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Mag. Karin Kilian1 Unternehmensführung Ziele: …den Managementprozess verstehen können …Unternehmenskonzepte kennen …sachbezogene Managementaufgaben verstehen.

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Präsentation zum Thema: "Mag. Karin Kilian1 Unternehmensführung Ziele: …den Managementprozess verstehen können …Unternehmenskonzepte kennen …sachbezogene Managementaufgaben verstehen."—  Präsentation transkript:

1 Mag. Karin Kilian1 Unternehmensführung Ziele: …den Managementprozess verstehen können …Unternehmenskonzepte kennen …sachbezogene Managementaufgaben verstehen …personenbezogene Managementaufgaben verstehen

2 BVW 3. Jahrgang2 Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines Unternehmens haben und warum?

3 BVW 3. Jahrgang3 Unternehmensführung/ Management Zielorientierte Gestaltung Steuerung Entwicklung eines Unternehmens Lösung vielfältiger Probleme im Unternehmensgeschehen Wandlung  Changemanagement Institutionelle Unternehmensführung Funktionale Unternehmensführung

4 BVW 3. Jahrgang4 Institutionelle Unternehmensführung U- Leitung Bereichsleitung Gruppenleitung Ausführung Führungs- ebenen „Leanmanagement“ = wenig Führungsebenen (flache Organisation)

5 BVW 3. Jahrgang5 Qualifikation einer Führungskraft Fachkompetenz (Fachwissen) Führungskompetenz (Kommunikation, Motivation) Emotionale Kompetenz (wie jmd. mit sich selbst umgeht) Soziale Kompetenz (wie jmd. mit anderen umgeht – „Empathie“

6 BVW 3. Jahrgang6 Führungsaufgaben Sachbezogene Aufgaben Ziele vereinbaren Maßnahmen zur Erreichung planen, entscheiden, Durch- führung organisieren Ergebnisse kon- trollieren und beurteilen Personenbezogene Aufgaben Kommunikation Motivation Lob Kritik Anreize schaffen Intrinsische/extrinsische Motivation

7 BVW 3. Jahrgang7 Managementkreis Ziele vereinbaren organisieren planen und entscheiden kontrollieren beurteilen Kommunikation, Motivation

8 BVW 3. Jahrgang8 Unternehmenskonzepte Marktorientierte Unternehmensführung Qualitätsorientierte Unternehmensführung Ökologieorientierte Unternehmensführung Wertorientierte Unternehmensführung Shareholder-Value-Ansatz Balanced-Scorecard-Ansatz Internationale Unternehmensführung

9 BVW 3. Jahrgang9 Sachbezogene Aufgaben Voraussetzungen, dass sachbezogene Aufgaben erfolgreich erfüllt werden können: Vision, Mission, Leitbild, U-Kultur bilden einen Führungsrahmen Unternehmensziele und Bereichsziele (wo wollen wir hin?) Unternehmensstrategie (wie gehen wir vor?) Organisationsstruktur (Aufgaben- und Kompetenzverteilung) Kontroll- und Beurteilungssystem

10 BVW 3. Jahrgang10 Die Vision Vorstellungsbild der angestrebten Zukunft (5-10 J.) Emotional So formuliert, als ob es schon eingetreten wäre. Detaillierte Vorstellung der Zukunft des Unternehmens, einzigartig, unverwechselbar. Produkt-Markt-Konzeptionen Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren Grundlage: Analyse, Prognosen (z.B. Szenario- technik)

11 BVW 3. Jahrgang11 Die Mission Was wollen wir? Wozu sind wir da? Was ist die Aufgabe des Unternehmens in der Gesellschaft? Wie wollen wir gesehen werden? Findet sich im Unternehmensleitbild wieder.

12 BVW 3. Jahrgang12 Das Unternehmensleitbild Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Wie geht man im Unternehmen miteinander, mit den Kunden und mit den Lieferanten um? Einstellung des Unternehmens in Bezug auf Umwelt, wirtschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung Corporate Identity

13 BVW 3. Jahrgang13 Corporate Identity (CI) = Das nach innen und nach außen schlüssig dargestellte Selbstverständnis des Unternehmens. CD: Corporate Design (Logo, äußeres Erscheinungsbild) CB: Corporate Behaviour (Verhalten) CC: Corporate Communication

14 BVW 3. Jahrgang14 Mission/Vision-Beispiele Mission Das ART DECO HOTEL MONTANA ist Inbegriff für herausragende Hotellerie, für Individualität und für Lebensgefühl. Das spezielle Ambiente und unsere motivierten Mitarbeiter setzen Maßstäbe in innovativer und dynamischer Hotellerie. Wir verpflichten uns täglich aufs Neue zu "business excellence" und teilen mit unseren Gästen die Leidenschaft für die Suche nach dem, was ein Hotelerlebnis einzigartig und damit erfolgreich macht. Vision: Wir wollen bis 2008 mit einem gesundheitsbetonten F&B-Angebot als erlebnisreichster Gastronomiebetrieb unserer Kategorie im Einzugsbereich gelten. Mission: Unser geschultes Team garantiert mit höchsten Standards in Produktion und Service und einem flexiblen F&B-Angebot unseren Gästen gastronomische Erlebnisse.

15 BVW 3. Jahrgang15 Unternehmenskultur Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit des Unternehmens prägen. Wie wird die Vision, das Leitbild gelebt? Unternehmensgrundsätze/Führungsgrund- sätze (wie sollen sie gelebt werden?)

16 BVW 3. Jahrgang16 U-Grundsätze des „Schindlerhofs“ zum Thema Mitarbeiterorientierung Wir verfolgen gemeinsame und gemeinsam erarbeitete Unternehmensziele. Daher beschäftigen wir in allen Bereichen die besten und fähigsten Mitarbeiter der gesamten Branche. Freundlichkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und Fachwissen sind beispielhaft. Da alle Mitunternehmer/innen mit am Erfolg des Unternehmens teilhaben, erzielen sie höchste Anerkennung und Einkommen. Bei Auswahl und Schulung unserer Lehrlinge legen wir elitäre Maßstäbe an. Jedes Teammitglied erhält die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterbildung. Somit wird das Unternehmen zur geistigen Heimat, in der alle Mitunternehmer/innen ihre Persönlichkeit entfalten und persönliche Nutzen ziehen können!

17 BVW 3. Jahrgang17 Weitere Begriffe Unternehmensziele: qualitativ, quantitativ, messbar Strategien: Handlungsanweisungen, wie und mit welchen Ressourcen die Ziele erreicht werden sollen? Werbeslogan: soll kurz und bündig ein Produkt/eine Dienstleistung dem Kunden schmackhaft machen

18 BVW 3. Jahrgang18 Führung mit Zielen – Ziele vereinbaren Zielsystem einführen Ziele MIT Mitarbeitern vereinbaren Durch die Art der Führung dafür sorgen, dass die Ziele erreicht werden (Grundsatzgespräch)

19 BVW 3. Jahrgang19 Das Zielsystem Geschäfts- führung Bereich A Stelle 1Stelle 2Stelle 3 Bereich BBereich C Unternehmensziele Bereichssziele Stellenziele

20 BVW 3. Jahrgang20 Das Zielsystem Oberziel = von Unternehmensleitung gesetzt Abgeleitete Ziele = vom Oberziel abgeleitete, arbeitsfähige, messbare und verifizierbare (überprüfbare) Teilziele Oberziel – Umsatzsteigerung um mindestens 5 %/Jahr Abgeleitete Ziele Maßnahmen und Mittel Abteilung (wer?) Termin (wann?) Pro Markt mindestens 5 neue Kunden mit 5% US- Anteil Neue Kunden akquirieren AußendienstAb sofort

21 BVW 3. Jahrgang21 Dadurch wird Folgendes erreicht: Jahresziele bestimmen in Form von Monatszielen die Aktivitäten der Mitarbeiter Unvollständige, überflüssige Jahresziele werden eliminiert oder ergänzt Jeder MA hat eine kfr. Ergebniskontrolle, Selbststeuerung Vorgesetzte haben Unterlagen zur Kontrolle und jährlichen Leistungsbeurteilung

22 BVW 3. Jahrgang22 Phasen der Zielvereinbarung Persönliche Ziele sollten sich im Rahmen der Sachziele erreichen lassen! Vorbereitungsphase Verhandlungsphase Abstimmungsphase Genehmigungsphase Kontrollphase Auswertungsphase

23 BVW 3. Jahrgang23 Grundsatzgespräch 1 x pro Jahr Leistungsbeurteilung des abgelaufenen Jahres Gemeinsame Festlegung der Ziele für kommendes Jahr Überprüfung der ablauforganisatorischen Verhältnisse (Funktionendiagramm)

24 BVW 3. Jahrgang24 Planen und Entscheiden Planen: gedankliches vorwegnehmen verschiedener Maßnahmen zum Erreichen der Unternehmensziele Entscheiden: Beurteilen der verschiedenen Maßnahmen und Auswahl der voraussichtlich am besten geeigneten.

25 BVW 3. Jahrgang25 Vision Was wollen wir bis wann erreichen? Mission Was ist unser Auftrag? Ziele Strategische Planung HandlungspläneRessourcen Umwelt, Mitbewerber,.. Rückwirkungen aus operativer Ebene Übergang zur operativen Planung Externe Analyse Interne Analyse

26 Strategische Planung Externe Analysen: Welche Chancen, welche Risiken ergeben sich aufgrund des unternehmerischen Umfeldes? (ökonomisches, technologisches, soziales und ökologisches Umfeld) Branchenanalyse: Bedrohung durch Mitbewerber? Verhandlungsstärke der Kunden? Bedrohung durch Ersatzprodukte/ –leistungen? Verhandlungsstärke der Lieferanten? BVW 3. Jahrgang26

27 Strategische Planung Interne Analysen: Stärken-/Schwächen-Profil SWOT-Analyse BVW 3. Jahrgang27 Stärken (S)Schwächen (W) Risiken (T)Chancen (O) Interne Analyse Externe Analyse

28 BVW 3. Jahrgang28 Strategien Legen langfristigen Entwicklungsrichtungen des Gesamtunternehmens, seiner Märkte und Produkte fest Strategien sind streng vertraulich Bsp: Investitionen an einem bestimmten Standort, Entscheidung, ob en Markt bearbeitet werden soll,…

29 BVW 3. Jahrgang29 Einteilung von Strategien Organisatorischer Geltungsbereich: Unternehmensstrategien,… Funktionsbereich: Absatzstrategien, Produktionsstrategien, Finanzierungsstrategien,… Regionaler Geltungsbereich: lokale, multinationale, globale Strategien,..

30 BVW 3. Jahrgang30 Absatzstrategien als Grundtypen von Strategien Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter Portfolio-Strategien gemeinsam mit Produktlebenszyklus Wachstumsstrategien Mit welchen Produkten will das Unternehmen auf welchen Märkten wachsen?

31 BVW 3. Jahrgang31 Wettbewerbsstrategien (nach Porter) Strategische Maßnahmen, mit dem Ziel, gefestigte Wettbewerbspositionen zu schaffen. Strategie der Kostenführer- schaft Absatz großer Mengen, Fixkosten- degression Differenzierungs- strategie Produkt mit einzigartigen Merkmalen, Qualität, Innovation Konzentrations- strategie Konzentration auf Produkte oder Märkte (Nischenpolitik)

32 BVW 3. Jahrgang32 Portfoliostrategie /-analyse Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? niedrighoch Strategische Geschäftsfelder

33 BVW 3. Jahrgang33 Fragezeichen Einführungsphase Hohe finanzielle Mittel Wachstumsstrategie oder Rückzugsstrategie Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? niedrighoch

34 BVW 3. Jahrgang34 Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? niedrighoch Stars In Wachstumsphase Hohe finanzielle Mittel, die sie selbst erwirtschaften Marktanteil halten oder etwas ausbauen

35 BVW 3. Jahrgang35 Milchkühe Späte Wachstums- phase/Reifephase Erwirtschaften Überschüsse Gewinne abschöpfen Geringe Rückgänge akzeptieren Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? niedrighoch

36 BVW 3. Jahrgang36 Armer Hund Späte Reifephase, Rückgangsphase Weder Gewinne noch Verluste Könnten Fragezeichen werden – investieren Negative Aussichten - Rückzug Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? niedrighoch

37 BVW 3. Jahrgang37 Entscheidungen treffen intuitiv rational

38 BVW 3. Jahrgang38 Instrumente der rationalen Entscheidungsfindung Scoring-Methode Kriterien (mit Gewichtung), Multiplikation = Ergebnis Modell AModell B KriterienGewichtungPunkteErgebnisPunkteErgebnis Kosten50%6342 km-Stand30%30,982,4 Alter10%10,170,7 Farbe10%90,910,1 100%1-10 P.4,9 5,2

39 BVW 3. Jahrgang39 Organisation = alle Maßnahmen zur Erzielung eines planmäßigen Zusammenwirkens aller Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele. Aufbauorganisation (  Organigramme, Stellenbeschreibungen) Ablauforganisation (=Prozessorganisation)

40 BVW 3. Jahrgang40 Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen Hoteldirektor (General Manager) Beherbergung (Residentmanager) Rezeption (Front-Office) Reservierung (Reservation) Etage (Housekeeping) F&B (F&B-Manager) Küche Restaurant Bar

41 BVW 3. Jahrgang41 Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen Hoteldirektor (General Manager) Beherbergung (Residentmanager) Rezeption (Front-Office- Manger) Rezeptionistin Nachtportier Kalssier Controller

42 BVW 3. Jahrgang42 Aufbauorganisation Elemente Stelle Aufgaben, die 1 Person zugeordnet sind Stellenbeschreibung Liste aller Aufgaben, Unterordnung, Überordnung, Anforderungen Abteilung alle Stellen unter einheitlicher Führung

43 BVW 3. Jahrgang43 = Graphische Darstellung der Aufbauorganisation Elemente: Stelle: führt aus, empfängt Weisungen Instanz: übergeordnet, hat Weisungsbefugnis Verbindungslinien: Weisung, Information keine Entscheidungsbefugnis Aufbauorganisation Organigramm Rezeptionist Front-Office-Manger

44 BVW 3. Jahrgang44 Aufbauorganisation Organigramme Einlinienfunktionale Organisationsform Stablinienfunktionale Organisationsform Mehrlinienfunktionale Organisationsform Divisionale Organisationsstruktur od. Spartenorganisation Matrixorganisation

45 BVW 3. Jahrgang45 Einliniensystem Funktionsbereiche Funktionen der Stelleninhaber = Grundlage für Gliederung der Orga- nisation Jeder MA hat nur 1 Vorges. – klare Abgrenzungen Kompetenzen/Verantwort- ung bei Instanzen Überlastung der Führungs- kräfte (mangelnde Delegation) U-Leitung Einkauf Stelle Verkauf Stelle

46 BVW 3. Jahrgang46 Stabliniensystem Bildung von beratenden, informierenden, kontrollierenden Spezialeinheiten Entlastung der Führungskräfte Kompetenzüberschreitung des Stabes mögl. Informelle Macht von Stäben durch Info- Vorsprung gegenüber Entscheidungsträgern U-Leitung Einkauf Stelle Verkauf Stelle Stab

47 BVW 3. Jahrgang47 Mehrliniensystem Mehrfachunterstellungen, Stäbe übernehmen manchmal Linienfunktion Geringe Gefahr der fachlichen Überforderung der Vorgesetzten (durch Stäbe) Kompetenzüberschneidungen zw. Haupt- und Fachvor- gesetztem Größere Dynamik der Führungskräfte Probleme bei Abgren-zungen, Weisungen, Konfliktpotential Überforderung der MA Stab

48 BVW 3. Jahrgang48 Spartenorganisation Sparten nach Objektprinzip Je Sparte eigene Funktionsbereiche Größeres Gewicht auf Sparteninteresse Gefahr der Isolierung der Sparten Doppelarbeit in Funktionsberechen Mangelnde Koordination zwischen Sparten Zentralabteilungen: Personalwesen, Verwaltung, Finanzierung,... Zentral- abt.

49 BVW 3. Jahrgang49 Matrixorganisation Gliederung nach Objekt-/ Funktionsprinzip Tendenz zur Zentralisierung von Funktionsbereichen an Spitze Flexibler, anpassungsfähiger Gefahr eines organisator. Durcheinander Verzögerung von Entscheidungsprozessen U-Leitung Personal- wesen Produkt- politk Sparte A Sparte B Verwalt. A Vertrieb A Verwalt. B Vertrieb B

50 BVW 3. Jahrgang50 Ablauforganisation (Prozessorganisation) … regelt längerfristig, wie Arbeitsabläufe bzw. Geschäftsprozesse zw. den Abteilungen und Stellen zu erledigen sind. Sie regelt: Aufteilung der Arbeit (wer macht was, wann, wo?) Gliederung der Arbeitsabläufe (Gesamtprozess wird zerlegt in Teilprozesse) Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen (Intranet, Formulare, wer informiert wen?)

51 BVW 3. Jahrgang51 Vorteile einer guten Prozessorganisation: Kostenersparnis Zeitersparnis Qualitätsverbesserung Hilfsmittel = Aufgabenfolgepläne (siehe B. S. 34)

52 BVW 3. Jahrgang52 Aufgabenstellung: Entwickelt selbst einen Aufgabenfolgeplan seitens des Hotels für eine Reservierung eines Gastes.

53 BVW 3. Jahrgang53 Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Von der funktionalen zur Spartenorganisation Von der Hierarchie zur Heterarchie (Netzwerkmodell – keine Trennung zw. lenkenden u. gelenkten Teilen) Von der Delegation von Arbeit zur Delegation von Kompetenzen Vom rigiden Ordnungssystem zum Chaosmanage-ment Vom Organ zum Organismus (hin zum Leanmanagement) Formelle/informelle Organisation DAS GANZE IST MEHR ALS DIE SUMME SEINER TEILE !!!

54 BVW 3. Jahrgang54 Kontrolle und Leistungsbeurteilung Voraussetzung dafür sind eindeutig und messbar formulierte Ziele!!! Verantwortungsbereiche von Mitarbeiter und Führungskraft Mitarbeiter: Handlungs- und Entscheidungsverant- wortung Führungskraft: Führungsverantwortung (für Qualifikation seiner MA, ihre Unterweisung und Information, ihre Kontrolle und Beurteilung)

55 BVW 3. Jahrgang55 Begriffe Kontrolle: Feststellen der Abweichung von Plan- und Istzustand Controlling: Steuern und regeln. Teilfunktion der Unternehmensführung. Revision: Nachträgliche, kritische Prüfung durch Personen, die außerhalb des geprüften Bereiches stehen.

56 BVW 3. Jahrgang56 Grundsätze der Kontrolle Kontrolle hat nichts mit Misstrauen zu tun Durch Delegation werden Aufgaben und Verantwortung dem MA anvertraut – prüfen, ob Vertrauen gerechtfertigt war. Ist bei gewissenhafter Arbeit motivierend! Kontrollen müssen systematisch vorgenommen werden.

57 BVW 3. Jahrgang57 Bei Kontrollen ist zu beachten… dass festgelegt ist, was kontrolliert wird (Basis sind immer die delegierten Aufgaben, Ziele, Richtlinien,…) dass festgelegt wird, was genau kontrolliert werden muss und was sich automatisch ergibt dass Schwerpunkte festgelegt werden (besonders wichtige od. gefährliche Aufgaben bzw. Ziele)

58 BVW 3. Jahrgang58

59 BVW 3. Jahrgang59 Stichprobenkontrolle MA wird über Ziel der Stichprobenkontrolle informiert Entsprechend dem Kontrollplan (was, wie, wann), wird MA überraschend kontrolliert Bei Kontrolle wird so wenig wie mögl. in Arbeitsvorgang eingegriffen Besonderheiten des MA werden berücksichtigt Vorgang wird vollständig geprüft MA hat anschließend die Gelegenheit sich zu äußern Kontrolle wird nicht zur Durchsetzung der eigenen Vorstellungen missbraucht Konsequenzen werden gezogen Wesentliche Ergebnisse werden notiert Neuerlicher Kontrolltermin wird festgelegt.

60 BVW 3. Jahrgang60 Ergebniskontrollen Welches Ergebnis wird erwartet - Schaffung klarer Maßstäbe Besprechung mit Mitarbeitern Zeitintervalle für Ergebniskontrollen festlegen Zeitpunkt der Kontrolle MA mitteilen und MA bitten alle erforderlichen Unterlagen bereitzuhalten Kontrolle durchführen Ergebnisse sorgfältig auswerten Konsequenzen daraus ziehen Wesentliche Ergebnisse festhalten

61 BVW 3. Jahrgang61 Kontrollgespräche Führungskraft ist zur Kontrolle verpflichtet!!! Wohlwollende Grundhaltung, nicht Fehlersuche sondern Positives würdigen MA nicht auffordern, Fehler von sich aus einzugestehen MA nicht überrumpeln Führungskraft sollte offene Fragen stellen (nicht Suggestiv- oder Fangfragen)

62 BVW 3. Jahrgang62 Kontrolle Kontrolle ist nie Selbstzweck! Die wirtschaftlichen Aspekte müssen dabei immer im Auge behalten werden. Wichtig: Selbstkontrolle der Mitarbeiter !!!


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