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Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced.

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1 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

2 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard Grundüberlegungen 1 finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät Erweiterung traditioneller finanziell orientierter Kennzahlensysteme   quantitative und qualitative Aspekte (ca. 25 Kennzahlen) plausibler Zusammenhang zwischen Strategien und Bereichs-/Projektzielen  das ist nicht neu DuPont-System (RoI) über 80 Jahre alt nicht-finanzielle Kennzahlen ebenfalls seit langem diskutiert  aber: deswegen noch nicht schlecht

3 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 2 Vier Perspektiven finanzielle Perspektive Kundenperspektive (interne) Prozessperspektive mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive  nicht-finanzielle Ziele sind auf das finanzielle Ziel ausgerichtet  zwischen den Zielen muss ein plausibler Zusammenhang (Ursache-Wirkung, Mittel-Zweck) bestehen bea.: im Einzelfall nicht vier bzw. diese vier Perspektiven notwendig

4 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 3 ROCE Kundentreue Pünktliche Lieferung ProzessqualitätProzessdurchlaufzeit Fachwissen der Mitarbeiter Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Kausal-/Ableitungszusammenhang (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 29)

5 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 4 Marktanteil Kundenrentabilität Kundenzufriedenheit KundenakquisitionKundentreue Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt. Marktanteil Kunden- akquisition Kundentreue Kunden- zufriedenheit Kunden- rentabilität Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gebotenen Markt aus (als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten). Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen). Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben. Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen entstandenen einmaligen Ausgaben. Grundkennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66)

6 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 5 Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitertreue Ergebnisse Mitarbeiterproduktivität Personalpotentiale technologische Infrastruktur Arbeitsklima Befähiger Kenngrößen Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 124)

7 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 6 PZPS0016 Finanzielle Perspektive Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Kundenperspektive Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen ? Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor- ragendes leisten ? Mitarbeiter-/ Lernperspektive Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben ? Messgröße Return on Capital Employed (ROCE) Umsatzwachstum Discounted Free- Cash-flow Umatzanteil neuer Pro- dukte und Dienst- leistungen Kundenwerbung Umsatzanteil durch Stammkunden Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anzahl Neukunden in Region A Arbeitstage zwischen Auf- tragserteilung und Hard- ware-Installation Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung Halbwertszeitindex Index Mitarbeiter- zufriedenheit Anzahl Verbesserungsvor- schläge je Mitarbeiter Konkrete Ausprägung ROCE über 24 % Wachstumsrate von über 13 % Zuwachs von plus 15 % p. a. Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind, über 60 % Nummer eins bei mind. 60 % der Kunden Anteil über 50 % Anstieg um 5 % p. a. Anstieg um 30 % p. a. 90 % unter zehn Arbeits- tagen 90 % Jährliche Verbesserungen um über 10 % Zufriedenheitsindex über 80 % Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter Strategisches Ziel ROCE über dem Branchen- durchschnitt Schneller als der Markt wachsen Cash flow steigern Innovator-Image Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend Vorzugslieferant sein Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen Entwicklung des Regionalmarktes A Schnelle Hardware- Installation Überragendes Projekt- management Kontinuierliche Verbesserung Hohe Mitarbeiter- zufriedenheit

8 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard 7 Stärken einfach und verständlich Verbindung zwischen Strategie und Leistungsmaßstäben Konzentration auf wesentliche Informationen (Werttreiber) offenes, anpassungsfähiges Konzept Unterstützung der Strategieum- setzung internes und externes Kommuni- kationsinstrument Schwächen gute Datengrundlage notwendig strukturierter Planungsprozess vorausgesetzt Ursache-Wirkung-Zusammen- hang häufig schwierig zu identifizieren aufwendige Einführung Umsetzungshilfen fehlen Fokussierung kann distanzierte Reflexion behindern Scheingenauigkeit und Schein- rationalität Verknüpfung unklar

9 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Balanced Scorecard Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienst- prozess Kunden- wunsch identififziert Marktiden- tifizierung Schaffung des Produkts/ des Dienstlei- stungsange- bots Herstellung des Produkts/ der Dienst- leistung Auslieferung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Kunden- wunsch befriedigt Dem Kunden dienen SBPS0014a Prozess-Wertkette der internen Perspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 93) 8


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