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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013.

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1 EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR2 5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR3 DatumThemen Kapitel: Organisation und Umwelt Themen von heute

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR4 Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben... ORGANISATION UND UMWELT

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR5 Organisation und Umwelt Andere... Verbände Regierung Banken Lieferanten Abnehmer Wettbewerber Rivalität unter Anbietern Neuanbieter Substitutionsprodukte

6 Formale Dimensionen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR6

7 Umweltkomplexität Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR7 Vielgestaltigkeit Unübersichtlichkeit Zahl der Elemente

8 Umweltdynamik Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR8 Auswirkungen auf Unternehmen & Maßnahmen Veränderung der Umwelt (stabil – turbulent) Unsicherheit (mangelnde Kenntnisse über Zukunft

9 Umweltdruck Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR9 Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen

10 Inhaltliche Dimensionen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR10

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR11 Inhaltliche Dimensionen Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.

12 Wie dann sollte eine idealtypische Organisation aussehen? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR12

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR13 Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie Evolutionstheoretische Ansätze Kontingenztheoretische Ansätze

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR14 Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

15 Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR15 Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg)

16 Technologie und Organisationsstruktur Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR16 Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

17 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR17 Umweltinteraktionsansätze Ressourcenabhängigkeitsansatz Strategischer Ansatz Theorie interorganisationaler Beziehungen

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR18 Ressourcenabhängigkeitsansatz Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.). Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist! In der potentiellen Instabilität liegt das Problem. Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen. Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR19 Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR20 Innen und außen gerichtete Maßnahmen 1.Absorption und Kompensation 2.Integration 3. Kooperation 4. Intervention

21 Absorption und Kompensation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR21 Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation

22 Integration Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR22 Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration

23 Kooperation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR23 Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge)

24 Intervention Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR24 Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus)

25 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR25 Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR26 Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher. Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.

27 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR27 Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine Quelle von Bedrohungen

28 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR28 Der unternehmensstrategische Ansatz dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen. Der unternehmensstrategische Ansatz

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR29 STRATEGIE Umwelt Chancen und Risiken Unternehmnung Stärken und Schwächen Die SWOT-Analyse

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR30 1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume. 2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR31 Generische Wettbewerbsstrategien

32 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene: Die SWOT-Analyse Erarbeitung der Informationsbasis Interne und externe Situationsanalyse Opportunities Threats Makro- und Branchenumwelt Strengths Weaknesses Ressourcen und Fähigkeiten Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen? Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen? Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?"

33 Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch angegangen

34 SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel Stärken: -Weltweiter Marktführer in Professional und Retail - Gutes Management - Starke Position im Retail - Gut positionierte Marken Schwächen: -Fehlendes Netzwerk für Professional -Schwache Position im Professional Chancen: -Unsicherheiten nach Wella-Übernahme - Trendwechsel in der Premiumklasse vom Fachgeschäft zum Massenmarkt -Wachsendes Marktvolumen im Männerhaarpflegemarkt Bedrohungen: -Preiskämpfe auf dem Retailmarkt -Sättigungserscheinungen auf dem dt. Markt -Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

35 Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von Wettbewerbern

36 Externe Umwelt des Geschäftsfeldes Politisch – rechtlich ökologisch gesellschaftlich technologisch ökonomisch Wett- bewerbs- vorteil Unter- nehmen Kunde Wett- bewerber Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen,

37 Komplexitaet des Unternehmensumfeldes publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

38 Analyse der Branchenumwelt: 1. Das Branchenstrukturmodell von Porter Fünf Komponenten der Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

39 Die fünf Kräfte Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. economies of scale oder hohe Umstellungskosten). Marktmacht der Lieferanten : Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind

40 Die fünf Kräfte Marktmacht der Abnehmer : Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration? Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind. Rivalität der Wettbewerber : Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität

41 Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8 Bedrohung durch neue Konkurrenten: - Produktdifferenzierung - Economies of scale - Neue Distributionswege - Know-How Bedrohung durch Substitute: - Keine Verhandlungsstärke der Lieferanten: - Geringe Konzentration - Einfache Inhaltsstoffe - Kaum Rückwärtsintegration Verhandlungsstärke der Abnehmer: - Einige Handelsketten - Geringe Wechselkosten - Friseurketten Rivalität der Branche - Geringes Marktwachstum - Breite Kundengruppe - Hohe Gewinnmargen - Hohe Marketingskosten

42 Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds Bedrohung durch Ersatzprodukte (kleine Restaurants, Imbißshops, dönerciler, andere Sozialaktivitäten) Marktmacht der Abnehmer: (Keine Markentreue) : Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neue Anbieter) Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz (neues Produktionset-up, neue Produkte) Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großer Lieferantenfirmen)

43 Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Modell?

44 Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam wachsende Märkte geschaffen. Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes

45 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR45 DifferenzierungUmfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Generische Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt


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