Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmen im Mittelstand Februar 2003 Arno Brinkmann.

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1 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmen im Mittelstand Februar 2003 Arno Brinkmann

2 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung Überblick

3 Der Mittelstand – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft  Ökonomische Bedeutung:  ca. 60 % des deutschen Wirtschaftsleistung  ca. 80 % der Arbeitsplätze  ca. 50 % der Investitionen  Besonderheiten:  Einheit von Eigentum und Leitung, personenzentrierte/intuitive Führung  informelle Organisation, flache Hierarchie  Standortgebundenheit, Spezialisten, Nischenanbieter  Aktuelle Lage:  Hoher Wettbewerbsdruck, Internatioanlisierung  Eigenkapital-Schwäche, Nachfolge-Problematik

4 Überblick 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung

5 Untersuchungsmethodik ‚Experten-Gespräche‘ mit elf Unternehmens- beratern Qualitative Forschung: Durchführung von ‚Experten-Gesprächen‘: halbstandardisierte Befragung auf Basis eines Fragen-Leitfadens Übersicht über Ergebnisse in Form einer Auszählung der Häufigkeit bestimmter Antworten zu einer Frage Kompremierung der Gespräche: Besonders prägnante Antworten werden zitiert, gegenübergestellt und kommentiert. Fragebogen- Untersuchung Quantitative Forschung: Versand von 230 Fragebögen an mittelständische Unternehmen, die zwischen 1996 und 2001 einen Zusammenschluss vollzogen haben. Rücklauf von 68 Fragebögen = Rücklaufquote von 29,6 % Faktorenanalyse: statistische Identifikation von Einfluss- und Erfolgsgrößen Regressionsanalyse: statistische Ermittlung von Wirkungszusammenhängen zwischen Einfluss- und Erfolgsgrößen

6 Untersuchungsmethodik Gegenüberstellung der Ergebnisse der ‚Experten-Gespräche‘ und der Fragebogen- Untersuchung Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Erkenntnisse Prüfung der statistischen Ergebnisse vor dem Hintergrund der qualitativen Beurteilungen Vergleich der qualitativen und quantitativen Ergebnisse: In welchen Punkten gibt es Übereinstimmungen? Wo sind Abweichungen festzustellen? Ergänzung beider Untersuchungsmethoden zu realistischem Gesamtbild

7 Überblick 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung

8 Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater „...also die Führung sehr früh und klar benennen.“ „...zu wenig Kommunikation, und dann womöglich nur Abwehrkommunikation.“ „...Zielkonsequenz, also dass es konkrete Ziele gibt.“ „schnell Klarheit über die neue Führungsstruktur plus Personal.“ „beide Partner haben verschiedene Ziele“ „persönliche Eitelkeiten, Machtkämpfe“ „Identifikation der Key Player“ „...ich muss das Ziel festlegen.“ „die Ausrichtung sauber kommunizieren“ „...die Zielfunktion muss allen klar sein.“ „Einbindung der Mitarbeiter ist ein zentraler Punkt.“ „typische Dinge sind Work Shops.“ „...mit den Leuten gemeinsam etwas erarbeiten.“ These 1: Eine klare Zielformulierung bei beiden Unternehmen und eine konsequente Zielverwirklichung ist ausschlaggebend für den Erfolg des Zusammenschlusses. These 2: Eine umfangreiche Kommunikationsstrategie zur Information der Mitarbeiter hat eine entscheidende Auswirkung auf das Gelingen des M&A. These 3: Von einer zügigen Klärung der zukünftigen Führungsstrukturen und der damit verbundenen Identifikation des Führungspersonals hängen in starkem Maße Fortschritte in der Integration ab. These 4: Die Einbindung der Mitarbeiter und das Übertragen von Verantwortung bei der Integration führt zu höheren Erfolgschancen für den Zusammenschluss.

9 Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater „...einen Wertkorridor abchecken.“ „Projektteams, Integrationsboard“ „Objektivität, Einbindung eines Dritten“ „keine saubere Due Diligence“ „aus einem Gesunden und einem Kranken wird in der Regel kein Gesunder.“ „Wir haben euch übernommen. Wir verdienen für euch das Geld.“ These 6: Ein Zusammenschluss, der sich aus der wirtschaftlichen Schieflage eines der beiden Unternehmen ergibt, hat schlechtere Aussichten auf Erfolg. These 8: Eine objektive, die tatsächlichen Wertverhältnisse widerspiegelnde Unternehmensbewertung setzt die Grundlage für einen erfolgreichen Zusammenschluss. „...also die Führung sehr früh und klar benennen.“ These 7: Die Umsetzung der Integration über eine Projektorganisation trägt entscheidend zum Erfolg des Zusammenschlusses bei. „Nicht-Bedenken kultureller Unterschiede“ „...der Kulturbestandteil, die soft facts spielen eine extreme Rolle.“ These 5: Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist eine äußerst wichtige Ausgangsbedingung für das Gelingen des Zusammenschlusses.

10 Relevante Maßnahmen für das Integrationsmanagement aus Beratersicht Anzahl der Nennungen Integrationsmaßnahmen Klare Dominanz der weichen Integrationsfaktoren über harte Integrationsfaktoren

11 Überblick 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung

12 Faktorenanalyse: Ermittlung der Komponenten des Erfolgsgrößenmodells Frage: Zwischen welchen Komponenten sollen Wirkungszusammenhängen ermittelt werden? Ziel: Reduktion der einzelnen Fragen des Fragebogens auf übergeordnete Komponenten Methode: Faktorenanalyse Ergebnis: Schaubild mit Komponenten z.B. Kostenziele Komm. Umsetzung Eigenschaften Planung Beweggründe Sonstige Ziele Kostenziele Wachstumsziele Einflussfaktoren: ??? Projektmanagement Strategische Planung/ Bewertung MergerofEquals Schlechte wirtschaftliche Verfassung eines der beiden Unternehmen Problemmanagement Kommunikation Operative Planung Abhängige Erfolgsgrößen:Abhängige Erfolgsgrößen: Prozess-und Kulturvereinheitlichung Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter Allgemeine Erfolgs- einschätzung(Frage 55)

13 Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen Ergebnis (I): keine eindeutigen Ergebnisse zu geringe Standardabweichung: im Ø eine überaus positive allge- meine Erfolgseinschätzung mögliche Ursache (I): Bias der befragten Geschäftsführer als Verant- wortliche für den Zusammenschluss bzgl. ihrer eigenen Leistungen mögliche Ursache (II): Unternehmen mit erfolgreichem Zusammen- schluss eher zur Teilnahme an Fragebogen-Untersuchung bereit  mögliche Folge: unrealistische Einschätzung! Frage: Wirken die ermittelten Einflusskomponenten tatsächlich auf die ermittelten abhängigen Erfolgskomponenten ein? Ziel: Ermittlung kausaler Wirkungszusammenhänge Methode: Regressionsanalyse Ergebnis: ausgewiesen für die 3 einzelnen abhängigen Erfolgsgrößen 1. Abhängige Erfolgsgröße Allgemeine Erfolgseinschätzung

14 2. Abhängige Erfolgsgröße Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen Ergebnis (II): Planungs- und Umsetzungsfaktoren am wichtigsten! negative Folgen von ‚Merger of Equals‘ für Kunden und Mitarbeiter bestätigt! Die tatsächlichen Macht- verhältnisse werden verschleiert. Rolle des Problemmanagements für interne Konflikte und Widerstände wichtig! Operative Planung besteht aus ‚Identifikation der Führung‘, ‚Aufbau Unternehmensorganisation‘ und ‚Aktions- und Zeitplan‘ und stellt den einflussreichsten Faktor dar. Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden. Eine explizite strategische Planung ermöglicht u.U. den Mitarbeitern, die Sinnhaftigkeit des Zusammen- schlusses nachzuvollziehen und Verständis dafür zu finden. Schnellerer Fokus auf die Kunden durch Klärung der strategischen Ziele!  < 0,05 korr. r 2 = 61,5 %

15 3. Abhängige Erfolgsgröße Prozess- und Kulturvereinheitlichung Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen Ergebnis (III): Projektmanagement am wichtigsten! Ziel von Kostenzielen: Synergien! Am besten zu erreichen durch schnelle Angleichung von Prozessen und Vermeidung von Redundanzen Uneinheitlicher Marktauftritt beeinträchtigt das Wachstum. Wichtig: Wiedergewinnung des Marktfokus i.d.R. Priorisierung von Projekten nach der Dringlichkeit der gegenseitigen Abstimmung: dementsprechend gute Ergebnisse Projektmanagement setzt sich zusammen aus ‚Projektorganisation‘, ‚Koordination durch Lenkungsauschuss‘, ‚Angleichung Vertrieb‘, Angleichung Rechnungswesen‘, ‚Austausch Führungskräfte‘! Das sind genau die Instrumente, um eine Vereinheitlichung zu erreichen.  < 0,05 korr. r 2 = 39,4 %

16 Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalyse Untergeordnete Rolle von finanziellen Erfolgsmaßstäben. Bedeutung der „weichen“ Erfolgsgrößen: ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ als abhängige Variablen Für diese beiden Erfolgsgrößen können mit Integrationsmaßnahmen in der Planungs- und Umsetzungsphase (operative Planung, strategische Planung/Bewertung, Problemmanagement und vor allem Projektmanagement) gute Erfolge erzielt werden. Im einzelnen: Umsetzung Projektmanagement Projektorganisation Koordination durch Lenkungsauschuss Angleichung Vertrieb Angleichung Rechnungswesen Austausch Führungskräfte Problemmanagement Zeitverzögerungen Konflikte in der Führungsebene Aufschub unangenehmer Entscheidungen Planung Operative Planung Identifikation der Führung Aufbau Unternehmensorganisation Aktions- und Zeitplan Strategische Planung/Bewertung Unternehmensbewertung Zielplanung

17 Überblick 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung

18 Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse Eine Gegenüberstellung der quantitativen und qualitativen Ergebnisse ist nicht ganz einfach, weil - sich die Dimensionen, für die die Erfolgswirkungen untersucht wurden, unterscheiden:  qualitative Befragung: allgemeine Erfolgsdimension  quantitative Fragebogen-Studie: Dimensionen ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ - die formulierten Thesen des qualitativen Teils inhaltlich nicht exakt den Faktoren der statistischen Regression entsprechen. s. Abschnitt 2 Quantitative Faktoren Faktor für „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“ Faktor für „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“ = = Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ Zielformulierung/-verwirklichung wird in dem Faktor ‚Strategische Planung/Bewertung‘ repräsentiert, da er auch die ‚Zielplanung‘ einschließt. Eine Überschneidung ist auch für die Faktoren ‚Wachstums- und Kostenziele‘ festzustellen. Kommunikation findet in den quantitativen Ergebnissen – obwohl als eigenständiger Faktor formuliert - keine direkte Entsprechung. Dieser vordergründige Widerspruch wird aber gemindert, da im statistischen Modell der Faktor Kommunikation indirekt über andere Faktoren wirkt, z.B. auf ‚Operative Planung‘ und ‚Projektmanagement‘. Projektorganisation wird als These offenkundig durch die Bedeutung des statistischen Faktors ‚Projektmanagement‘ bestätigt.

19 Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse...weitere Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ Führung/Stellenbesetzung ist ein klassisches Mittel der operativen Planung. Dies wird durch die Bedeutung des quantitativen Faktors ‚Operative Planung‘ bestätigt, die u. a. die ‚Identifikation der Führung‘ und den ‚Aufbau der Unternehmensorganisation‘ enthält. Die Bedeutung dieser These spiegelt sich auch in dem extrahierten Faktor ‚Projektmanagement‘ wider, der auch den ‚Austausch von Führungskräften‘ zum Inhalt hat. Einbindung der Mitarbeiter entspricht direkt keinem statistischen Faktor. Jedoch ist es u.a. Aufgabe des ‚Problemmanagement‘, ‚Konflikte in der Führungsebene‘ zu vermeiden. Die Einbindung der Mitarbeiter bietet sich als probates Mittel an. Due Diligence ist bei der quantitativen Analyse als ‚Unternehmensbewertung‘ Teil des Faktors ‚Strategische Planung/ Bewertung‘, der sich als in der Regression als signifikant erwiesen hat. Unternehmenskulturen ist kein Einflussfaktor im statistischen Modell, sondern mit ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ eine Erfolgsdimension. Eine Zusammenführung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen ist also machbar und nicht von vornherein ausgeschlossen.

20 16 14 12 10 8 6 4 2 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Kommunikation Zielformulierung/ -verwirklichung Stellenbesetzung, Führung Einbindung der Mitarbeiter Klar-/Offenheit Projekt- organisation Due Diligence Qualitativ: Anzahl Nennungen durch Berater Quantitativ: Höhe des Regressions- koeffizienten Strategische Planung/Bewertung Regression „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“ Regression „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“ = = Wachstums -ziele Kostenziele Strategische Planung/Bewertung Operative Planung Projekt- management Problem- management Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

21 Überblick 1.Mittelstand 2.Untersuchungsmethodik 3.Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4.Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5.Gegenüberstellung der Ergebnisse 6.Zusammenfassung

22 Zusammenfassung  Die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Untersuchung decken sich in vielerlei Hinsicht. An manchen Stellen ergänzen sie sich und formen auf diese Weise ein kongruentes Bild zu dem Thema: „Fusionen und Übernahmen bei mittelständischen Unternehmen in Deutschland“  Besonders Maßnahmen der Zielfestlegung, der Planung und der Umsetzung haben die größten Auswirkungen auf den Integrationserfolg.  Ein Verengung des Integrationserfolges auf finanzielle Kennzahlen wie Umsatz- und Ertragsentwicklung ist nicht sinnvoll.  Die Welt der mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist sehr vielfältig. Es gibt nicht den klassischen Mittelständler.  Jede Übernahme bzw. Fusion ist durch eine Reihe spezifischer Merkmale gekennzeichnet, die sowohl aus den beiden Unternehmen resultieren als auch in der Unternehmensumwelt begründet sind.  Erfahrungen aus einem Zusammenschluss können nicht eins zu eins auf einen anderen Zusammenschluss übertragen werden.  Die gewonnen Erkenntnisse stellen eine Checkliste dar, die die Aufmerksamkeit auf besonders kritische Punkte im Integrationsmanagement lenkt.

23 Nähe zur Systemtheorie in den Ausführungen Berater Instrumente des system- theoretischen Führungsmodells: Neu- oder Umbesetzung von Stellen Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter: z.B. Erarbeitung eigener Lösungen Beratung von Systemmitgliedern durch externe Experten Schulung und Weiterbildung Work Shops (höhere Selbstkoordination) Vorschläge der Berater „klare Rollendefinitionen“, „zur Aufbaustruktur gehören die Köpfe“ „Zusammenschluss als Chance für die Mitarbeit an dem neuen Konstrukt“, „Betroffene zu Beteiligten machen“ „Unternehmensberater als Hebamme“ „Einführung von Lerngruppen“ „Schaffung eines institutionalisierten Erfahrungsaustausches“