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Nikolas Lange Felix Horch 1 Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums.

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1 Nikolas Lange Felix Horch 1 Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums.

2 Nikolas Lange Felix Horch 2 Gliederung 1.Einleitung 2.Was bedeutet Strategisches Management ? 3.Prozessphasen des Strategischen Managements 4.Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig

3 Nikolas Lange Felix Horch 3 Einleitung Hochschulen sind Forschungs- und Bildungsunternehmen und sie stehen unterein- ander im Wettbewerb z.B. um Studierende, Drittmittel usw. Eine Verweigerung des Wettbewerbs ist nicht möglich, er muss angenommen werden. Aber Wettbewerb bedeutet auch, dass es zwangsläufig Gewinner und Verlierer geben wird! BA 1. Gewinner 2. … n. Verlierer

4 Nikolas Lange Felix Horch 4 Einleitung Warum ist es wichtig, zu den Gewinner-Hochschulen bzw. -Fakultäten zu zählen? Vor allem, weil … öffentliche Mittel (Landeszuschuss) für die Universitäten auch zukünftig weiter gekürzt werden. Eine spezifische Ressourcenallokation für die Sieger ist zu erwarten! BA / MA-Strukturen verwässern die bisherige Hochschullandschaft (klare Differenzierungen werden schwieriger, Fachhochschulen und Universitäten werden sich ähnlicher). Daher ist ein Sieger-Profil erforderlich, um attraktiv zu sein! Studiengebühren sich auch auf die Wahl der Hochschule auswirken! Wer zahlt, will möglichst viel Leistung und erwartet hohe Qualität! Hochschulen haben keine Lobby; was vorhanden ist, reicht nur für die Besten.

5 Nikolas Lange Felix Horch 5 Gliederung 1.Einleitung 2.Was bedeutet Strategisches Management ? 3.Prozessphasen des Strategischen Managements 4.Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig

6 Nikolas Lange Felix Horch 6 Was ist Strategie ? Wendelin Wiedeking Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern. Hans-Olaf Henkel Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme. Henry MintzbergPlan, Positionierung, Perspektive, Struktur und List. Sie haben die Wahl. Franz-Rudolf Esch 1.Wissen, was man will 2.Wissen, was man nicht will 3.Neues schaffen, vom Üblichen abweichen 4.Durchhalten 5.Auf Veränderungen reagieren Quelle: McK Wissen 07, S. 25. brand eins Verlag, 12/2003

7 Nikolas Lange Felix Horch 7 Entwicklungsphasen des Strategischen Denkens Umfeld Phase Kennzeichen statisch planbar / dynamisch dynamisch dynamisch / z.T. instabil bis ca. 1950ab ca Finanz- planung Langfrist- planung Strategische Planung Strategisches Management Jahres-Budget ausschließlich finanzwirtschaftlich orientierte Planung keine Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels Planung auf Umwelt ausgerichtet, Mehrjahresbudget, Trendextrapolation Festlegung des Mittelbedarfs stark ausschla- gende Konjunktur- zyklen flexibles Agieren nötig erhebliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit (neue Märkte) Diversifizierung Umweltanalyse & Wettbewerbsana- lyse wichtig Planung von Strategien Steuerung & Kon- trolle der Strategie- umsetzung Berücksichtigung auch politischer und soziologischer Faktoren Gestaltung interner Konfiguration Unternehmens- komplexität niedrigmittelhochsehr hoch

8 Nikolas Lange Felix Horch 8 Strategisches Management Planung Variablen Management- problem Externe Beziehungen Interne Konfiguration technisch- ökonomisch sozio- psychologisch politisch Strategische Planung Implement. & Kontrolle Prozess

9 Nikolas Lange Felix Horch 9 Praktische Probleme der Strategischen Planung 1.Implementierung vernachlässigt! 2.Planung in Stäben geringe Akzeptanz bei Linien / Basis 3.Integration der strategischen Planungssysteme und der operativen Budgetierungs- und Controllingsysteme zu komplex gescheitert ! 4.Markt- und Wettbewerbsbezug ausgeprägt (extern!), aber interne Sicht auf Systeme, Strukturen und Prozesse vernachlässigt! 5.Vernachlässigung der zur Strategieimplementierung nötigen Ressourcen !

10 Nikolas Lange Felix Horch 10 Klassisches Strategieverständnis Mission: Top managements view of what the organisation seeks to do and become over the long term Obejctives: Specific performance targets in each of areas covered by a firms mission Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectives Tactics: Actions that firms undertake to implement their strategies nach: Welge / Al-Laham: Strategisches Management, 4. Auflage, 11/2003. S. 15, Abb. I-3

11 Nikolas Lange Felix Horch 11 Gliederung 1.Einleitung 2.Was bedeutet Strategisches Management ? 3.Prozessphasen des Strategischen Managements 4.Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig

12 Nikolas Lange Felix Horch 12 Phasen im Prozess des Strategischen Managements A)Strategische Zielplanung B)Strategische Analyse und Prognose C)Strategieformulierung und Bewertung D)Strategieimplementierung E)Kontrolle des Erfolges und Rückkopplung

13 Nikolas Lange Felix Horch 13 A) Strategische Zielplanung Organisationsform Aufwand der Zielfindung EinzelunternehmerEinfach interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung Schwierig Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung Hoch zunehmende Komplexität Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen gemeinsamen Unternehmenszielen

14 Nikolas Lange Felix Horch 14 A) Strategische Zielplanung (2) Zielbildung ist Prozess ! Zielsuche Operationalisierung der Ziele Zielanalyse und -ordnung Prüfung auf Realisierbarkeit Zielselektion Durchsetzung der Ziele Zielüberprüfung und ggf. Revision

15 Nikolas Lange Felix Horch 15 A) Operationalisierung der Ziele MerkmaleBeispiel Zielinhalt (was?) Erhöhung Erstsemesteranzahl Zielausmaß (wieviel?)+ 5 % Zeitlicher Bezug (wann?) WS 05 / 06 Persönlicher Bezug (wer?)Fakultätsgeschäftsführer Räumlicher Bezug (wo?)Herkunft > 100km

16 Nikolas Lange Felix Horch 16 A) Zielkataloge Kategorien:Bsp. Wirtschaft*Bsp. Hochschule** 1. Marktleistungsziele Kundenzufriedenheit, Produktqualität Forschungsqualität, Lehrqualität 2. MarktstellungszieleUmsatz, MarktanteilInternationalisierung 3. RentabilitätszieleGewinn, UmsatzrentabilitätEffizienter Ressourceneinsatz 4. Finanzwirtschaftliche ZieleKreditwürdigkeit, Liquidität Erschließung weiterer Finanzierungsquellen 5. Macht- und Prestigeziele Image und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss Image 6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung Personalentwicklung, Frauenförderung 7. Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, Sponsoring Wissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit * Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003) ** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003) Katalog möglicher Unternehmensziele:

17 Nikolas Lange Felix Horch 17 B) Strategische Analyse und Prognose Unternehmensanalyse Umweltanalyse StärkenSchwächen ChancenRisiken Ressourcen und Potentiale möglichst objektiv ermitteln! Unternehmen Umwelt global und wettbewerbs- bezogen

18 Nikolas Lange Felix Horch 18 B) Strategische Analyse und Prognose Strategische Analyse bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart Strategische Prognose stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ): gesellschaftlichfür Hochschulen quantitativ Demographische Entwicklungz.B. Studienanfänger, Weiterbildungsteilnehmer Finanzielle Entwicklungz.B. Landeszuschuss, Drittmittelentwicklung qualitativ Technologische Entwicklungz.B. Nanotechnik, Biotechnologie Politische Entwicklungz.B. Einführung von Studiengebühren

19 Nikolas Lange Felix Horch 19 C) Strategieformulierung Auf Basis der Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung. Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien : - Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen - Konzentration der Kräfte - Optimierung der Ressourcenbasis - Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses!

20 Nikolas Lange Felix Horch 20 C) Strategieoption Kernkompetenzaufbau StrategietypBeschreibungMerkmal Eignung für Hochschulen / Fakultäten Anwendung / Ausprägung Eigenentwicklung Kompetenzen selbst aufbauen zeit-, arbeits- und kostenintensiv entspricht dem Wesen der Hochschule, Begrenzung nur durch verfügbare Ressourcen sehr häufig unternehmens- interner Wissenstransfer Kompetenzen zwischen Geschäftsbereichen transferieren technologische, organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig sehr gut, nahe liegende Maßnahme vorhanden, könnte viel intensiver sein Zukauf an materielle Ressourcen gebundene Kompetenzen zukaufen kostenintensiv möglich und sinnvoll (Limitierung durch Preis) im Rahmen der Möglichkeiten genutzt; strategische Berufungen noch nicht die Regel Akquisition eigenes Kompetenzportfolio durch gezielte Akquisition ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmen vervoll- ständigen zeit-, arbeits- und kostenintensiv kaum realisierbar in Einzelfällen (Erfolg ungewiss) strategische Allianzen eigene Kompetenzbasis über Allianzen und Kooperationen ergänzen organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig gut, insb. bei knappen Ressourcen vorhanden, könnte intensiver sein

21 Nikolas Lange Felix Horch 21 D) Strategieimplementierung Strategieimplementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche: 1.Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) 2.Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation 3.Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien 4.Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses 5.Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme 6.Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme 7.Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur 8.Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung

22 Nikolas Lange Felix Horch 22 Gliederung 1.Einleitung 2.Was bedeutet Strategisches Management ? 3.Prozessphasen des Strategischen Managements 4.Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig

23 Nikolas Lange Felix Horch 23 A) Ziele von Hochschulen Hochschulübergreifende Entwicklungsziele, aus denen sich Fakultätsstrategien ableiten lassen. TOP down up BOTTOM Wunsch Realität In der Regel haben zuerst die Fakultäten Ziele definiert und Strategien zu deren Erreichung entwickelt, bevor die Hochschule damit beginnt. Dies führt zu Divergenzen zwischen Fakultäts- und Hochschulzielen! Problem Permanente Kommunikation zwischen Hochschule und ihren Fakultäten erforderlich. Wer gibt die Ziele vor ? ?

24 Nikolas Lange Felix Horch 24 A) Probleme der Strategiebildung an Hochschulen Strategiebildung & Umsetzung an Hochschulen politische Rahmenbedingungen betrifft: Zieldefinition Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition mehrdimensionales, heterogenes Zielsystem (Widersprüche möglich) betrifft: Zieldefinition restriktive Regelungen (LHO) bei zugleich knappen finanziellen Ressourcen betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition unklare / undefinierte Maßstäbe zur Bewertung wissen- schaftlicher Leistungen betrifft: Messgrößen

25 Nikolas Lange Felix Horch 25 A) Vernetzte Zielsysteme Land Hochschule Professor / Arbeitsgruppe Fakultät Mittel Zielvereinbarungen Mittel Zielvereinbarungen Mittel Zielvereinbarungen

26 Nikolas Lange Felix Horch 26 A) Zielplanung / -suche Entwicklungsrichtung Hochschul- spezifische Ziele Hochschul- spezifische Ziele Hochschul- spezifische Ziele Hochschule 1 z.B. TU Hochschule 2 z.B. Uni Hoch- schule 3 z.B. FH Oberziele z.B. Forschungs- qualität, Internatio- nalisierung, usw. graue Maus Profilbildung faktisch nur über hochschulspezifische Zielsetzungen möglich! Oberziele sind praktisch allen Hochschulen gemein. Sie sind allgemeine Ziele, die jede Hochschule aus ihrer Natur heraus verfolgt

27 Nikolas Lange Felix Horch 27 B) Strategische Analyse: MBD-Übersicht Verhältnis Drittmitteleinnahmen zu Grundausstattung (fiktive Werte)

28 Nikolas Lange Felix Horch 28 B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation

29 Nikolas Lange Felix Horch 29 B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation

30 Nikolas Lange Felix Horch 30 B) Strategische Analyse: Effizienzportfolio

31 Nikolas Lange Felix Horch 31 B) Was kann auf Fakultätsebene getan werden? (Business-Strategy) Interessen- pluralismus Lösung: Institute und Arbeitsgruppen beteiligen Bestandsaufnahme pro Institut Forschungsthemen und Arbeitsgebiete echte Forschungskooperationen Ausstattung (Personal- und Sachmittel) Ergebnisse (Dissertationen, Habilitationen, Drittmittel) zukünftige Entwicklung Darstellung jeder Fachrichtung Forschungsverbünde, (aktuelle) Schwerpunkte (incl. Ressourcen und Herkunft) zukünftige Themen und Verbünde (Darlegung der erforderlichen Ressourcen) Verbindung von Forschung und Lehre (Studienprogramme, evtl. Lehrprogramme aus der Forschung)

32 Nikolas Lange Felix Horch 32 B) Erste Ergebnisse Auflösung einer Fachrichtung Eine von fünf Fachrichtungen kann aufgelöst werden, da keine Klammer für Forschungsaktivitäten (mehr) existiert (Fachrichtung bleibt in der Lehre erhalten). Die Institute werden den verbleibenden vier Fachrichtungen zugeordnet. Schwerpunktbildung Die bearbeiteten Forschungsfelder lassen sich in sechs Schwerpunkte A - F fassen, die wiederum hälftig den beiden Bereichen Technologie und Methoden sowie Anwendungen und Produkte zugeordnet werden können.

33 Nikolas Lange Felix Horch 33 B) Zuordnung der Institute zu den Bereichen A bis F Bereich Institut ABCDEF Institut 1 Institut 2 Institut 3 Institut 4 Institut 5 Institut 6 Institut 7 … Institut 24 Schwerpunkte Nebenthemen Schwerpunktthema Nebenthema Neuausrichtung erforderlich

34 Nikolas Lange Felix Horch 34 B) Kooperationen (1) Anwendungen und Produkte DEF Techno- logie und Methoden A O-+ B ++O C OO- -keine/gering Omittel +stark

35 Nikolas Lange Felix Horch 35 B) Kooperationen (2) ABCDEF Einrichtungen in der Region ++O+++ Nachbar- universitäten +-O+O- Fazit: Interne und externe Kooperationen verbessern bzw. ausbauen!

36 Nikolas Lange Felix Horch 36 B) Konkurrenzsituation ABCDEF Nachbar-Hochschule 1 +O++O- Nachbar-Hochschule 2 OO+-O- Nachbar-Hochschule 3 -+O-+O Nachbar-Hochschule 4 --OO++ Nationale Nr. 1 in diesem Fachgebiet ab/ccdb/ae -keine/wenig Konkurrenz Omittelstarke Konkurrenz +starke Konkurrenz

37 Nikolas Lange Felix Horch 37 C) Zukünftige Schwerpunktthemen ThemenExterne Kooperationen ABCDEF -+O++O ++O kein Engagement Omittleres Engagement +starkes Engagement Schärfung des Forschungsprofils durch externe und vor allem interne Kooperationen

38 Nikolas Lange Felix Horch 38 Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums.


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