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COPYRIGHT © 2013 PEARSON EDUCATION, INC. PUBLISHING AS PRENTICE HALL 7-1 Organisationsgestaltung und – strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld.

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1 COPYRIGHT © 2013 PEARSON EDUCATION, INC. PUBLISHING AS PRENTICE HALL 7-1 Organisationsgestaltung und – strategie in einem sich verändernden globalen Umfeld

2 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

3 LERNZIELE Verstanden haben, wie Manager funktionale Strategien zur Herausbildung von Kernkompetenzen nutzen sollten, um Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile der Organisationn zu stärken Wissen, wie Manager die spezifischen Kompetenzen der Organisation bündeln müssen, um eine erfolgreiche Geschäftsfeldstrategie der Organisation zu realisieren Wissen, welche unterschiedlichen Unternehmensstrategien existieren und wie Unternehmen diese für den Eintritt in neue Bereiche nutzen können

4 LERNZIELE Erklären können, wie Strategien (funktionale, Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien) und Strukturen interagieren Erklären können, welche Möglichkeiten globale Expansionsstrategien bieten, um Kernkompetenzen zu nutzen.

5 STRATEGIE UND STRATEGISCHES MANAGEMENT Spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen, das Kernkompetenzen nutzt, Wettbewerbsvorteile realisiert und eine bessere Leistung als die Konkurrenz anstrebt. Längerfristig Wertbeitrag all das, was zur Zufriedenstellung der Bedürfnisse und Wünsche der Stakeholder zählt.

6 STRATEGIEN Mittels Strategien verfolgen Organisationen Bildung und Nutzung von Kernkompetenzen, um hierdurch Wettbewerbsvorteile durchzusetzen und rare wie werthaltige Ressourcen aus der Umwelt zu erlangen.

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8 Ressource oder FähigkeitIst die Ressource/ Fähigkeit wertvoll? Ist die Ressource/ Fähigkeit selten? Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren? Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar? Evaluation Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen Hoch qualifizierte Ingenieure Kundenbeziehungs- managementsysteme Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management- fähigkeiten Einzigartige Schleiftechnologie Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme Fähigkeit Trends vorauszusehen Kurzfristiger Vorteil Kein Wettbewerbsvorteil Kernkompetenz! x JaNeinJa x NeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNeinJa x NeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein

9 MCDONALDS Nutzte bestehende Kernkompetenzen in der Herstellung von Fastfood (Burger/Pommes Frites) um auch im Frühstückssegment des Fast-Food-Business Fuss zu fassen. Investition in lebensmitteltechnologische Anlagen F&E Kompetenzen zur Entwicklung von schnell zubereitbaren Frühstückprodukten – EggMcMuffin Verwendung bereits bestehender Kernkompetenzen zur Schaffung neuer Kompetenzen – 35 % des Gesamtumsatzes McCafe – Service und Fastfood Knowhow

10 GILETTE Eigene Kompetenzen im Rasierklingenverkauf für den Bereich “Toilettenartikel für den Mann” Je mehr Ressourcen ein Unternehmen aus der Umwelt beschaffen kann, desto leichter kann es sich ehrgeizige langfristige Ziele setzen. Bessere Kompetenzen bessere Wettbewerbsvorteile

11 ZYKLISCHER WERTSCHÖPFUNGSPROZESS

12 IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. WER? Kunden und Produkte: Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“ Günstige, moderne Einrichtung Wohnaccessoires Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt WO? Länder und Regionen: Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service- Konzept zulassen WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch Standardisierte Produkte Modulares Design Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch Platzsparende Verpackung Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“) Shop Architektur und Sofortmitnahme WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: Niedriger Preis Modernes und funktionales Design Attraktives Image Angenehmes Kauferlebnis Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können WANN? Zeitplan und Hauptschritte: Schnelle internationale Expansion Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: Zentralisiertes Design und Marketing Produktion durch Lieferanten Organisches Wachstum 100% eigene Verkaufsniederlassungen Matzler – Strategisches Management)

13 STRATEGISCHES MANAGEMENT Ziel, den langfristigen Erfolg zu sichern. Dazu müssen Erfolgspotenziale aufgebaut, genutzt und gepflegt werden. Fragen hinsichtlich des Unternehmenserfolges. Strategien von Unternehmen und Organisationen.

14 SM VERFOLGT VERSCHIEDEN AUFGABEN Wettbewerbsvorteile generieren. Wenn eine Leistung im Vergleich mit einem Konkurrenten als überlegen zu bewerten ist. Muss ein für den Kunden wichtiges Merkmal betreffen und von ihm wahrgenommen werden. Erfolgspotenziale lassen sich als ein Fundament für langfristige und überdurchschnittliche Gewinne interpretieren und stellen Vorlaufgrössen für einen zukünftigen Erfolg dar.

15 UNTERSCHIEDLICHE PLANUNGSEBENEN DES SM Gesamtunternehmensstrategie (“Corporate Strategy”): Dient der Festlegung und Durchsetzung der Ziele des gesamten Unternehmens Geschäftsfeldstrategie (“Business Strategy”): Ziele für bestimmte Geschäftsbereiche planen und durchsetzen.

16 SM HINSICHTLICH DES ZEITHORIZONTS Zwischen normativem und operativem Management Normatives Management ist mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit den Prinzipien, Normen und Regeln beschäftigt, welche die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sichern sollen.

17 ZUM NM ZÄHLEN Unternehmenspolitik (bestimmte Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen); Unternehmensverfassung (Organverfassung); Unternehmenskultur (Verhaltensdimensionen der Organisationsmitglieder)

18 OPERATIVES MANAGEMENT Setzt die Vorgaben der normativen und strategischen Ebenen um.

19 Gewinn Return on Assets Economic Value Added Wachstum … Vision & Leitbild 1. Unternehmensziele 2. Ziele der Geschäftseinheit 3. Funktionale Ziele Markenbekanntheit Positionierung, Markenimage Kundenzufriedenheit Loyalität Share-of-wallet Kundenziele Umsatzvolumen Marktanteil … Umsatzziele Gewinn Return on Assets Return on Sales Gewinnmargen … Profitabilitätsziele

20 ÜBERBLICKRASTER ÜBER STRATEGIEN UND MANAGEMENTEBENEN

21 STRATEGIEN IM KONTEXT Es existiert nicht nur eine Theorie des SM, sondern vielfältige, teils gegensäztliche Perspektiven und Ansätze Strategien meist von oben (top-down) heruntergebrochen. Aber auch bottom-up geht.

22 STRATEGIEN IM KONTEXT

23 VOR- UND NACHTEILE TOP-DOWN-PLANUNG Von der Unternehmensleitung vorgegebene Ziele werden in die nachfolgenden Ebenen hinuntergebrochen. +: Schnelle Planungsrealisation -: Detailinformationen kaum berücksichtigt -: Gefahr der Vernachlässigung vertikaler Interdependenzen -: Schlechte Motivationswirkung für untere Ebenen

24 BOTTOM-UP-PLANUNG Die vorgelagerten Ebenen erarbeiten Ideen, Lösungen oder Teilpläne werden an die übergeordneten Ebenen weitergeleitet. +: Motivation wird gestärkt +: Verantwortliche haben spezifische Informationen und Erfahrung -: Einzelziele, die miteinander in Konflikt stehen, können das Erreichen des Gesamtzieles beeinträchtigen

25 KOMBINATION VON BOTTOM-UP UND TOP- DOWN: +: Vertikale Interdependenzen werden berücksichtigt/hohe Motivation -: Hohe Informationskosten und lange Planungszeiten

26 PLÄNE Umfassen eine Reihe von Entscheidungen und Massnahmen, die mit der Implementierung einer Strategie verbunden sind. Facetten von Plänen im Kontext von Strategien

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28 PLÄNE UND STRATEGIEN Können die gesamte Organisation betreffen, oder Teile der Organisation. Differenzierungen mittels Ebene und mittels Funktion stellen unterschiedliche Objekte und Grade der Tragweite dar. Sind Strategien immer beabsichtigt/folgen sie immer einem Ziel/Plan? Beabsichtigte/unbeabsichtigte Strategien

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30 SCHULEN UND KLASSIFIKATIONEN INNERHALB DER STRATEGIELEHRE Perpektive der Ressourcenabhängigkeitstheorie: Bei der Strategie kommt es auf die bessere Beschaffung von externen Ressourcen an. Strategien konzentrieren sich darauf, wie möglichst effektiv und effizient externe Ressourcen gewonnen werden können. Andere Theorie: Resource Based View

31 RBV Es geht zentral um die organisationsinternen Kombinationsprozesse zum Aufbau von besonderen Kompetenzen der Organisation. Market based view: Sucht nach besonders attraktiven Märkten Je nach theoretischer Perspektive können Strategien unterschiedlichen Inhalt haben.

32 SCHULEN DER STRATEGIELEHRE Inhaltliche Schule der Strategielehre: Beschäftigt sich mit den zu koordinierenden internen bzw externen Komponenten – Prozessuale Schule: Befasst sich mit Möglichkeiten, wie eine Übereinstimmung zwischen internen und externen Elementen erreicht werden kann. Integrierte Schule: Fit sowohl als Prozess als auch als Zustand – auch bei geringem Fit kann eine Organisation überleben, aber ohne erstklassige Ergebnisse.

33 STRATEGIELEHRE HINSICHTLICH IHRER FORSCHUNGSMETHODIK 1.Präskriptiv modellhafter Ansatz: Geben Empfehlungen, wie die Unternehmensführung strategische Entscheidungen rational vorbereiten und treffen soll 2.Empirisch-deskriptiver Ansatz: Untersuchen anhand von Fallbeispielen wie strategische Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden

34 UNTERSCHIEDLICHE PERSPEKTIVEN ZUM STRATEGIEBEGRIFF Klassische Strategielehre: Bewusste und an den Oberzielen der Unternehmung orientierte Festlegung des zukünftigen Unternehmensengagements durch die Führungsebene. Chandler: “the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the allocation of resources necessary for carrying these goals”.

35 MARKET-BASED-VIEW VERSUS RESOURCE- BASED-VIEW Primär an Branchen- und Marktcharakteristika: Marktorientierte Ansätze – eng mit strategischem Marketing verwandt. Ressourcenorientierte Perspektive: Interne Potenziale – Unternehmenserfolg stärker Resultat der Ressourcenausstattung des Unternehmens.

36 MARKTORIENTIERTE ANSÄTZE Betonen die Bedeutung der Umwelt bzw des Marktes Relevanter Umweltabschnitt muss mittels der Umweltanalyse abgegrenzt werden. “Concept of Fit” zwischen Unternehmensumwelt und – strategie “Structure-Conduct-Performance” Paradigma: Struktur des Marktes, in dem ein Unternehmen agiert erklärt das Marktergebnis von Unternehmen in einer Branche.

37 ANALYSE DER BRANCHENUMWELT: 1. DAS BRANCHENSTRUKTURMODELL VON PORTER Fünf Komponenten der Branchenstruktur  Marktmacht der Lieferanten  Marktmacht der Abnehmer  Bedrohung durch Ersatzprodukte  Potenzielle Konkurrenten  Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

38 DIE FÜNF KRÄFTE Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”). Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind

39 DIE FÜNF KRÄFTE Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration? Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind. Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität

40 DIE FÜNF KRÄFTE AM BEISPIEL DER HAARKOSMETIKBRANCHE wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8 Bedrohung durch neue Konkurrenten: - Produktdifferenzierung - Economies of scale - Neue Distributionswege - Know-How Bedrohung durch Substitute: - Keine Verhandlungsstärke der Lieferanten: - Geringe Konzentration - Einfache Inhaltsstoffe - Kaum Rückwärtsintegration Verhandlungsstärke der Abnehmer: - Einige Handelsketten - Geringe Wechselkosten - Friseurketten Rivalität der Branche - Geringes Marktwachstum - Breite Kundengruppe - Hohe Gewinnmargen - Hohe Marketingskosten

41 DIE FÜNF KRÄFTE AM BEISPIEL VON MCDONALDS Bedrohung durch Ersatzprodukte (kleine Restaurants, Imbißshops, dönerciler, andere Sozialaktivitäten) Marktmacht der Abnehmer: (Keine Markentreue) : Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neue Anbieter) Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz (neues Produktionset-up, neue Produkte) Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großer Lieferantenfirmen)

42 RESSOURCENORIENTIERTER ANSATZ Ab Mitte der 1980’er Jahre erneute Betrachtung von SM. Jahre davor: Market based view Beginn des 21. Jahrhunderts - Ressourcen wurden intensiv diskutiert “The Theory of the Growth of the Firm” – Edith Penrose

43 HAUPTINTERESSE VON PENROSE Ein Unternehmen ist im Modell von Penrose ein Bündel von physischen und immateriellen Ressourcen. Das Management eines solchen Unternehmens kann also gleichgesetzt werden mit dem Management dieses Ressourcenbündels. Eine Ressource, selbst wenn es sich um dieselbe Ressource handelt, ist für zwei Unternehmen nicht dasselbe.

44 HAUPTINTERESSE VON PENROSE Unterschiede zwischen zwei Unternehmen beruhen also einerseits auf unterschiedlichen Ressourcen, andererseits aber auf den Unterschieden in den productive services, die die Firmen mit diesen Ressourcen unternehmen. Productive services sind dabei alle Leistungen, die für das Produkt des Unternehmens direkt (zum Beispiel Herstellung oder Leistung) oder indirekt (zum Beispiel F&E, interne Services) zu erbringen sind. 4/1/


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