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8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu1 Controlling Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer.

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1 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu1 Controlling Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer Poeschel Eschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff Diplomökonom Heinz Möller

2 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu2 Luca Pacioli

3 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu3

4 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu4 1.Einführung Controlling als Managementunterstützung Geschäfts- buchhaltung Betriebs- buchhaltung Wirtschaft- lichkeits- rechnungen operatives Controlling Strate- gisches Controlling Finanzbuch- haltung Externe Buchhaltung Kosten- und Leistungs- rechnung Interne Buchhaltung Investitions- rechnungen Operative Instrumente, Bereichs- controlling strategische Instrumente

5 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu5 1.Einführung  Controller Verein  Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategie- transparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.

6 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu6 1.Einführung Planen SteuernKontrolle Gegen- steuern Manage- ment Definition Controlling Eschenbach Zur Gestaltung eines vitalen Unternehmens benötigt der Linienverantwortliche umfassende Unterstützung und Ergänzung. Controlling leistet diese Hilfestellung durch Controlling – Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling) und Controlling – Infrastruktur (Instrumente, Methoden und Institutionen). Voraussetzung für Erfolg von Controlling ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat:

7 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu7 Wortsinn to control – steuern: Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf

8 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu8 1.Einführung Controller als Steuermann

9 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu9

10 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu10 1.Einführung Ergebnisverant- Ergebnistranspa- wortung renzverantwortung Cost Center Lotse zum Gewinn mit Service Center Informations-, Profit Center Entscheidungs-, Strategische Koordinationsservice Erfolgspositionen Planungsmoderator Erfolgspositionen Planungsmoderator Manager Controller Manager : Aussagen Controller : Aussageform Schnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion

11 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu11 1.Einführung StrategischeZiele OperativeZiele Persönliche Ziele - Gewinn als Basis für die Existenz - Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z.B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns - angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein Existenzsicherung Gewinn, Umsatzrendite, Kapitalumschlag Macht, Ansehen

12 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu12 1.Einführung  Controller sorgen für Ergebnistransparenz  Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen  Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger  Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann  Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung

13 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu13 1.Einführung Controlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck Planung Information Analyse/ Kontrolle Steuerung Controller als Berater in einem kommunikativen Prozess

14 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu14 1.Einführung Controllingfunktion Systembildung Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen Systemkopplung

15 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu15 Controllers Triptychon (Controllermagazin 3/01)

16 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu16 1.Einführung Arbeitshorizont des Controllers Bilanz, GuV als Hauptinstrumente des Rechnungs- wesens Kosten und Leistungsrechnung, Leistungsrechnung, Budgetierung und Planung als Hauptinsttrumente des Con- trolling trolling

17 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu17 Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling  Strategisches Controlling  Umwelt und Unternehmen  strategische Planung  Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen  Existenzsicherung, Erfolgspotential  operatives Controlling  Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse  taktische und operative Planung  Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen  Wirtschaftlichkeit Gewinn, Rentabilität 1.Einführung

18 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu18 1.Einführung  Ziele des strategischen Controlling  nachhaltige Existenzsicherung  zeitlicher Horizont unbegrenzt  Strategie enthält qualitative Faktoren  externe Faktoren besonders wichtig  Ziele des operativen Controlling  nachhaltige Gewinnerzielung  zeitlicher Horizont Jahre  quantitative Faktoren  unternehmensbezogene Faktoren

19 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu19 2.Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen

20 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu20 Controlling als Organisation, Institution und Funktion

21 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu21 2.Controlling als Institution und Prozess

22 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu22 2.Controlling als Institution und Prozess Darstellungsformen im Organigramm Dotted line Prinzip - Zentrale Unterstellung des dezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur

23 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu23 2.Controlling als Institution und Prozess

24 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu24 2.Controlling als Institution und Prozess Stab- Linien- system

25 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu25 2.Controlling als Institution und Prozess Controlling als Prozess der Zielbildung Betriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen Dimensionen von Unternehmenszielen Zielarten Formal- und Sachziele Strategische Ziele

26 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu26 2.Controlling als Institution und Prozess

27 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu27 2.Controlling als Institution und Prozess oberstes Ziel der Unternehmensführung Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit Innengeleiteter und außenorientierter Wandel

28 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu28 2.Controlling als Institution und Prozess  Lebensfähigkeit = Vitalität  Ziel der Unternehmensführung  Anpassungsfähigkeit  Fortschrittsfähigkeit  originäre Führungsfunktionen  interne Harmonisation - Koordination/ Integration  externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption, Reaktion

29 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu29 2.Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer Führung  Aufgabe der strategischen Führung  Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg  durch Erfolgspotentiale werden nur Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen  Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg

30 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu30 2.Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen Erfolgspotential  Vorsteuergröße für den operativen Erfolg ist das Erfolgspotential Erfolgspotentialen  Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen

31 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu31 2.Controlling als Institution und Prozess Rhein-Neckar-Verkehr GmbH

32 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu32 2.Controlling als Institution und Prozess Interessengruppen Hungenberg

33 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu33 2.Controlling als Institution und Prozess Unternehmensplanung

34 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu34 3.Controllingkonzeption Formale Struktur einer Controlling- konzeption Zielbezogene Komponente Funktionale Komponente Instrumentelle Komponente Institutionale Komponente

35 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu35 Komponenten einer Controlling- Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S

36 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu36 3.Controllingkonzeption 1. Rechnungswesenorientierte Konzeption 1. Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens 2. Informationsorientierte Konzeption 2. Informationsorientierte Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens 3. Führungssystembezogene Konzeption 3. Führungssystembezogene Konzeption moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung

37 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu37 4.Controllingbedarf Lebensfähigkeit Externe Harmonisation Interne Harmonisation Controllingbedarf Umfeldinduzierter Controllingbedarf - Dynamik - externe Komplexität unternehmensinduzierter Controllingbedarf - Differenziertheit - interne Komplexität Controllingkonzeption Führungsphilosophie Controlling Funktionen und Institutionen des Controlling

38 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu38 Führungsdienstleistungen 4.Controllingbedarf Führungsdienstleistungen Führung Führungs- unterstütz- ung Management - planen - entscheiden - durchsetzen - kontrollieren - koordinieren - motivieren Führungsergänzung durch Führungsleis- tungen - systembildende, systemkoppelnde Koordination - Innovation Führungsdienstleistungen Führungsinformation und betriebswirtschaft- liche Beratung

39 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu39 4.Controllingbedarf Führung braucht Führungshilfe  Führungsunterstützende Aufgaben  Information  Entscheidungsvorbereitung  Moderation  Prozesspromotion  Supervision  Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung

40 4.Controllingbedarf Unterschiede Management Planung der Unternehmensziele Steuerungs- und Umsetzungsmaßnahmen Fordert Betriebswirtschaftliche Unterstützung Führungsentscheidungen auf Basis Ziele Controlling Unterstützung und Koordinierung der Zielerarbeitung Informationsfunktion Betriebswirtschaftliche Unterstützung Vorschlag von Führungsmaßnahmen Information über Zielerreichungsgrade 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu40

41 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu41 5.Controllinginstrumente  5.1.Unternehmensführung als Prozess

42 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu42 5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung als Prozess 1.Finanzrechnung 2.Finanzbuchhaltung 5.Controlling der operativen Ziele 3.KLR 4.operative Planung 6.strategische Planung 7. Controlling der operativen Ziele 9. Controlling der operativen Ziele 8.normative Planung 10.Balanced Scorecard Entwicklung der Steuerungssysteme

43 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu43 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Planung Normative, strategische, operative Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel?

44 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu44 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder „Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung.“ Dillerup „Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.“ Dillerup

45 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu45 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Planung Grundbestandteile Plan Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung

46 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu46 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Vorgehensweise der Planung Retrograde Planung – Top- down Progressive Planung – Bottom- up Gegenstromverfahren

47 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu47 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Dillerup „Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen.“ Dillerup Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode) Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum

48 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu48 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Kontrollformen Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit Ist- Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich

49 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu49 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Informationsfunktion Push – Prinzip der Informations- versorgung – Controller hat Bringschuld Holschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen können Ermittlung Informationsbedarf

50 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu50 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Probleme beim Informationsbedarf Informationsrechte Mengenproblem Qualität Aktualität

51 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu51 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder Koordinationsfunktion Sachliche Koordination Zeitliche Koordination Horizontale Koordination Vertikale Koordination

52 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu52 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 1. ABC - Analyse Wertanteil der Güter in % Mengenanteil der Güter in % Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert - A-Güter Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert - B-Güter Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert - C-Güter

53 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu53 ABC-Analyse Kostenartenplanung

54 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu54 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling XYZ - Analyse

55 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu55 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 2. Denken in Prozessen Prozess als Reihe von Aktivitäten mit Input und Output Externe und interne Kunden Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung) Prozesslandschaft

56 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu56 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling Charakter von Prozessen Prozesse erfüllen wirtschaftliche Ziele Abteilungs- und funktionsorientierter Ablauf Prozesskunden und –lieferanten Prozessbeginn und –ende Process owner Primärer und sekundärer Prozess

57 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu57 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling

58 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu58

59 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu59 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 3. Projektmanagement Projektmerkmale große Komplexität, hoher Umfang und Zeitaufwand Def.: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901

60 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu60 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling  Methoden im Projektmanagement  Lastenheft  Lastenheft – Zusammenstellung der Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen  Pflichtenheft  Leistungsbeschreibung  Umsetzung der Anforderungen  Technische und wirtschaftliche Machbarkeit  Bestandteil des Vertrages  Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete

61 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu61 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes GF = Σ (A * p + A1 * p1* p) A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p1 – bisherige Leistung Time to completion T2C

62 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu62 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 4. Kennzahlen Betriebswirtschaftliche Kennzahlen “Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen) kommen als Kennzahlen in Frage.” Lachnit

63 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu63 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling Funktionen Anregungsfunktion Anregungsfunktion – Erkennen von Abweichungen und Veränderungen Operationalisierungsfunktion Operationalisierungsfunktion – Ziele müssen erfassbar und messbar gemacht werden Vorgabefunktion Vorgabefunktion – kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche Steuerungsfunktion Steuerungsfunktion – komplexe Steuerungsprozesse werden durchwerden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht Kontrollfunktion Kontrollfunktion – Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse

64 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu64 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess Produktivitätskennziffern Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität Wirtschaftlichkeitskennziffern Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge Rentabilität Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%)

65 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu65 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling

66 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu66 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling

67 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu67 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 15 % ISO- ROI- Kurve UR = 1 % KU = 15 ROI = 15 %

68 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu68 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling Finanzierungskennziffern Cash flow Liquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/ kurzfristiges FK Liquidität 2. Grades = Monetäres UV * 100 / kurzfristige VbK Liquidität 3. Grades = Working capital * 100 / kurzfristiges FK

69 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu69 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 5. Zero base budgeting Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten Sechs Kernstufen im ZBB 1. Zielvereinbarung für eine Analyse 2. Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme 3. Lesitungsniveau definieren Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau 4. Ermittlung von Leistungen und Kosten 5. Prioritätenreihung 6. Entscheidung über Ressourcen

70 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu70 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 6. Vergleiche Betriebsvergleich Zeitvergleich Soll – Ist - vergleich

71 8/16/2014Diplomökonom Heinz Möller Controllneu71 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling 7. Nutzwertanalyse Ablaufschritte Aufstellung von Beurteilungskriterien Gewichtung der Kriterien mit Faktor Bewertung des Kriteriums Ermittlung des Scorewertes durch Multiplikation


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