„In Führung gehen“ am Beispiel des Mitarbeitergesprächs

Präsentation zum Thema: "„In Führung gehen“ am Beispiel des Mitarbeitergesprächs"—  Präsentation transkript:

1 „In Führung gehen“ am Beispiel des Mitarbeitergesprächs
Ein Gespräch – Drei Gewinner - Wirksame Rahmenbedingungen für gelingende Zielvereinbarungsgespräche -

2 Unterscheidungen Vision (Welches Bild habe ich von der Zukunft? Von welchem Bild oder welcher Verheißung lasse ich mich leiten? Was gibt mir die Energie, was ist die Glut unter der Asche?) Leitbild (Wer sind wir? Was sind unsere Werte? Wozu sind wir da? Was wollen wir für wen bewirken? Was macht uns einmalig, attraktiv? Was ist die Wertschöpfung?) Strategie (Beschreibung des Weges) Aufgaben (Auftrag, etwas Bestimmtes zu tun) Ziele (Was wollen wir erreichen? Was sind die Handlungsspielräume und die Erfolgsparameter?) Wünsche (Was sind meine Bedürfnisse, Erwar-tungen oder Absichten?)

3 Unterscheidung von Gesprächstypen
Dienstgespräche (Informationen, Sachbe-zogenheit) Einführungsgespräche Kritikgespräche (zeitnah, Sichtweisen, Fehler beheben) Konfliktgespräche (alle beteiligen) Mitarbeiterförder- bzw. -entwicklungsgespräch Beurteilungsgespräche (Beförderungen, Leistungs-zulagen) Zielvereinbarungsgespräche Rückkehrgespräche (Betriebl. Eingliederung

4 Klärung der Rahmenbedingungen
Termingebundene Gespräche (z. B. Jährliches Zielvereinbarungsgespräch oder zweijähriges Fördergespräche) Anlassbezogene Gespräche (Einführung neuer Mitarbeiter/innen, Kritikgespräche, Beurtei-lungsgespräche); Wichtig: Dafür sind transparente und klare Spielregeln zu vereinbaren bzw. vorzugeben; keine ausschließliche Fixierung das jährliche Mitarbeitergespräch!

5 Dimensionen des Gesprächs
Inhalt (Sachthemen, Verstehen, Vereinbarungen) Person Beziehung (Bedürfnis, Akzeptanz, Werte, („Ich-Botschaft, offen, vertrauensbildend, Eigenart, Erfolgskontrolle) Nähe und Distanz)

6 Aufbau und Ziel des Gesprächs
Rückschau (wahrnehmen, bestätigen, bewerten) Vorschau (vereinbaren, klären, entwickeln)

7 Strukturierungshilfen
Vier Themenbereiche berücksichtigen: - Ziele/Aufgabenebene - Zusammenarbeit, Arbeitsweise - Persönliches (Befindlichkeiten, Gefühle, Gesundheit) - Berufliche Entwicklung (Fortbildung) Zwei Sichtweisen zulassen: - Fragen für den/die Vorgesetzte/n - Fragen für für den/die Mitarbeiter/in

8 Chancen von Führen mit Zielen
Ergebnisorientiertes Denken und Handeln Prioritäten herausfinden Instrument der Steuerung Kooperatives Miteinander zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in Eröffnung von Gestaltungsspielräumen Stärkung der Eigenverantwortung Identifikation mit dem Auftrag und den Aufgaben Grundlage für Beurteilungen Sich Rechenschaft geben

9 Zielhierarchien 1. Pastorale Perspektiven oder Prioritäten der Diözese und Vorgaben des Bischofs (Zielvereinbarungsgespräche Bischof-Hauptabteilungsleiter) 2. Perspektiven und Prioritäten der Hauptabteilungen (Zielvereinbarungsgespräche zwischen HAL und AL) 3. Ziele der Abteilungen (Zielvereinbarungsgespräche zwischen Abteilungsleitern und Bereichsleitern) 4. Ziele der Bereiche (Zielvereinbarungsgespräche der Bereichsleiter mit den Mitarbeiter/innen)

10 Zielarten Aufgabenbezogene Ziele Verhaltensbezogene Ziele Prozessziele
Entwicklungsziele

11 Kriterien für Zielformulierungen
Positiv (attraktives Bild des erwünschten Zustandes) Anspruchsvoll (herausfordernd, lohnend, Spielraum geben, qualitativ, nicht nur quantitativ) Konkret (praktisches Tun) Messbar (wann ist Ziel erreicht? Wo will ich hin? Überprüfbar)) Realistisch (muss erreichbar sein; kompatibel, Aufwand) Schriftlich (inspiriert, präzisiert, kontrolliert) Zeitnah (beginnen, Anfangsbegeisterung nutzen) Meilensteine festlegen (Zeitrahmen, Bilanz ziehen nach ca. 4 Wochen, Teilziele)

12 Fragen - drei Ebenen Fragen zur Sache, den Fakten, dem Kontext bzw. den Auswirkungen Fragen nach Einschätzungen, Erklärungen, Empfindungen und Beziehungen Fragen nach der Zukunft, Wünschen und Zielsetzungen sowie möglichen Lösungen

13 Fragetypen Offene Fragen (Fragewort, lassen Freiräume, Informationsmenge, partnerschaftlich) Geschlossene Fragen (Beginnen mit Verb, Abfra-gen von Fakten, Konzentration auf einen Punkt, Antwort nur Ja oder nein) Alternativfragen (A, B oder C) Rangierfragen (Konzentration auf das Wesentliche, Rückkehr zum Thema) Zirkuläre Fragen (vorher-nachher; ich-andere; alt-neu; mehr-weniger) Spiegelungsfragen (sichern Verstehen, vermindern Mehrdeutigkeit, „Sie sind der Auffassung, dass..“)

14 Arten von Konflikten Bewertungskonflikte (Interessen, Ziele, Priori-täten) Beurteilungskonflikte (Weg, Strategie, Information) Verteilungskonflikte (Budgets, Stundenplanung, Räume, Arbeitsverteilung) Rollenkonflikte (Zuständigkeiten, Funktionen, Hierarchien) Beziehungskonflikte (Akzeptanz, Wahrnehmung) Wertekonflikte (Normen, Profil, Tabus) Personbedingte Konflikte (Reifungsprozess, Arbeitscharakter, Blockaden, Abhängigkeiten)

15 Schritte der Problemlösung
Das Problem analysieren (Soll-Ist Vergleich) Lösungsalternativen sammeln (Ideenfindung) Alternativen bewerten Entscheidungen bzw. Vereinbarungen treffen Konkrete Maßnahmen festlegen

16 Gesprächsfallen Voreilige Schlussfolgerungen Vorurteile
Überstrahlungseffekt Kontakt-Effekt Tendenz zur blassen Mitte Beurteilung aus zweiter Hand Beurteiler/in als Maßstab

17 Nutzen der Mitarbeitergespräche
Für die Organisation (Qualität, Leistung, Konflikte, Verbindlichkeit, Attraktivität) Für die Vorgesetzten (Information, Sicherheit, Zusammenarbeit, Auseinandersetzung) Für die Mitarbeiter/innen (Interessen, Anerkennung, Sinn stiften, Motiva-tion, Entwicklung, Zufriedenheit)