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© Friedag 20131 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft gestalten?

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Präsentation zum Thema: "© Friedag 20131 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft gestalten?"—  Präsentation transkript:

1 © Friedag Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft gestalten?

2 © Friedag "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius

3 © Friedag selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Begleitung der Strategieumsetzung Internationaler Controller Verein eV  Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit  Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Hobbies: Neues entdecken auf Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D Berlin Fon Fax friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. 01 Einführung / Vorstellung

4 © Friedag Veröffentlichungen Gesamtauflage > Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999, 2000, , 2003, 2005, , 2002, 2004, Einführung / Vorstellung

5 © Friedag Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01Vorstellung / Einführung 02Strategie entwickeln 03Strategie umsetzen 04Strategie leben 05Fazit

6 © Friedag Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung

7 © Friedag Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung

8 © Friedag Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung

9 © Friedag Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung

10 © Friedag Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01Einführung / Vorstellung 02Strategie entwickeln 03Strategie umsetzen 04Strategie leben 05Fazit

11 © Friedag Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategischoperativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ? nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 02 Strategie erarbeiten

12 © Friedag 2013 Zu beantwortende strategischen Fragen Geschäftsidee 3. Orientierung 2. Geschäftsmodell 4. Konkretisierung 6. mifri. Planung 7. Budget / Liquidität 5. Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 02 Strategie erarbeiten

13 © Friedag 2013 “unendlich“ 1 – 7 Jahre 7 – 15 Jahre lfd. Jahr 1. Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 4. Konkretisierung3. Orientierung 7. laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität 5. Balanced Scorecard 6. mittelfristige Planung Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategische Projekte Balance der Ziele Tragende Idee Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung Zeitliche Dimensionen Strategie erarbeiten

14 © Friedag Geschäftsidee 14 Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? 02 Strategie erarbeiten

15 © Friedag Lern-Beispiel Unternehmen:.  Werte  Vision  Mission.  Einzigartigkeit  Kernkompetenz  Kundenbedürfnis  Zielperson.  UPO 1  UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung Strategie erarbeiten

16 © Friedag das Geschäftsmodell Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee 02 Strategie erarbeiten

17 © Friedag Lern-Beispiel Unternehmen:.  Werte  Vision  Mission.  Einzigartigkeit  Kernkompetenz  Kundenbedürfnis  Zielperson.  UPO 1  UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung Strategie erarbeiten

18 © Friedag Orientierung des Geschäfts 18 Frage (strategische Heraus- forderung) Antwort (strategische Handlungs- Vorgaben) Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? Welches Kern- Problem müssen wir dazu lösen? Wie wollen wir das Kern- Problem lösen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 02 Strategie erarbeiten

19 © Friedag Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)  Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter  Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:  > 100 Mio € Umsatz  5% EBIT-Marge (nachhaltig)  starke Marke als gemeinsames Dach …… 02 Strategie erarbeiten

20 © Friedag Erarbeitung der strategischen Herausforderung des Unternehmens 1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ? 2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem)  Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?  Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ? 3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ?  Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee und UPO ?  Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?  Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein? 02 Strategie erarbeiten

21 © Friedag Lern-Beispiel Unternehmen:.  Werte  Vision  Mission.  Einzigartigkeit  Kernkompetenz  Kundenbedürfnis  Zielperson.  UPO 1  UPO 2 Kantine / Mensa Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell 3. Orientierung Strategie erarbeiten

22 © Friedag "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain

23 © Friedag Konkretisierung der UPO Strategie erarbeiten

24 © Friedag Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01Einführung / Vorstellung 02Strategie entwickeln 03Strategie umsetzen 04Strategie leben 05Fazit

25 © Friedag Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ?

26 © Friedag II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard 5. Strategie-Umsetzung mit der BSC 03 Strategie umsetzen

27 © Friedag I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?  welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?  Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)  Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)  Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl) Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant: Leitziel Leitbild Leitkennzahl 03 Strategie umsetzen

28 © Friedag Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Strategischer Zeitraum  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie< 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen 03 Strategie umsetzen

29 © Friedag  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. 03 Strategie umsetzen

30 © Friedag  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 03 Strategie umsetzen

31 © Friedag Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 03 Strategie umsetzen

32 © Friedag  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler II. Strategische Koordinaten entwickeln a) Strategische Themen 03 Strategie umsetzen

33 © Friedag Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler II. Strategische Koordinaten entwickeln b) Entwicklungsgebiete für Interessengruppen 03 Strategie umsetzen

34 © Friedag  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)

35 35 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Das strategische Haus 03 Strategie umsetzen Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag 2013

36 36 Ein erstes Praxisbeispiel entwicklungsorientiertes Unternehmen Strategische Problemstellung:  viele kleine Geschäftsbereiche ohne inhaltlichen Zusammenhang  Kein gemeinsames Marketing  zersplitterter Vertrieb  Keine Wirkung am Markt

37 © Friedag Ein erstes Praxisbeispiel

38 © Friedag Ein zweites Praxisbeispiel Mittelständischer metallverarbeitender Zulieferer Strategische Problemstellung:  Mitarbeiterqualifikation  Mithalten mit technologischer Entwicklung  Gemeinschaftsgefühl

39 © Friedag Ein zweites Praxisbeispiel

40 © Friedag Lern-Beispiel Unternehmen: 5. Balanced Scorecard.  Leitziel  Leitbild  Leitkennzahl.  strateg. Thema 1  strateg. Thema 2  Entwickl.gebiet 1  Entwickl.gebiet 2  Entwickl.gebiet 3  Entwickl.gebiet 4 Kantine / Mensa Zeitraum I. Ziele II. strategische Koordinaten 03 Strategie umsetzen

41 © Friedag „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt

42 42 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten 03 Strategie umsetzen Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag 2013

43 03 Strategie umsetzen 43 III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion:gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl:Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler © Friedag 2013

44 44 So viele ZAK´s 03 Strategie umsetzen

45 © Friedag Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische Projekte Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 03 Strategie umsetzen

46 © Friedag Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen 03 Strategie umsetzen

47 © Friedag Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01Einführung / Vorstellung 02Strategie entwickeln 03Strategie umsetzen 04Strategie leben 05Fazit

48 © Friedag II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Strategie-Umsetzung mit der BSC 04 Strategie leben

49 Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag V. Führen mit der BSC 04 Strategie leben Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderungen führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

50 © Friedag Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 04 Strategie leben

51 © Friedag Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 04 Strategie leben

52 © Friedag Frühindikatoren = Potenzialentwicklung Spätindikatoren = Potenzialnutzung Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft 04 Strategie leben

53 © Friedag VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag  1. Ebene  2. Ebene  3. Ebene Mio € / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter strategisch früh spät operativ Mio € / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter Mio € / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter strategisch früh spät operativ strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 04 Strategie leben

54 © Friedag  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten  Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten VII. Lernprozess organisieren 04 Strategie leben

55 © Friedag % der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, , S. 2 BSC für viele Unternehmen sinnvoll ? 04 Strategie leben

56 © Friedag „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992)

57 © Friedag Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01Einführung / Vorstellung 02Strategie entwickeln 03Strategie umsetzen 04Strategie leben 05Fazit

58 © Friedag Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 05 Fazit

59 © Friedag Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen! Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen!

60 © Friedag Strategie: Teil der Unternehmensführung Quelle: Controller Akademie 05 Fazit

61 © Friedag Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 05 Fazit

62 © Friedag „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel

63 © Friedag Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 05 Fazit

64 © Friedag  1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen  1 Tag  3 Tage  1 Tag Berichts-Scorecard  1 Tag  3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 05 Fazit

65 © Friedag  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! 05 Fazit

66 © Friedag  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action 05 Fazit

67 © Friedag "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi

68 © Friedag  Internet (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN € 29,65 2. My Balanced Scorecard ISBN € 39,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN € 6,60 4. Balanced Scorecard at work ISBN € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN € 39,80 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 05 Fazit

69 © Friedag Willkommen Zukunft !


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