Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft gestalten? © Friedag 2013.

Präsentation zum Thema: "Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft gestalten? © Friedag 2013."—  Präsentation transkript:

1 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung
Zukunft gestalten? © Friedag 2013

2 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________ Konfuzius © Friedag 2013

3 Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Begleitung der Strategieumsetzung Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Hobbies: Neues entdecken auf Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D Berlin Fon Fax friedag.com 01 Einführung / Vorstellung © Friedag 2013

4 2003 Veröffentlichungen 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2002, 2003, 2005, 2011 2005 2000, 2002, 2004, 2012 Gesamtauflage > Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 01 Einführung / Vorstellung © Friedag 2013

5 Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Vorstellung / Einführung 02 Strategie entwickeln 03 Strategie umsetzen 04 Strategie leben 05 Fazit © Friedag 2013

6 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte 01 Einführung © Friedag 2013

7 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung © Friedag 2013

8 Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung © Friedag 2013

9 Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung © Friedag 2013

10 Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung 02 Strategie entwickeln 03 Strategie umsetzen 04 Strategie leben 05 Fazit © Friedag 2013

11 Was ist strategisch, was ist operativ ?
langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? tun ? strategisch operativ entwickeln Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten ausschöpfen Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung Potenzialzufluss Geldzufluss 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

12 Zu beantwortende strategischen Fragen
1. Geschäftsidee 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? Zukunftsorientierung 2. Geschäftsmodell 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 3. Orientierung 4. Konkretisierung 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? Geschäftsprozesse 5. Balanced Scorecard 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 6. mifri. Planung Rechnungslegung 7. Budget / Liquidität 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? © Friedag 2013 02 Strategie erarbeiten

13 Zeitliche Dimensionen
“unendlich“ Tragende Idee 1. Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 7 – 15 Jahre Strategie-Entwick-lung 3. Orientierung 4. Konkretisierung Berichts-Scorecard 1 – 7 Jahre Strategisches Haus Strategie- Umset-zung 5. Balanced Scorecard Balance der Ziele Strategische Projekte 6. mittelfristige Planung 7. laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) lfd. Jahr Strategie- Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag 2013 02 Strategie erarbeiten

14 1. Geschäftsidee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Vision
(grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Was streben wir an? Für wen sind wir da? © Friedag 2013 02 Strategie erarbeiten

15 Lern-Beispiel Unternehmen: . 2. Geschäftsmodell Werte Vision Mission
Einzigartigkeit Kernkompetenz Kundenbedürfnis Zielperson UPO 1 UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung 2020 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

16 2. das Geschäftsmodell Kunden-Typ Kundenbedürfnis Kernkompetenz
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee 2. das Geschäftsmodell Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kundenbedürfnis Kernkompetenz Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Einzigartigkeit Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

17 Lern-Beispiel Unternehmen: . 2. Geschäftsmodell Werte Vision Mission
Einzigartigkeit Kernkompetenz Kundenbedürfnis Zielperson UPO 1 UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung 2020 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

18 3. Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (Unternehmens Politische Orientierung) Frage (strategische Heraus- forderung) Antwort (strategische Handlungs- Vorgaben) Welches Kern-Problem müssen wir dazu lösen? Wie wollen wir das Kern- Problem lösen? © Friedag 2013 02 Strategie erarbeiten

19 Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach … 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

20 Erarbeitung der strategischen Herausforderung des Unternehmens
Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ? Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ? Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ? Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee und UPO ? Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ? Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein? 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

21 Lern-Beispiel Unternehmen: . 2. Geschäftsmodell Werte Vision Mission
Einzigartigkeit Kernkompetenz Kundenbedürfnis Zielperson UPO 1 UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung 2020 02 Strategie erarbeiten © Friedag 2013

22 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt."
___________________ Mark Twain © Friedag 2013

23 4. Konkretisierung der UPO
© Friedag 2013 02 Strategie erarbeiten

24 Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung 02 Strategie entwickeln 03 Strategie umsetzen 04 Strategie leben 05 Fazit © Friedag 2013

25 Was ist eine Balanced Scorecard ?
objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel © Friedag 2013

26 5. Strategie-Umsetzung mit der BSC
I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced Scorecard IV. Strategische Projekte umsetzen 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

27 I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant: welchen Zeitraum wollen wir gestalten ? Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel) Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild) Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl) Leitziel Leitbild Leitkennzahl 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

28 Strategischer Zeitraum
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie Jahre Software-Industrie < 2 Jahre Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

29 Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

30 Leitbild Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

31 Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
Eine Kennzahl für das Unternehmen Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

32 Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region
II. Strategische Koordinaten entwickeln a) Strategische Themen Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ? Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

33 Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region
II. Strategische Koordinaten entwickeln b) Entwicklungsgebiete für Interessengruppen Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

34 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ? Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ? Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete © Friedag 2013

35 Das strategische Haus Wir steigen in die Liga auf
Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 03 Strategie umsetzen Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag 2013

36 Ein erstes Praxisbeispiel
entwicklungsorientiertes Unternehmen Strategische Problemstellung: viele kleine Geschäftsbereiche ohne inhaltlichen Zusammenhang Kein gemeinsames Marketing  zersplitterter Vertrieb Keine Wirkung am Markt © Friedag 2013

37 Ein erstes Praxisbeispiel
© Friedag 2013

38 Ein zweites Praxisbeispiel
Mittelständischer metallverarbeitender Zulieferer Strategische Problemstellung: Mitarbeiterqualifikation Mithalten mit technologischer Entwicklung Gemeinschaftsgefühl © Friedag 2013

39 Ein zweites Praxisbeispiel
© Friedag 2013

40 Lern-Beispiel Unternehmen: 5. Balanced Scorecard . Leitziel Leitbild
Leitkennzahl strateg. Thema 1 strateg. Thema 2 Entwickl.gebiet 1 Entwickl.gebiet 2 Entwickl.gebiet 3 Entwickl.gebiet 4 Kantine / Mensa Zeitraum I. Ziele II. strategische Koordinaten 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

41 „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."
___________________ unbekannt © Friedag 2013

42 III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 03 Strategie umsetzen Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag 2013

43 III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 03 Strategie umsetzen Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag 2013

44 So viele ZAK´s 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

45 IV. Strategische Projekte
Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Mit wem / für wen wollen wir es tun? 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

46 Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen 03 Strategie umsetzen © Friedag 2013

47 Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung 02 Strategie entwickeln 03 Strategie umsetzen 04 Strategie leben 05 Fazit © Friedag 2013

48 Strategie-Umsetzung mit der BSC
I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced Scorecard IV. Strategische Projekte umsetzen 04 Strategie leben © Friedag 2013

49 Strategische Projekte
V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderungen führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Strategisches Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 04 Strategie leben © Friedag 2013

50 Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region
Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 04 Strategie leben © Friedag 2013

51 Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ 04 Strategie leben © Friedag 2013

52 Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung Spätindikatoren = Potenzialnutzung 04 Strategie leben © Friedag 2013

53 VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ 1. Ebene Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ 2. Ebene Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 3. Ebene strategisch früh spät operativ 04 Strategie leben © Friedag 2013

54 VII. Lernprozess organisieren
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten 04 Strategie leben © Friedag 2013

55 BSC für viele Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, , S. 2 04 Strategie leben © Friedag 2013

56 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________ Kaplan / Norton (1992) © Friedag 2013

57 Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung 02 Strategie entwickeln 03 Strategie umsetzen 04 Strategie leben 05 Fazit © Friedag 2013

58 Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Für Akzeptanz sorgen Das Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 05 Fazit © Friedag 2013

59 Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen! © Friedag 2013

60 Strategie: Teil der Unternehmensführung
Quelle: Controller Akademie 05 Fazit © Friedag 2013

61 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 05 Fazit © Friedag 2013

62 Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel © Friedag 2013

63 Der Managementprozess BSC fokussiert
Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren 05 Fazit © Friedag 2013

64 Struktur einer BSC-Einführung
1 Tag Vorbesprechung 1 Tag Lust-mach-Workshop 1 Tag Kennenlernen Workshop 1: Strategie-Erarbeitung 3 Tage Strategische Analyse Workshop 2: Strategie-Umsetzung 3 Tage Strukturierung strateg. Projekte 1 Tag Beschlussfassung 1 Tag Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau 05 Fazit © Friedag 2013

65 Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! 05 Fazit © Friedag 2013

66 balanced scorecard transforms strategy into action
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action 05 Fazit © Friedag 2013

67 "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben
___________________ Mahatma Gandhi © Friedag 2013

68 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
Internet (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum) Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN € 29, My Balanced Scorecard ISBN € 39, TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN € 6, Balanced Scorecard at work ISBN € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN € 39,80 2000 05 Fazit © Friedag 2013

69 Willkommen Zukunft ! © Friedag 2013