, aber auch die flüssigen Mittel auf der Bank. Die harten Faktoren sind in der Bilanz aktiviert. Sie zählen zum finanziellen Kapital. „Weich“ sind die Marken, die Vertriebsorganisation, das Know-how, die Prozesse, die Kultur. Diese sind nicht oder nur zu einem geringen Teil in der Bilanz aktiviert. Die Summe aller weichen Faktoren werden im intellektuellen Kapital zusammengefasst.


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