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Klimawandel Chancen, Grenzen und Empfehlungen Personalversammlung 03.04.2014 Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Prof. Dr. Oliver Sträter.

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Präsentation zum Thema: "Klimawandel Chancen, Grenzen und Empfehlungen Personalversammlung 03.04.2014 Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Prof. Dr. Oliver Sträter."—  Präsentation transkript:

1 Klimawandel Chancen, Grenzen und Empfehlungen Personalversammlung Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Prof. Dr. Oliver Sträter & Dr. Ellen Schäfer

2 Hintergrund (1) Erste Diskussion des Themas im Rahmen der PV: 2011 Thema: „Gesundes Führen“ – Beispiel ungesunden Führens -Änderungen brauchen mehr Zeit als gedacht -Änderung sind manchmal nicht so bewusst präsent -Änderungen benötigen ein konsensuales Verfahren um erfolgreich zu sein

3 Hintergrund (2) Zielsetzung der Mitarbeiterbefragung im Jahr Erfassung des Organisationsklimas an der Universität Kassel -Planungsgrundlage für ein gesundes Arbeits- und Betriebsklima -Klares Bild über die gegenwärtige Situation Statistisches Meinungsbild (anonyme schriftliche Befragung) der Beschäftigten der Universität Kassel Stärken / Schwächen und Lösungspotentiale innerhalb der Organisation -Ableitung von konkreten Maßnahmen auf Basis der Befragung -Stärkung der Organisation für die Herausforderungen der Zukunft

4 Konzeption & Inhalte der Klimabefragung Was macht das „Klima“ einer Organisation aus?  Der Umgang der Mitglieder miteinander („gesundes Führen“)  Die Tauglichkeit der Prozesse und Regelungen, nach denen die Organisation ihre Ziele erreicht, für die tägliche Arbeit der Organisationsmitglieder  Die Transparenz von und Beteiligung an Entscheidungsprozessen innerhalb der Organisation  Die Tauglichkeit der Arbeitsmittel und –umgebung für die Erfüllung der eigenen Aufgabe

5 Prozess der Klimabefragung  Erwartungshaltung an Änderungsprozess Was wird sich für mich (zum Guten) verändern?  Erfordernis der Nachhaltigkeit Wie wird man dies als Organisation erreichen können?

6 Maßnahmenplanung = Erwartungen an unsere Organisation Identifizierte Schwerpunkte bzw. Maßnahmenbereiche Stärken weiterentwickeln -Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter -Identifikation mit der Universität -Gutes Klima auf Teamebene -Abwechslungsreiche und interessante Arbeitsaufgaben Verbesserungspotentiale -Förderung von fairem Führungsverhalten -Partizipative Entscheidungsvorgänge, Informationsfluss -Arbeitsabläufe (z.B. Drittmittelvorgänge, Formularwesen) -Belastung und Gesundheit -Arbeitssicherheit

7 Was ist passiert?

8 Reichhaltige Übersicht auf der Web-Seite

9 Handbuch „Faire Personalführung“ verabschieden(kurzfristig)  umgesetzt Handbuch „Faire Personalführung“ als Bestandteil der Neuberufenentage aufnehmen (kurzfristig)  umgesetzt bzw. kontinuierlicher Prozess Erwartungen an Führungskräfte regelmäßig in der Erörterung des Präsidiums mit DekanInnen thematisieren (mittel-langfristig)  kontinuierlicher Prozess Fortbildungsangebot um Veranstaltungen über faire Personalführung erweitern (mittel-langfristig)  umgesetzt (Zentrale Fortbildung Hannover) Leitbild überprüfen und präzisieren(mittel-langfristig)  in Arbeit Rückmeldungen zum Führungsverhalten als Bestandteil mit Mitarbeiter-/ Vorgesetztengesprächen einfordern (mittel-langfristig)  geplant Handbuch „Faire Personalführung“ sowie Rückmeldungen zum Führungsverhalten in Evaluationsgesprächen thematisieren (mittel-langfristig)  nach Umsetzung der vorherigen TM Coachingangebote und Beratungsangebote darstellen und kommunizieren (kurzfristig)  umgesetzt, Weiter- entwicklung geplant für Förderung von fairem Führungsverhalten Erwartungen zu fairem Führungsverhalten präzisieren; an Führungskräfte vermitteln Coaching; Konfliktklärung und –bearbeitung

10 Bereichs- und abteilungsübergreifende Aktivitäten (z. B. Jahresfeiern, Betriebsausflüge, Tag der offenen Tür) planen und umsetzen (kurz- mittelfristig)  umgesetzt bzw. kontinuierlicher Prozess Regelmäßige Kurz-Infos durch Hochschulleitung über wichtige Vorgänge bzw. Entwicklungen (mittel-langfristig)  umgesetzt bzw. kontinuierlicher Prozess Weiterbildungsangebote, die der bereichsübergreifenden Information, Zusammenarbeit und Kommunikation dienen, entwickeln (kurz- mittelfristig)  in Arbeit Auf Grundlage des Ideenmanagements und Beteiligungsverfahrens der Klimabefragung ein Vorschlags- und Rückmeldesystem entwickeln (mittelfristig)  Konzept liegt vor, Umsetzungsmöglichkeiten werden geprüft Modellprojekte begleiten und dokumentieren, Leitfaden für Mitarbeiterpartizipation und Projektmanagementmethoden entwickeln (kurz- mittelfristig)  in Arbeit 2. Partizipative Entscheidungsvorgänge und Informationsfluss Ideenmanagement ausbauen Partizipative Entscheidungsvorgänge einrichten Kommunikationskultur; Kommunikation zw. Bereichen fördern

11 Vorlagen für Erstellung Arbeitszeugnisse erarbeiten(kurzfristig)  umgesetzt Verschiedene Pilotprojekte, z.B. Umstrukturierung Hilfskraftwesen(kurzfristig)  umgesetzt Arbeitsgruppe Drittmittel und Vollkostenrechnung einrichten (kurzfristig)  in Arbeit, Laufzeit bis 10/2015 Semestergespräche zwischen Kanzler, Fachbereichsreferenten, Abteilungsleitern der Verwaltung und zentralen Einrichtungen ausbauen (mittelfristig)  in Arbeit Konzepte für Hospitationen und Jobrotation entwickeln und umsetzen(mittelfristig)  in Arbeit In Verbindung mit dem Ideenmanagement/ Vorschlagswesen ein Verfahren für Qualitätszirkel entwickeln und umsetzen (mittelfristig) 3. Arbeitsabläufe Integration Zentralverwaltung und Fachbereiche stärken Kontinuierliches organisatorisches Lernen fördern Arbeitsabläufe analysieren und verbessern

12 Gesundheitsbezogenes Seminarangebot weiterentwickeln und kommunizieren (kurzfristig)  umgesetzt Aktivitäten in strukturierter Form darstellen, erläutern und kommunizieren = Homepage / Gesundheitsportal (kurz- mittelfristig)  in Arbeit Konzept über Ziele und die Weiterentwicklung des Gesundheitsmanagements erstellen; (mittel-langfristig)  in Arbeit Gesundheit zum Thema in der Erörterung des Präsidiums mit den DekanInnen und in Leitungsrunden machen Bestehende Maßnahmen im Rahmen des Audits „Familiengerechte Hochschule“ weiterentwickeln, darstellen und kommunizieren kurzfristig)  umgesetzt Förderung der Gesundheit der Bediensteten in das Leitbild aufnehmen; Aufgabe in die Geschäftsverteilung des Präsidiums aufnehmen (mittelfristig)  geplant für Gesundheit Gesundheit als übergreifende Aufgabe definieren Gesundheitsmanagement ausbauen; Führungskräfte sensibilisieren Vereinbarkeit von Familie und Beruf

13 Hochschulweite Richtlinie über Aufgaben und Verantwortlichkeiten(mittelfristig)  umgesetzt Einführung einer dezentralen AGU-Koordinationsfunktion(mittelfristig)  umgesetzt Analyse- und Bewertungsmethoden sowie Beratungsangebote entwickeln(mittelfristig)  umgesetzt AGU in Arbeitsplatz- und Dienstpostenbeschreibungen von Führungskräften aufnehmen (mittelfristig)  in Arbeit AGU als regelmäßiges Thema in der Gemeinsamen Erörterung des Präsidiums mit den DekanInnen ansprechen (mittelfristig)  geplant für 2014 Rückmeldungen zum Stand der AGU in Mitarbeiter-Vorgesetzten- gesprächen einfordern; AGU in Evaluationsgesprächen thematisieren (mittelfristig)  geplant für 2014 Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU) in Leitbild aufnehmen; Aufgabe in die Geschäftsverteilung des Präsidiums aufnehmen (mittelfristig)  geplant für Arbeitssicherheit Arbeitsplatzanalysen / Gefährdungsbeurteilungen systematisieren Über AGU informieren, AGU in die Aufbauorganisation / Prozesse integrieren AGU in die Führungskultur integrieren Grundsätze/Ziele des AGU als übergreifende Aufgabe definieren

14 Resumee zur Organisationsklima-Befragung Was haben wir erreicht? Gemeinsamen Prozess zur Organisationsverbesserung gestartet Systematisches Herausarbeiten von Stärken und Schwächen Maßnahmenpakete definiert Umsetzung gestartet Strukturelle Maßnahmen -> Kommission für Strategische Organisations- und Personalentwicklung Was sind die Grenzen? Nicht alle Meinungen können berücksichtigt werden (statistisches Verfahren) Zeitbedarf der Maßnahmenumsetzung Umsetzung benötigt entsprechende Kultur, nicht nur Maßnahmen

15 Was ist noch zu tun?

16 Maßnahmen & Beginn Umsetzung Klima- befragung Systematisierung des Prozesses Kontinuierliches organisationales Lernen (?) Wo stehen wir? Übergang in eine organisationale Implementierung der kontinuierlichen Verbesserung „Psychologische Jahreszeiten“

17 Empfehlungen Auf Stärken der Organisation (stärker) acht geben Streben nach Widerspruchsfreiheit zwischen Maßnahmen und Realität Systematisierung der Maßnahmenumsetzung darf kein Selbstzweck werden Mitarbeiter-Partizipation, -Integration & -Flexibilität Organisationsklima muss (von allen) gelebt werden

18 Vorschlag der Planungsgruppe der Klimabefragung zu einem möglichen Leitgedanken zur Organisationskultur Die Universität Kassel betreibt Forschung, Lehre und künstlerische Gestaltung für eine nachhaltige Entwicklung von Umwelt, Technik und Gesellschaft. Dies erfordert eine kulturelle, personelle und fachliche Vielfalt in Forschung und Lehre sowie in den Arbeitsprozessen der Universität, bei der berufliche und familiäre Erfordernisse im Einklang stehen mit der Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Sicherheit aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Spitzenleistungen erreicht die Universität Kassel durch ein faires, partizipatives und konstruktives Miteinander aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf allen Ebenen im Streben nach innovativen Lösungen durch eine ständige Verbesserung der Arbeitsabläufe und der Organisationskultur. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

19 Kritische Punkte für die Zukunft Führungsqualität definiert durch Unterstützung aller Ziele der Organisation Gemeinsame Soziale Verantwortung Ergebnisorientierung Kundenfokus Nutzenbezogene Führung Faktenbasiertes Management Personalentwicklung und -beteiligung Kontinuierliches Lernen Entwicklung von Partnerschaften Managementprozesse definieren sich durch Fakten nicht durch Meinungen oder Präferenzen Systematische und transparente Personalentwicklung Bereitschaft andere Meinungen im eigenen Verhalten zu berücksichtigen Partnerschaftlicher Umgang miteinander Gemeinsame Verantwortung für Erfolge & Misserfolge (keine Schuldzuweisungen) Prozessausrichtung anhand der Erfordernisse, die Ziele zu erreichen Positiver Umgang mit internen wie externen Kunden


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