Nick Kratzer Zielvereinbarungen als Instrument der Leistungspolitik

Präsentation zum Thema: "Nick Kratzer Zielvereinbarungen als Instrument der Leistungspolitik"—  Präsentation transkript:

1 Nick Kratzer Zielvereinbarungen als Instrument der Leistungspolitik
Referat im Forum 3 der Tarifpolitischen Konferenz der IG Metall, Mannheim, Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

2 Gliederung 1. Einleitung 2. Zum Hintergrund: Wandel der Arbeits- und Leistungsbedingungen 3. Zielvereinbarungen: Ein Instrument mit vielen Facetten 4. Mit Zielvereinbarungen (im Angestelltenbereich) Leistungspolitik machen? Fragestellung und Konzept des Forschungsprojekts Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

3 Projektdurchführung: ISF München
1. Einleitung Anlaß: HBS-Projekt „Zur Wirksamkeit neuer Instrumente der Leistungsregulierung (Zielvereinbarungen) im Angestellten- bzw. Zeitlohnbereich“ Start: Oktober 2005; Abschluß: September 2007 Begleitforschung zu ERA Projektdurchführung: ISF München Zum Institut Bisherige Forschung als Ausgangspunkt Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

4 Leitfragen des Projekts
Gelingt es mit der Regulierung von Zielvereinbarungen in ERA interessenpolitisch (Neu)Land zu gewinnen bei der Regulierung und Begrenzung des wachsenden Leistungsdrucks und bei der kollektiven Unterstützung individuellen Interessenhandelns insbesondere im Angestellten- bzw. Zeitlohnbereich? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

5 2. Zum Hintergrund: Wandel der Arbeits- und Leistungsbedingungen
Wachsender Zeit- und Leistungsdruck Neue Steuerungs- und Organisationsformen von Arbeit Anforderungen und neue Bedingungen für Interessenpolitik Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

6 Wachsender Zeit- und Leistungsdruck
Eindeutiges Ergebnis vieler Untersuchungen: Der Zeit- und Leistungsdruck nimmt zu: Qualitative Befunde: “Das Leben ist schon ein bißchen härter geworden. Wenn ich zehn Jahre zurückdenke, ... da ging es ja gegen heute gemütlich zu” (Arbeiter, EVA-Studie) “Oder auch, daß wir nachmittags mal oder mittags in den Park gegangen sind ... das geht seit Jahren nicht mehr, einfach weil der Zeitdruck da ist, weil – also die Arbeit hat eine andere Dimension bekommen” (Angestellte, EVA-Studie) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

7 Wachsender Zeit- und Leistungsdruck - quantitativ:
54% aller Beschäftigten machen im Jahr 2003 „regelmäßig“ Überstunden (1989: 35%) (Quelle: Arbeitszeit 2003; Bauer u.a. 2004, S. 46). Für 31% der Erwerbstätigen trifft voll zu, daß ihre Arbeit durch ein hohes Maß an Streß gekennzeichnet ist, für 51% trifft das teilweise zu. (Quelle: SOEP; European Foundation 2005) Für Betriebsräte und Vertrauensleute war die Erhöhung des Leistungsdrucks das wichtigste Thema der letzten Jahre; Bei den wichtigsten „Einflußfaktoren“ nennen fast alle die Zunahme des Termin- und Zeitdrucks. (Quelle: ISF-Sprockhövel-Befragung 2005; vgl. auch WSI-Betriebsrätebefragung) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

8 Neue Steuerungs- und Organisationsformen von Arbeit
Hintergrund: „Vermarktlichung“: Der wachsende Marktdruck auf die Unternehmen soll unmittelbarer an die Beschäftigten weitergegeben werden. Indirekte Steuerung: Selbstorganisation in fremdbestimmten Rahmenbedingungen Ergebnisorientierung: Das Ergebnis (im Zweifel: der Markterfolg) ist entscheidend, nicht der Aufwand. Diskursive Koordinierung: Anweisungen und Vorgaben werden ergänzt/ersetzt durch Aushandlung und Abstimmung Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

9 Neue Anforderungen und Bedingungen für Interessenvertretung
Begrenzung des wachsenden Leistungsdrucks; Schutz vor der Maßlosigkeit des Marktes Neue Bedingungen: Individuen als Akteure der Arbeitsgestaltung und der Aushandlung von Leistungsbedingungen (und Entgeltgestaltung) Individuelle Interessen und Durchsetzungsfähigkeit als Bezugspunkt kollektiver Regulierung Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

10 3. Zielvereinbarungen: Ein Managementinstrument mit vielen Facetten
Warum Auseinandersetzung mit dem personalpolitischen Instrument Zielvereinbarung? Wachsende Bedeutung als leistungs- und entgeltpolitisches Instrument Korrespondenz mit den neuen Steuerungs- und Organisationsformen: (Auch) mit Zielvereinbarungen sollen Marktanforderungen unmittelbarer in individuelle Handlungsorientierungen transformiert werden Leistungspolitisch (wieder) (Neu)Land gewinnen: Regulierung/Begrenzung der Leistungsbedingungen insbesondere im Angestellten-/Zeitlohnbereich? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

11 Zielvereinbarungen: Herkunft
Aus den USA (50er Jahre): „Management-by-Objectives“ („Führen durch Ziele“): Ableitung von Teil- und Unterzielen aus übergeordneten Unternehmenszielen (Weiter-)Entwicklung des „Führens durch Ziele“: Motivations- und Personalentwicklungsinstrument (hauptsächlich Führungskräfte) Seit ca. 80er Jahren vermehrt Einsatz in deutschen Firmen (v.a. in Großbetrieben und ausgerichtet auf Führungskräfte) Zugleich Kontroll- und Führungs- sowie Motivations- und /Beteiligungsinstrument Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

12 Zielvereinbarungen: Entwicklungstendenzen
Zunehmende Ausweitung auf Tarifbeschäftigte Zunehmender Einsatz auch als Instrument der Leistungs- und Lohnpolitik Ursachen: „Renaissance“ von Leistungspolitik und Leistungsanreizen Paßfähigkeit zu neuen Steuerungs- und Organisationsformen: „Tut, was ihr wollt, aber erfüllt die Ziele“ Motivations- und Beteiligungsinstrument: „Commitment“ Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

13 Konstruktionselemente von Zielvereinbarungen
In der Praxis große Vielfalt Drei allgemeine Konstruktionselemente: Konkretisierung von Unternehmenszielen als Teil- und Unterziele und Übertragung der Verantwortung für die Zielerreichung (Gemeinsame) Vereinbarung und Festschreibung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Untergebenen für eine bestimmte Periode Überprüfung und (gemeinsame) Bewertung der Zielerreichung nach Ablauf der Periode und Festlegung neuer Ziele Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

14 Zielvereinbarungen - Grundsätze
Smart-Regel: S chriftlich fixiert, präzise und klar M essbar, d.h. in Zahlen ausdrückbar, nachvollziebar und überprüfbar A nspruchsvoll, d.h. eine Herausforderung darstellen, aber dennoch R ealistisch und erreichbar T erminiert, d.h. auf einen konkreten, festen Zeitraum bezogen sein. (nach: Breisig 2003, S. 23) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

15 Zielvereinbarungen - Differenzierungskriterien
Zielvorgaben oder Zielvereinbarung? Ein Ziel oder mehrere Ziele? Dauer der Zielvereinbarungsperiode Quantitative und/oder auch qualitative Ziele? Entgeltrelevant oder Nicht-Entgeltrelevant? Grad der “Konsensorientierung”? Formalisierte Verfahren bei Problemen? Individuelle und/oder kollektive Ziele? Individuen und/oder Gruppen? Zwischen- und/oder Endprüfung der Zielerreichung? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

16 Zielvereinbarungen - Verbreitung
Generell: Kaum Zahlen über die Verbreitung In Unternehmen der Branchen Metall/Elektro, Textil/Bekleidung und Banken werden: in 11 % der Unternehmen Un- und Angelernte, in 24 % der Unternehmen Facharbeiter in 40 % der Unternehmen technische Angestellte und in 67% der Unternehmen Führungskräfte von Zielvereinbarungen erfasst. 85% der befragten Manager erwarteten, daß Zielvereinbarungen immer wichtiger werden. (Bahnmüller 2002, S. 52) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

17 Zielvereinbarungen - Verbreitung
In der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie haben 36% der befragten Unternehmen Zielvereinbarungen eingeführt oder zumindest damit “experimentiert”, halten 51% Zielvereinbarungen für “künftig wichtig” und werden in 60% den Betriebe mit Zielvereinbarungen auch Angestellte und in 49% auch Arbeiter in Zielvereinbarungssysteme einbezogen (Hinke 2003, S. 378ff.) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

18 Zielvereinbarungen - Wirkungen
Generell: Keine einheitliche Einschätzung der Wirkungen Gründe: Sehr unterschiedliche Ausgestaltung in der Praxis Noch relativ wenig Forschung zu den Wirkungen Auch die Unternehmen wissen in der Regel nicht wirklich, ob sich die Einführung von Zielvereinbarung “lohnt”. Der Effekt von Zielvereinbarungen kann kaum isoliert betrachtet werden. Unterschiede in der Management- und in der Betriebsrats- oder Beschäftigtenperspektive Fazit vieler Studien: Ambivalenz (Chancen und Risiken) Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

19 Zielvereinbarungen - Chancen
Unter bestimmten Voraussetzungen können Zielvereinbarungen Motivation, Identifikation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft fördern und damit zur Arbeitszufriedenheit beitragen, direkte Beteiligung ermöglichen und Autonomie erhöhen, die persönliche Entwicklung und Qualifizierung fördern, durch die Messung der Ziele die Objektivität der Beurteilung und Entgeltbestimmung erhöhen, durch die klar und “öffentlich” fixierten Ziele Willkür der Vorgesetzten eindämmen. Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

20 Zielvereinbarungen - Risiken und Probleme
„Banalisierung“ Komplexerer Tätigkeiten Fehlsteuerung durch Behelfskonstruktionen Kurzfristorientierung durch Konzentration auf kurzfristige, gut erfassbare Ziele Individualisierungsfalle: Geringe oder keine Beeinflussbarkeit durch die Beschäftigten Leistungsintensivierung durch Zwang zur „Herausforderung“ Keine wirklichen Beteiligungschancen Fehlende oder asymmetrisch gestaltete Regulierung des Konfliktfalls Zunehmende Ungleichheit Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

21 Zielvereinbarungen - Zwischenfazit
Zielvereinbarungen sind bislang vor allem ein Instrument der Unternehmen Mit Sicherheit wachsende Bedeutung auch als leistungs- und entgeltpolitisches Instrument Zielvereinbarungen sind Teil eines umfassenderen (neuen) Systems der Steuerung und Organisation von Arbeit Ambivalente Einschätzungen der Wirkung: Prinzipielle Ambivalenz des Instruments - auf die (Aus-)Gestaltung und die Rahmenbedingungen kommt es an. Sind die Risiken „nur“ ein Gestaltungs- und Regulierungsproblem (bzw. ein Problem „falscher“ oder fehlender Regulierung)? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

22 4. Ausgangspunkt, Fragestellung und Design des Forschungsprojekts
Ausgangspunkt: ERA und Zielvereinbarungen Fragestellungen: Neue Möglichkeiten der Begrenzung von Leistungsdruck (und der Mobilisierung?) im Angestelltenbereich Forschungsdesign Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

23 Ausgangspunkt: ERA und Zielvereinbarungen
Bislang keine flächendeckende tarifvertragliche Regulierung von Zielvereinbarungen Gründe: ZV bislang meist nicht entgeltrelevant ZV bislang oft außertariflich Beschäftigte Regelungen bislang nur bei entgeltrelevanten Zielvereinbarungen in Haustarifverträgen und Betriebsverenbarungen Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

24 Ausgangspunkt: ERA und Zielvereinbarungen
Mit ERA erstmals flächendeckende tarifvertragliche Regelung von Zielvereinbarungen in der Metall- und Elektroindustrie Neugestaltung der Entgeltgrundsätze, hier insbesondere: Verhältnis von Grundentgelt und variablem Entgelt Leistungsentgeltbestimmung Tarifierung des “Zielentgelts”. Zielsetzung: Durch Leistungsentlohnung verbesserte Chancen der Regulierung der Arbeits- und Leistungsbedingungen – und zwar insbesondere im Angestelltenbereich Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

25 Ausgangspunkt: ERA und Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen sind ... ... nur eines von vielen ERA-Themen und ... nur eine von mehreren (möglichen) Formen der Regulierung des Leistungsentgelts Bedeutung von Zielvereinbarungen bei der ERA-Umsetzung unterschiedlich Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

26 Fragestellungen des Forschungsprojekts
Generell Fragestellungen: Gelingt es, das Instrument Zielvereinbarungen für die Begrenzung von Leistungsanforderungen zu „instrumentalisieren“? und: Läßt sich mit dann mit Zielvereinbarungen der zunehmende Leistungsdruck begrenzen - oder trägt dieses Instrument zur Erhöhung des Leistungsrucks bei? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

27 Fragestellungen des Forschungsprojekts
Konkretisierung der generellen Fragestellungen in drei Projektschwerpunkten: Regulierung und Umsetzung von Zielvereinbarungen in der betrieblichen Praxis Betriebliche Akteure der Umsetzung Wirkung von Zielvereinbarungen für die Leistungssteuerung Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

28 Projektschwerpunkt: Regulierung und Umsetzung
Behandlung und Bedeutung von Zielvereinbarungen in den unterschiedlichen Tarifverträgen Bedeutung von Zielvereinbarungen im Angestellten- bzw. Zeitlohnbereich Konkrete Umsetzungsprozesse in ausgewählten Betrieben Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

29 Betriebliche Akteure der Umsetzung
Im Hinblick auf die Einführung und Regulierung von Zielvereinbarungen wollen wir von den Akteuren erfahren: Betriebsräte: Strategien und Zielsetzungen, Unterstützungsbedarf, Erfahrungen und Beurteilung der Umsetzung Beschäftigte: Wahrnehmungen und Beurteilung, Kompetenzanforderungen und Unterstützungsbedarf Management: Strategien, Erfahrungen und Problemwahrnehmungen Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

30 Wirkung von Zielvereinbarungen für die Leistungssteuerung
Stellenwert von Zielvereinbarungen für die Arbeits- und Leistungsbedingungen im betrieblichen Kontext (Personalentwicklung, Unternehmenssteuerung u.a.)? Stellenwert von „Zielen“ für die Handlungsorientierungen der Beschäftigten Erhöhung von Beteiligung und Veränderung von Einstellungen? Ausweitung oder Begrenzung des Leistungsdrucks? Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

31 Sichtung und Auswertung von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen
Forschungsdesign Sichtung und Auswertung von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen Zentrales Instrument: Betriebsfallstudien Expertengespräche mit Betriebsräten und Management Beschäftigteninterviews Gruppendiskussionen Auswahl der Fallstudien v.a. abhängig vom Stand der ERA-Umsetzung, insbesondere natürlich von der Umsetzung von Zielvereinbarungen Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,

32 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Dr. Nick Kratzer ISF München, Jakob-Klar-Str. 9, 80796 München, Dr. Nick Kratzer: Zielvereinbarungen; Mannheim,