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Corporate Planning Prof. Dr. Joachim Buch. Corporate Planning S2 Themenfelder Planungsabläufe und –strukturen Fallaufgaben zur Planung Fallaufgaben zum.

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Präsentation zum Thema: "Corporate Planning Prof. Dr. Joachim Buch. Corporate Planning S2 Themenfelder Planungsabläufe und –strukturen Fallaufgaben zur Planung Fallaufgaben zum."—  Präsentation transkript:

1 Corporate Planning Prof. Dr. Joachim Buch

2 Corporate Planning S2 Themenfelder Planungsabläufe und –strukturen Fallaufgaben zur Planung Fallaufgaben zum Reporting

3 Corporate Planning S3 Ziele der Veranstaltung Diese Veranstaltung dient der Schulung des betriebswirtschaftlichen Denkens in funktionsübergreifenden Zusammenhängen. Die Studierenden sollen angeregt werden, Methoden und Instrumente, die Sie bisher in anderen Veranstaltungen kennen gelernt haben, im Zusammenhang mit Planung und Reporting anzuwenden. Die Studierenden sind in der Lage Planungsprobleme (z.B. mittelfristige Planungen, Forecasts) zu lösen und DV-technisch abzubilden. Im Bereich Aufbau eines Planungs- und Reportingsystems sammeln Sie Wissen, wie Planungs- und Reportingunterlagen zu konzipieren sind. Im Bereich Erstellung von Planungsunterlagen führen Sie operative Planungen anhand von Fallbeispielen durch. Im Bereich Beurteilung von Planungs- und Reportingunterlagen lernen Sie deren kritische Beurteilung

4 Corporate Planning S4 Inhalt Planung, Steuerung und Kontrolle Voraussetzungen (Folien werden in der LV nicht behandelt) –Operatives und Strategisches Controlling –Integration der Planungswerkzeuge Integrierte Planung –Exkurs: Du Pont-Schema –Fallstudie 1 – Wiederholung Bilanz- und GuV-Planung –Fallstudie 2 - Erstellung einer Kapitalflussrechnung –Organisationsstruktur und Planungsprozess –Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses –Praxisprobleme Planung und Reporting –Berichtsebenen –Erstellung von Forecasts –Fallstudie 3 - Analyse und Forecast –Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting –Fallstudie 4 - Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von Vergangenheitswerten

5 Corporate Planning S5 Inhalt Planung und Unternehmensbewertung –Grundzüge der Unternehmensbewertung –Fallstudie 5 - Unternehmensbewertung Anhang –Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings –Beispiele für Kennzahlen zur Gestaltung von Berichten –Der Business-Plan – Unternehmensplanung für Neugründungen

6 Corporate Planning S6 Literatur Egger, Anton / Winterheller, Manfred, Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 13. Auflage 2004 Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung, 4. A., Ludwigshafen, 2002 Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. Auflage, Herne / Berlin 2002 Hommel, Michael / Braun, Inga, Unternehmensbewertung case by case, Frankfurt, 2005 Rapp, Mathias, Werttreiberanalyse im Großanlagenbau, in: Controlling 1/2001, S Steinle, Claus / Daum, Andreas (Hrsg.), Controlling, Stuttgart neueste Auflage Nachschlagewerke: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling (HWU), 4. A., 2002 Handwörterbuch des Rechnungswesens (HWR), 3.A., 1993 Handwörterbuch der Planung, 1989 Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre (HWB), 5. A., 1993 u. 6. A., 2007 Spezielle Stichworte: Cashflow, in: HWU, Sp. 251 – 260 Cash Flow, in: HWR, Sp. 301 – 311 Berichtswesen, in: HWU, Sp

7 Planung, Steuerung und Kontrolle

8 Corporate Planning S8 Teilsysteme und Werkzeuge des Controlling Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 555

9 Corporate Planning S9 Erfordernisse im Rahmen der Planung Klare Zielformulierung –Ausgehend von den Zielen sind Maßnahmen zu entwickeln und deren mengen- und wertmäßige Abbildung vorzunehmen. –Eine Fortschreibung der Vergangenheit erfüllt nicht die Anforderungen an eine effiziente Unternehmensplanung. Denken in Systemzusammenhängen –Entscheidungen in einem Bereich eines Unternehmens haben mittelbar oder unmittelbar Auswirkungen auf andere Bereiche des Unternehmens. –Bereichsübergreifende Zusammenhänge sind durch eine integrierte Gesamtplanung zu berücksichtigen. Flexibilität –Unternehmensplanung darf flexibles Handeln auf unvorhergesehene Ereignisse nicht erschweren, sondern muss dies unterstützen. –Planung ist ein Lernprozess, Abweichungen sind systemimmanent. Wahrscheinlichkeitsüberlegungen –Entscheidungen unter Unsicherheit Planung zwingt zu einer intensiven Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken. –Bildung subjektiver Erwartungen über die Zukunft

10 Corporate Planning S10 Begriffe Planung –Gesamtheit der Vorausüberlegungen, durch welche die Treffsicherheit von Entscheidungen verbessert werden soll (Helmut Koch) –Planung ist die gedankliche, systematische Gestaltung des zukünftigen Handelns (Ehrmann) –Es ist … nicht die primäre Aufgabe der Planung festzulegen, wie die Dinge richtig zu tun sind – so wichtig und unabdingbar auch dieser Teil der Planung sein mag -, sondern als erstes, so gut wie möglich herauszufinden, welches die richtigen Dinge sind (Gälweiler) Planung ist daher in erster Linie immer Zielfestlegung und Bestimmung der dazu notwendigen Handlungen. Prognose / Forecast –Sie geht von gegenwärtigen Zuständen aus und beschreibt zukünftige Zustände in Form von begründeten Erwartungen (Knapp) –Vorschau oder Abschätzung des weiteren Verlaufs der Ist-Größen bei gegen- über dem Plan veränderten externen und internen Rahmenbedingungen. Zu berücksichtigen sind daher sowohl die realisierten als auch die heute erkenn- baren zukünftigen Abweichungen sowie die Wirkungen von Gegensteuerungs- maßnahmen

11 Corporate Planning S11 Begriffe Budget –Die Zahlen des Budgets stellen Vorgaben dar, die von den Beteiligten erreicht werden sollen. –Ein Budget ist ein mengenmäßiger, weitgehend in finanziellen Größen ausgedrückter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets sollen Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und aufzeigen, ob diese erreicht werden. Budgets dienen damit als Basis für die Kontrolle von Leistung, zur Ressourcenallokation, Ressourcenfreigabe und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis. (Pfläging, Beyond Budgeting, Better Budgeting) –Vertreter des Better Budgeting / Beyond Budgeting lehnen die traditionelle Budgetierung ab. Unter traditioneller Budgetierung verstehen sie allerdings die in Unternehmen häufig vorkommenden starren Budgetvorgaben. –Letztendlich geht es um ein in der Praxis recht häufig vorkommendes falsches Verständnis von Planung und Budgetierung Pläne sind dazu da, dass sie eingehalten werden

12 Corporate Planning S12 Verzahnung von strategischer und operativer Planung Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 354

13 Corporate Planning S13 DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge I Kapital- rendite Umsatz- rendite Kapital- umschlag Ergebnis Umsatz Betriesbsnot. Kapital : : X 10% 1,0 10% 30 Mio 300 Mio 15 Mio 300 Mio 150 Mio 2,0 5%

14 Corporate Planning S14 Beispiel für unterschiedliche Kapital- bindungen und deren Auswirkungen Umsatztage beantwortet die Frage, wie lange (wieviele Tage) das Netto-UV im Unternehmen gebunden ist. Kapitalumschlag beantwortet die Frage, wie oft das Netto-UV umgeschlagen wird. Z.B. bei Energie beträgt der Kapitalumschlag 2,4

15 Corporate Planning S15 DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge II Zeigen Sie anhand eines Beispieles die Auswirkungen –einer 20%igen Ergebnissteigerung –einer 20%igen Reduktion des betriebsnotwendigen Kapitals. Verwenden Sie realistische Werte für Ihr Beispiel !!!!!

16 Corporate Planning S16 DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge III Gesamtkapital- rendite op. operatives Ergebnis Betriebsleistung betriebsnotw. Kapital : : Umsatzren- dite op. Kapital- umschlag X 3 Mio 30 Mio 24 Mio- 20% 10% 1,25 12,5% Gesamtkapital- rendite op. operatives Ergebnis Betriebsleistung betriebsnotw. Kapital : : Umsatzren- dite op. Kapital- umschlag X 3,6 Mio 30 Mio +20% 12% 1,0 12%

17 Voraussetzungen Selbststudium

18 Operatives und Strategisches Controlling

19 Corporate Planning S19 Controllingkonzept (Hahn)

20 Corporate Planning S20 Phasenstruktur des Managementprozesses

21 Corporate Planning S21 Anforderungen an das Controlling Transparenz schaffen (Informationsfunktion) Bereitstellung von unternehmenszielkonformen Vorgabewerten (Planungsfunktion) Steuerung des Gesamtunternehmens und seiner Teile verbessern (Steuerungsfunktion) Kontrollinformationen für kontinuierlichen Verbesserungsprozess bereitstellen (Kontrollfunktion) Ziele und Maßnahmen der Teilbereiche auf das Unternehmenswohl ausrichten (Koordinationsfunktion)

22 Corporate Planning S22 Strategisches und operatives Controlling Quelle: Tiebel, Christoph, Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, München 1998

23 Corporate Planning S23 Aufgabenfelder des Controlling I

24 Corporate Planning S24 Aufgabenfelder des Controlling II

25 Corporate Planning S25 Merkmale strategischer und operativer Planung Quelle: Steinle/Bruch, 3.A., S. 343

26 Integration der Planungswerkzeuge

27 Corporate Planning S27 Integration der Planungswerkzeuge Grob, Heinz, Controllingsoftware zur integrierten Erfolgs- und Finanzplanung, in: WISU, 12/98, S , hier S Erträge AufwendungenVermögen Kapital Einzahlungen Auszahlungen Bilanzplanung Erfolgsplanung Finanzplanung Integrierte Erfolgs- und Finanzplanung zur Sicherung der Unternehmensziele Rentabilität (erfolgswirtschaftliche Komponente) Liquidität (finanzwirtschaftliche Komponente)

28 Corporate Planning S28 Zusammenhang der Teilpläne Absatzplan BilanzplanInvestitionsplan Finanzplan kurzfristig langfristig In Anlehnung an: Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft, Investitions- und Finanzierungsentscheidungen im Rahmen langfristiger Unternehmenspolitik, in: ZfbF 22, 1970, S Aufwands- plan Sonstiger Aufwand Personal Erfolgsplan Einzahlungen Auszahlungen Liquiditätsplan Ertragsplan

29 Corporate Planning S29 Integrierte Planungsrechnung Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 146

30 Corporate Planning S30 Bilanz AktivaPassiva GuV gezeichnetes Kapital5,0 Jahresüberschuss10,0 Rückstellungen20,0 Verb. gg. KI12,5 Verb. aus L.u.L.10,5 Summe Passiva58,0 Sachanlagen16,0 Rohstoffe5,0 Fertige Erzeugnisse15,0 Forderungen aus L.u.L.12,0 Bankguthaben10,0 Summe Aktiva58,0 Umsatzerlöse100,0 +/-Bestandsveränderungen+ 10,0 -Materialaufwand60,0 -Personalaufwand30,0 -Abschreibungen8,5 +Zinsertrag0,5 -Zinsaufwand2,0 =Jahresüberschuss10,0

31 Fallstudie 1 Wiederholung Bilanz- und GuV- Planung

32 Corporate Planning S32 Gewinn- und Verlustrechnung - Verfahren Gesamtkostenverfahren allen Aufwendungen der Periode werden alle Erträge der Periode gegenübergestellt (Umsatzerlöse und aktivierte, nicht verkaufte Produkte) Gliederung nach Kostenarten (Material, Personal, Abschreibungen etc.) Umsatzkostenverfahren dem Umsatz der Periode werden nur die Aufwendungen gegenübergestellt, die notwendig waren, um diese Produkte herzustellen und abzusetzen Gliederung nach Unternehmensfunktionen (Auftragsabwicklung, F&E usw) Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren unter- scheiden sich in der Behandlung der nicht verkauften Produkte / Projekte

33 Corporate Planning S33 Gegenüberstellung Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren GKV T Umsatz80 +Bestandsveränd.16 -Materialkosten40 -Personalkosten40 Ergebnis16 UKV T Umsatz80 -Kosten des Umsatzes64 Ergebnis16 Vereinfachende Annahme: Alle Kosten aktivierungsfähig !!! hergestellte Menge: 1000 Stück verkaufte Menge:800 Stück Preis:100 /St. Kosten:80 /St. davon: Material:40 /St. Personal:40 /St. * 800 St. * 200 St. *1000 St. * 800h *1000 St.

34 Corporate Planning S34 Übung 1 Planungsannahmen: Es sollen Stück des Produktes A produziert werden. Geplante Absatzmenge: Stück. Der Planpreis beträgt 50 /Stück. Von den am 1.1. des Planjahres bestehenden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 500 T werden von den Kunden im Laufe des Planjahres 450 T bezahlt. Durch die Nutzung reduziert sich der Wert der vorhandenen Sachanlagen auf 900 T. Am 1.7. des Planjahres wird eine neue Anlage mit Anschaffungskosten in Höhe von T und einer Nutzungsdauer von 10 Jahren in Betrieb genommen. Zur Finanzierung der Anlage erfolgt die Aufnahme eines zinslosen Gesellschafterdarlehens in Höhe von 800 T. Für das Planjahr werden Personalkosten in Höhe von 350 T geplant. Darin enthalten ist eine Zuführung zur Pensions-Rückstellung in Höhe von 50 T. Die sonstigen Aufwendungen für das Planjahr betragen 300 T. Sie werden im Planjahr komplett bezahlt. Einzelkosten in Höhe von 900 T werden geplant. Für die Ermittlung der Herstellkosten wird ein Gemeinkostenzuschlagssatz in Höhe von 20 % (bezogen auf die Einzelkosten) geplant. 1. Erstellen Sie die Plan-GuV (nach dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren) und die Endbilanz des Planjahres aufgrund der folgenden Planungsannahmen sowie der vorliegenden Anfangsbilanz. 2. Erstellen Sie die Mittelbedarfs- und Mitteldeckung gemäß angegebenem Schema.

35 Corporate Planning S35 Übung 1 Von den Umsätzen des Planjahres werden 90 % bis zum Ende des Planjahres bezahlt. Das Unternehmen plant den Einkauf von Roh- und Hilfsstoffen für 400 T; davon werden 300 T im Planjahr bezahlt. Für die Produktion der Stück A werden Roh- und Hilfsstoffe im Wert von 500 T eingesetzt. Die am 1.1. des Planjahres bestehenden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 500 T werden durch das Unternehmen im Januar komplett bezahlt. Das Unternehmen zahlt am des Planjahres einen fälligen langfristigen Kredit in Höhe von 200 T zurück. Die übrigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten bleiben bestehen. Der Zinssatz für Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten beträgt 10 %; Der Bestand an Bank / Kasse ist unverzinslich. Der Ertragsteuersatz beträgt 25 %. Die Steuerschuld wird im auf das Planjahr folgenden Geschäftsjahr gezahlt. Im Juli erfolgt die Ausschüttung des Vorjahresgewinns in Höhe von 50 T.

36 Corporate Planning S36 AktivaPassiva 1.1. Planjahr Planjahr 1.1. Planjahr Planjahr Sachanlagen1.000Eigenkapital500 Roh- und Hilfsstoffe400Bilanz-Gewinn/JÜ50 Pensions-RST500 Fertige Erzeugnisse0 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 500 Bank / Kasse650 Verbindlichkeiten gg. Kreditinstituten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 500 Bilanzsumme2.550

37 Corporate Planning S37 Fallstudie 1 – Mittelbedarf und Mitteldeckung

38 Fallstudie 2 Erstellung einer Kapitalflussrechnung

39 Corporate Planning S39 Aufgabenstellung Erstellen Sie eine Kurzpräsentation zum Thema Kapitalflussrechnung. Die Präsentation sollte 6-8 Folien umfassen und die wesentlichen Informationen zum Thema enthalten. Erstellen Sie eine Kapitalflussrechnung nach dem mitgelieferten Gliederungsschema. –Als Daten stehen zur Verfügung: Bilanz und GuV Sonstige Angaben –Die Daten und das Gliederungsschema finden Sie auch als Excel-Datei mit der Bezeichnung fallbeispiel_2_leer.xls

40 Corporate Planning S40 Fallstudie 2 - Kapitalflussrechnung Fortsetzung nächste Seite

41 Corporate Planning S41 Fallstudie 2 - Kapitalflussrechnung Fortsetzung von vorheriger Seite

42 Corporate Planning S42 Fallstudie 2 - GuV

43 Corporate Planning S43 Fallstudie 2 - Bilanz Aktiva Passiva

44 Corporate Planning S44 Fallstudie 2 – Zusätzliche Angaben

45 Corporate Planning S45 Finanzmittelfond und Cash Flow I AB Finanz- mittelfond T EB Finanz- mittelfond T Cash Flow T + Finanzmittelzufluss - Finanzmittelabfluss aus operativer Tätigkeit operativer Cash Flow T intern aus finanzieller Sphäre investiver Cash Flow T finance Cash Flow T extern Sachanlagen operative Beteiligungen Finanzanlage- vermögen Eigen- finanzierung Fremd- finanzierung aus Investitionstätigkeit

46 Corporate Planning S46 Finanzmittelfond und Cash Flow II Finanzmittelfond Bestandsgröße; Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungs- mitteläquivalenten zu Beginn oder Ende einer Periode Cash Flow Stromgröße; Netto-Zahlungsströme einer Periode, d.h. Ermittlung durch Saldierung von Einzahlungen und Auszahlungen. Ein positver CF stellt einen Finanzmittelzufluss, ein negativer CF einen Finanzmittelabfluss in der Betrachtungsperiode dar. operativer Cash Flow (auch CF aus laufender Geschäftstätigkeit genannt / DRS) gibt Auskunft darüber, ob das operative Geschäft Zahlungsmittel benötigt oder bereitstellt. Operative Tätigkeit bzw. laufende Geschäftstätigkeit sind die wesent- lichen auf Erlöserzielung ausgerichteten Tätigkeiten des Unternehmens sowie sonstige Aktivitäten, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind. investiver Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus Investitionstätigkeit. Investitionstätigkeiten sind der Erwerb und die Veräußerung langfristiger Vermögenswerte und sonstiger Finanzanlagen, die nicht zum Netto- umlaufvermögen oder den Zahlungsmitteläquivalenten gehören. finance Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus finanziellen Transaktionen (Eigen und Fremdfinanzierungstransaktionen). Finan- zierungstätigkeiten sind Aktivitäten, die sich auf den Umfang und die Zusammen- setzung der Eigenkapitalposten und der Finanzschulden des Unternehmens auswirken.

47 Organisationsstruktur und Planungsprozess

48 Corporate Planning S48 Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen Die Ausgestaltung von Planung und Reporting weist starke Interdependenzen mit der Organisationsform des Unternehmens auf. Bei funktionaler Organisation lässt sich die Profitabilität nur auf Unternehmensebene ermitteln, da einzelne Funktionen –zwar Kosten, aber keine Erlöse erzielen (z.B. Logistik, Leistungserstellung) –zwar Kosten und Erlöse erzielen, die Erlöse jedoch nicht ihnen allein zuzurechnen sind (z.B. Vertrieb). Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der einzelnen funktionalen unternehmensbezogenen Teilpläne. Die Gesamtplanung ergibt sich aus der Zusammenfassung der funktionalen Teilpläne. Unternehmensplan AbsatzplanLeistungsplanPersonalplanBeschaffungplan

49 Corporate Planning S49 Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen Bei divisionaler Organisation kann die Profitabiltät auf beliebig vielen Ebenen überwacht werden (Profit Center). Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der Teilpläne auf Profit-Center-Ebene. Die Gesamtplanung ergibt sich durch Aggregation der Teilpläne auf Profit- Center-Ebene (ev. mehrstufig). Die Planung auf der untersten Profit-Center-Ebene erfolgt funktional. Unternehmen Profit Center 1Profit Center 2 GuV Ertrags- plan Aufwands- plan GuVBilanz Vermögen/ Schulden Ertrags- plan Aufwands- plan Vermögen/ Schulden Vermögen/ Schulden

50 Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses

51 Corporate Planning S51 Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses Planungshorizont –Strategische Planungmehr als 5 Jahre –Mittelfristplanung3 – 5 Jahre –Jahresplanung –Quartalsweiser oder monatlicher Soll-Ist-Vergleich mit Forecast –Wöchentliche Liquiditätsübersicht Planungskalender –überjährig –Im Jahresverlauf Flexibilität –starre Planungsperioden –Rollierende Planung

52 Corporate Planning S52 Zeitlicher Ablauf einer Planung Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez Vorstands- Strategieklausur Strategiegespräche mit den Teibereichen Ermittlung/Verabschiedung Rahmendaten Erstellung Mittelfristplanung in den Teileinheiten Budgetgespräche mit den Teileinheiten AR-Sitzung

53 Corporate Planning S53 Ablauf der Jahresplanung Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 407

54 Corporate Planning S54 Ablauf einer operativen Planung Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 321

55 Corporate Planning S55 Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79

56 Corporate Planning S56 Plan-Ist-Vergleich / kennzahlenor. Planung a) Analysieren und kommentieren Sie den Geschäftsverlauf mit Hilfe weiterer aussagefähiger Kennzahlen b) Erstellen Sie eine Abweichungs- analyse für die Plan- und Istleistung. In welchem Umfang ist der Leistungs- rückgang "preisbedingt", in welchem Umfang "mengenbedingt"? c) Führen Sie auf Basis der in a) erstellten Kennzahlen eine Planung durch.

57 Corporate Planning S57 Details Personalkosten operative MA Material-EK verr. Personal-Gemeinkosten der operativen MA verr. Personal-Einzelkosten der operativen MA Personalkosten administr. MA bez. Leistungen projektbezogene Tätigkeit ? Personal-Gemeinkosten der administrativen MA Nein Ja Personal-EK Personal-GMK op. MA Personal-GMK ad. MA Sonstige GMK

58 Corporate Planning S58 Auslastung Wie misst man den Beschäftigungsgrad? Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Wie misst man den Beschäftigungsgrad bei Projektfertigung? In projektabwickelnden Unternehmen lassen sich unterschiedliche Auslastungsgrade definieren –Gesamtauslastung –Operative Auslastung

59 Corporate Planning S59 Auslastung Gesamtauslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden (für den Kunden erbrachte Stunden) zu den verfügbaren Stunden aller Mitarbeiter. Operative Auslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden zu den verfügbaren Stunden des für die Projektarbeit eingesetzten Personals (Projektpersonal, operative Mitarbeiter)

60 Corporate Planning S60 Beispiel zur Auslastung Basisdaten des Unternehmens A: –100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ –Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T –Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: h Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden –operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = h –administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = h –insgesamt verfügbare Stunden: h Ermittlung der Gesamtauslastung: abrechenbare h / insgesamt verfügbare h h / h = 60 % Ermittlung der operativen Auslastung: abrechenbare h / verfügbare h der op. MA h / h = 75 % Die Gesamtauslastung hängt demzufolge von 2 Faktoren ab: der Auslastung der operativen MA (quasi des Produktionsbereiches) und dem Verhältnis op. zu adm. MA.

61 Corporate Planning S61 Beispiel zur Personalkostenverrechnung I Basisdaten des Unternehmens A (unverändert): –100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ –Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T –Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: h Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden –operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = h –administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = h –insgesamt verfügbare Stunden: h Ermittlung des Stundensatzes für die Personalkostenverrechnung: –Personalkosten: 100 MA * /MA = –verfügbare Stunden: h –Stundensatz: / h = 30 /h

62 Corporate Planning S62 Beispiel zur Personalkostenverrechnung II Personal-EK 2,88 Mio Personal-GMK 1,92 Mio 100 MA 80 MA 20 MA operativ administrativ h verfügbar h verfügbar nicht ab- rechenbar abrechen -bar à 30 /h = abrechenbar nicht ab- rechenbar à 30 /h = h h 0 h h à 30 /h = Zwei Komponenten bestimmen das Größenverhältnis von Personal-Einzel- und Personal-Gemeinkosten: -Verhältnis von operativem und administrativem Personal -Auslastung und zwar die operative Auslastung!! beides zusammen spiegelt sich in der Gesamtauslastung wider.

63 Praxisprobleme

64 Corporate Planning S64 Worauf kommt es Planung und Reporting an? Konzentration auf wichtige Sachverhalte, Vernachlässigung von Nebensächlichkeiten –Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren? –Einflussfaktoren des Erfolgs, denen längerfristig als Existenzvoraussetzungen eine über- ragende Bedeutung zukommt (Kosteneffizienz, Kundenzufriedenheit, Innovationskraft) –Was sind unsere KPI (Key Performance Indicator)? –Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet Kennzahlen anhand derer man den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann (Durchlaufzeiten, Termintreue, Wertschöpfung). Vermeidung von Scheingenauigkeit – insbesondere in der Planung Plausibilitätsprüfungen sind ein unbedingtes Muss Seien Sie sich bewußt: Planung ist das Ersetzen von Unwissenheit durch Irrtum Schätzen Sie daher die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen von Planungsfehlern ab!

65 Corporate Planning S65 Planung - Praxisprobleme Zu optimistische Einschätzung der Zukunft Hockeystick-Effekt Fortschreibung der Vergangenheit – Nicht-Erkennen von Strukturbrüchen Zu detaillierte Planungslayouts fördern die Beschäftigung mit Nebensächlichkeiten und verhindern die Beschäftigung mit dem Wesentlichen –Quantifizierung eines Zehnjahreszeitraums (z.B. mittels Bilanz und GuV) –Mittel- und kurzfristige Planung auf Kontenebene

66 Corporate Planning S66 Planung - Praxisprobleme Fakten –Liegen vor allem im Bereich der Kosten vor –in der Regel zu positive Sicht der Planersteller Annahmen –prägen die Planung massiv –Plausibilitätsprüfungen fehlen häufig –Fehler in den Annahmen können sich kumulativ, multiplikativ, aber auch substitutiv auswirken –alle wesentlichen Annahmen sind zu belegen, Rechengänge plausibel darzulegen Plausibilität –keine Annahme ohne Plausibilitätscheck –Vergleichszahlen, notfalls aus anderen Branchen, zur Prüfung heranziehen Quelle: Bäcker, Matthias ( FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./

67 Reporting

68 Berichtsebenen

69 Corporate Planning S69 Einordnung des Reporting in den Controlling- Regelkreis Die Daten des Reporting müssen über die Kommunikation lebendig werden, d.h. die Verantwortlichen müssen sich mit den Soll-Ist-Abwei- chungen auseinander setzen, deren Ursachen ergründen und Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten. Dazu bedarf es eines aussagefähigen Sets von Kennzahlen. Formulierung von operativen und strategischen Zielen Reporting Abweichungsanalyse Planung und Vorgaben Kommunikation

70 Corporate Planning S70 Entscheidungsebenen und Informationsbedarf Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 516 Ausführende Ebene Operierendes Management Taktisches Management Strat. Manage- ment Massendaten über betr. Prozesse Repetitive Einzelin- formationen Funktions- oder bereichstyp. Steue- rungs-/Kontrollin- formationen Interne und externe unternehmensbez. Steuerungs-/Kontrollin- formationen Chrakteristik der InformationenChrakteristik der Entscheidungen Begrenzter Entscheidungs- spielraum, Einzelfälle, vollzugsorientiert Geschäftsvorfälle, Einzelereignisse Mittelfristige Planung und Kontrolle der Ressourcen Zielsetzung, Planung, Orga- nisation, Motivation, Kontrolle: integrierte und langfristige Prozesse zur Problemlösung

71 Corporate Planning S71 Gesamt- unternehmen Profit Center-Ebene Cost Center-Ebene Datenbasis Berichtsstruktur eines divisional organisierten Unternehmens

72 Corporate Planning S72 Gesamt- unternehmen operative Einheit = Profit Center Projekt-/ Kostenstel- lenebene Quartalsbericht Monatsbericht Bereichsergebnisrechnung Datenbasis Umsatz- liste Auftrags- eingang Stunden- statistik Zuarbeit Kostenaus- wertungen Reporting eines Ingenieurberatungs- unternehmens

73 Erstellung von Forecasts

74 Corporate Planning S74 Ablauf der monatlichen Reportingaktivitäten JuniJuliDezember lfd. IST-Erfassung Soll-Ist- Vergleich Abweichungs- analyse Forecasting Vorschau auf das Jahresende

75 Corporate Planning S75 Forecast – die unterjährige Planaktualisierung Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 576

76 Corporate Planning S76 Ablauf des Forecast-Prozesses Budget / Planung Im Ziel- Bereich ? ja nein Forecast = Budget Abweichungs- analyse Anpassungs- maßnahmen Neuer Forecast Istzahlen erreichbar Forecast beibehalten nein ja

77 Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting

78 Corporate Planning S78 Funktionen von Kennzahlen Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 557

79 Corporate Planning S79 Kennzahlentypen Effizienzkennzahlen Auslastung, Produktivitätsveränderung Kostenwirtschaftliche Kennzahlen Prozesskostensätze Ergebniskennzahlen Jahresüberschuss, EBIT Liquiditätskennzahlen Cashflow, Liquiditätsgrade Marktorientierte Kennzahlen Umsatzwachstum, Auftragseingang Leistungswirtschaftliche Kennzahlen Produktionsmengen, abrechenbare Stunden Personalkennzahlen Fehlzeitenquote, Fluktuationsrate

80 Corporate Planning S80 Reportingbereiche und Meßgrößen Reportingbereiche Quantitative Leistung Qualitative Leistung Rentabilität Liquidität Finanzielle Stabilität Finanzierungsmix Kundenzufriedenheit Prozesskosten Prozesszeiten Prozessqualitäten Mitarbeitererfolg Mitarbeiterqualifikation Mitarbeitermotivation Bauliche und techn. Infrastruktur Meßgößen / Kennzahlen (Beispiele) Kapazitätsauslastung Kundenzufriedenheitsindex DuPont-Schema, EBIT, ROCE, EVA Liquiditätsstatus, Entwicklung Cash-Flow Verschuldungsgrad Eigenkapitalquote Kundentreue, Zahl neuer Kunden Logistikkosten für unterschiedliche Auftragsgrößen Leerzeitanteile im Funktionsbereich Ausschussquote, Kosten für Nachbesserungen Anzahl Verbesserungsvorschläge Durchschn. Fort- und Weiterbildungszeit pro MA Fluktuationsrate Investitionsquoten (Investitionen/Abschreibungen)

81 Corporate Planning S81 Beispielhafter Informationsbedarf eines Managers Leistungserstellung - Kapazitäten - Auslastung Personal - Bestand - Fehlzeiten - Fluktuation DB nach - Leistungsarten - Kundengruppen Betriebsergebnis für - Profit Center - Gesamtunternehmen Kostenstruktur - nach Kostenarten - fix / variabel - Bindungsdauern Kosten nach Kostenstellen Manager

82 Corporate Planning S82 Kennzahlensystem für eine NPO Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit- Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 141

83 Corporate Planning S83 Reporting - Praxisprobleme Ohne verlässliche Datenbasis kein verlässliches Reporting. Je geringer die Datenintegration und je mehr manuelle Tätigkeiten im Rahmen des Reportings durchgeführt werden, desto fehleranfälliger sind die Berichte Die Genauigkeit der Daten (späte Buchungsschlüsse) wird gegenüber der Schnelligkeit der Berichterstattung überbetont. Parallelberichterstattungen erfordern einen hohen Aufwand und führen oft zu Interpretationsproblemen und Inkonsistenzen –Überleitungsrechnungen notwendig –Interpretationsprobleme durch unterschiedliche Definitionen für Rechengrößen und Kennzahlen –Fehleranfälligkeit vorwiegend durch manuelle, aber auch automatische Datenübergaben Eine Standardisierung der Abläufe bei Monats-, Quartals- und Jahresabschluss ist unabdingbar.

84 Fallstudie 3 Analyse und Forecast XY GmbH

85 Corporate Planning S85 Fallstudie 3 – Das Unternehmen Es handelt sich um ein Ingenieurberatungsunternehmen, das langfristige Infrastrukturprojekte im In- und Ausland abwickelt. Es handelt sich um reine Beratungsprojekte Projektgrößen: Zwischen 1 Mio und 20 Mio Auftragswert. Projektdauer: Zwischen 6 Monaten und mehreren Jahren. Die externe Rechnungslegung erfolgt auf Basis HGB (Completed Contract Method), die interne Rechnungslegung auf Basis POC (Percentage of Completion Method)

86 Corporate Planning S86 Fallstudie 3 - Leistungsspektrum Tunnel Innerstädtische Verkehrssysteme Wasserversorgung/ Abwassertechnik Anlagenausrüstung Bauüberwachung Kosten/Verträge

87 Corporate Planning S87 Projektbeispiele

88 Corporate Planning S88 Fallstudie 3 Sie sind Controller des Ingenieurberatungsunternehmens XY GmbH und haben gerade den Bericht für das erste Halbjahr erstellt, der aus folgenden Unterlagen besteht: –Excel-Datei: fallbeispiel_3_leer.xls mit den Arbeitsblättern Blatt1-3: Ergebnisentwicklung, Kennzahlen, Aufwandsarten Aufgaben: –Erstellen Sie für Ihre Geschäftsführung eine Analyse des Geschäftsverlaufs des 1. Halbjahres unter Einbeziehung der Plan- und Vorjahresdaten (Umfang: 2 – 3 Seiten.) Welche Entwicklungen sind besonders problematisch? –Erstellen Sie eine Prognose für das Geschäftsjahr auf Basis der Halbjahres- daten. Welche zusätzlichen Informationen benötigen Sie? Erfragen Sie diese bitte!! –Formulieren Sie einen Kommentar (Umfang 2-3 Seiten) für Ihre Muttergesell- schaft und gehen Sie dabei sowohl auf den Halbjahresverlauf als auch auf die Prognose ein. –Beurteilen Sie kritisch die Prognose und den Kommentar eines Kommilitonen.

89 Corporate Planning S89 Fallstudie 3

90 Corporate Planning S90 Fallstudie 3 Bruttowertschöpfung: Betriebsleistung – bezogene Leistungen; Messgröße für die im eigenen Unternehmen erbrachte Leistung

91 Corporate Planning S91 Fallstudie 3

92 Corporate Planning S92 Definitionen BetriebsleistungErbrachte Leistung Basis der POC-Methode (Rechnungslegung nach IFRS). Betrachtungsobjekt: Projekt, Bereiche, Unternehmen AuftragseinzelkostenKosten, die einem Projekt direkt (als Einzelkosten) zugerechnet werden können (Material, Subunternehmer, Kosten des Projektpersonals, Reisekosten usw.) Gemeinkosten operativGemeinkosten, die in den mit der Projektabwicklung beschäftigten Bereichen anfallen (Miete, nicht-projektbezogene Personalkosten der Abteilungs- und Bereichsleiter usw.) Gemeinkosten administrativGemeinkosten der Verwaltungsbereiche (Rechnungswesen, Vertrieb, Personal) Operatives ErgebnisErgebnis aus der Projektabwicklung (Basis POC) Verminderung/ Erhöhung der Korrekturposition zur Überleitung der Rechnungslegung nach IFRS auf HGB. Reserven Operative MitarbeiterZahl des in der Projektarbeit tätigen Personals NormalarbeitsstundenBetrieblich vereinbarte Arbeitszeit pro Tag x Anzahl Arbeitstage der Betrachtungsperiode Verfügbare StundenNormalarbeitsstunden abzüglich Urlaub und Krankheit Abrechenbare StundenAuftragsbezogen geleistete Stunden AuslastungAbrechnenbare Stunden / Verfügbare Stunden (Auslastung des Gesamtunternehmens) Bruttowertschöpfung/abrechen-(Betriebsleistung – Materialaufwand) / abrechenbare Stunden bare Stunden Betriebsnotwendiges KapitalBetriebliches Netto-AV + betriebliches UV – Abzugskapital AbzugskapitalKurzfr. Rückstellungen+ erhaltene Anzahlungen + Verb. LuL + sonst. unverzinsliche Verb. + PRAP BruttoertragBetriebsleistung – Auftragseinzelkosten (Deckungsbeitrag) BruttoertragsrenditeBruttoertrag / Betriebsleistung * 100

93 Corporate Planning S93 Vorgehensweise bei der Analyse und Prognose Relevante Kennzahlen auswählen Entwicklung der Kennzahlen ermitteln Interpretation der Kennzahlen bzw. deren Entwicklung in der Vergangenheit Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Kennzahlen erarbeiten Möglichkeiten zur Erstellung der Prognose: –Absolute Zahlen (Leistung, Kosten, Bruttoertrag usw.) planen und dann Kennzahlen auf Plausibilität prüfen. –Kennzahlen planen und daraus die absoluten Zahlen errechnen. –Kombination aus beiden Vorgehensweisen.

94 Corporate Planning S94 Übung 2: Analyse von Prognosewerten

95 Corporate Planning S95 Übung 2: Analyse von Prognosewerten

96 Fallstudie 4 Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von Vergangenheitswerten

97 Corporate Planning S97 Fallstudie 4 Sie sind Controller der Niederlassung Süd des Ingenieurberatungs- unternehmens XY. Die Niederlassung Süd wickelt Infrastrukturprojekte in Süden Deutschlands ab. Sie wickelt Projekte ab in den Sektoren –Wasser und Wasserkraft –Verkehr –Bau und Projektsteuerung Sie erhalten vom Zentral-Controlling Ihres Unternehmens die Unterlagen für kommende Mittelfristplanung (Datei: fallbeispiel_4_leer.xls). Aufgaben: –Erstellen Sie auf Basis der Vergangenheitswerte (Geschäftsjahre und dem Geschäftsverlauf des 1. Halbjahres 2006) eine Prognose für das Geschäftsjahr –Formulieren Sie eine Strategie für die Planjahre und überlegen Sie deren Auswirkungen auf das Zahlenwerk. Erstellen Sie eine Mittelfristplanung für die Jahre –Begründen Sie Ihre Planzahlen und stellen Sie sich darauf ein, diese bei der Geschäftsführung zu präsentieren. –Beurteilen Sie kritisch eine Ihnen vorgelegte Mittelfristplanung.

98 Corporate Planning S98 Rahmendaten / Vorgaben / Hinweise Im Unternehmen ist für alle Profit Center eine Soll-Umsatzrendite von 3,5 % und eine Gesamtkapitalrendite von 15 % vorgegeben. Diese Werte sollen im Verlauf des Planungszeitraums erreicht werden. Es wird von maximal 252 Arbeitstagen (ohne Wochenenden und Feiertage) ausgegangen. Die tägliche Arbeitszeit beträgt 8 Stunden. Für die Tarifanpassungen (Steigerung der Gehälter) sollte zugrunde gelegt werden: –2007: 2,0 % –2008: 1,5 % –2009: 2,5 % Hinweis: Eingaben sollen nur in den gelb markierten Zellen erfolgen, der Rest des Arbeitsblattes ist geschützt (ohne Kennwort).

99 Corporate Planning S99 Fallstudie 4

100 Corporate Planning S100 Fallstudie 4

101 Corporate Planning S101 Fallstudie 4

102 Corporate Planning S102 Fallstudie 4

103 Corporate Planning S103 Fallstudie 4

104 Corporate Planning S104 Fallstudie 4

105 Corporate Planning S105 Fallstudie 4

106 Corporate Planning S106 Fallstudie 4

107 Planung und Unternehmensbewertung

108 Grundzüge der Unternehmensbewertung

109 Corporate Planning S109 Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung Grenzpreisprinzip – Maximalpreis des Käufers, Minimalpreis des Verkäufers –Ertragswertprinzip – Grenzpreis resultiert als dem Ertragsvergleich mit der besten Alternative. –Relativitätsprinzip – Der Wert eines Unternehmens kann für verschiedene Bewerter völlig unterschiedlich sein, wenn sie unterschiedlich lukrative Alternativen haben. Subjektivitätsprinzip – Unterschiedliche Eigner können unterschiedlich hohe finanzielle und nicht-finanzielle Erträge erzielen, eine unterschiedliche Risikoneigung haben und unterschiedliche Alternativerträgssätze haben Der Wert eines Unternehmens hängt von den subjektiven Verhältnissen des Käufers / Verkäufers ab. Gesamtertragsprinzip -Bei der Bewertung müssen alle Ertragselemente (finanzielle, nicht-finanzielle Erträge, staatliche Zuschüsse, Einsparungen durch Synergieeffekte) aber auch mögliche Lasten (z.B. erhöhter zukünftiger Investitionsbedarf aufgrund unterlassener Ersatzinvestitionen) berücksichtigt werden.

110 Corporate Planning S110 Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung Zuflussprinzip -Nur was beim Eigner als Zufluss auftritt, ist relevanter Ertrag. Relevant sind die Einzahlungen beim Eigner (z.B. durch Ausschüttungen des Unternehmens), nicht die im Rechnungswesen ermittelten Gewinne. Doppelzählungsverbot -Gewinne, die nicht ausgeschüttet werden, dürfen nicht berücksichtigt werden.

111 Corporate Planning S111 Zwei-Phasenmodell Grundüberlegungen –Unternehmen existieren auf Dauer (unbegrenzte Lebensdauer/going concern). –Die nächsten Planjahre sind leichter zu prognostizieren als die fernere Zukunft. –Es wird daher in eine Detailplanungsperiode (meist die nächsten 3-5 Jahre) und die restliche Lebensdauer des Unternehmens unterschieden. –Der Wert des Unternehmens setzt sich dementsprechend aus dem Barwert der Detailplanungsperiode und dem Barwert der restlichen Lebensdauer (ermittelt als ewige Rente) zusammen. E t - A t = Einzahlungsüberschuss in t t = Periodenindex n = Detailplanungsperioden i = Alternativertragssatz Bei einer Detailplanungsperiode von 5 Jahren ist n=5. Unternehmenswert = n t=1 E t - A t (1 + i) t + (1 + i) n EiEi

112 Corporate Planning S112 Käufer- und Verkäufergrenzpreis Das Management der Verkäufer AG möchte die Tochtergesellschaft A verkaufen und hat mit der Kauf GmbH bereits einen Interessenten gefunden. Der Verkaufspreis soll für eine Erweiterungsinvestition mit einer Rendite von 15 % verwendet werden. –Ermitteln Sie den Preis, wenn Sie von einer Mittelfristplanung mit folgendem Ertragsstrom ausgehen: 1. Planjahr2. Planjahr3. PlanjahrAb 4. Planjahr Einzahlungs- überschuss –Die Kauf GmbH fordert vom Verkäufer die aktuelle Mittelfristplanung an, um sich ein Bild vom Unternehmen machen zu können. Die Geschäftsleitung der Kauf GmbH hat festgelegt, dass bei Unternehmensakquisitionen eine Mindestrendite von 18 % erreicht werden muss. Ermitteln Sie den maximalen Preis, den die Kauf GmbH auf dieser Basis zahlen kann.

113 Corporate Planning S113 Käufer- und Verkäufergrenzpreis –Die Kauf GmbH plant, die Neuakquisition mit einer ihrer Tochtergesellschaften zu fusionieren. Sie erwartet dadurch eine Stärkung der Marktposition der Tochtergesellschaft und damit zusätzliche jährliche Deckungsbeiträge in Höhe von Außerdem erwartet sie durch die Fusion Rationalisierungs- potentiale in beiden Unternehmen und damit Kosteneinsparungen in Höhe von jährlich Ermitteln Sie den maximalen Preis (Käufergrenzpreis), den die Kauf GmbH für das Unternehmen A zu zahlen bereit ist.

114 Corporate Planning S114 Zuflussprinzip - Doppelzählungsverbot Sie werden mit der Aufgabe betraut, die Unternehmensbewertung der Fahrrad AG durchzuführen. Es liegt eine glaubwürdige Gewinnplanung vor, die davon ausgeht, dass zukünftig mit einem Gewinn von gerechnet werden kann. Es wird von einem Alternativertragssatz von 15% ausgegangen. –Ermitteln Sie auf dieser Basis den Ertragswert des Unternehmens. –Sie erfahren in einem Gespräch, dass die Gewinne der Jahre 2006 bis 2008 vollständig investiert werden müssen, um auch zukünftig den Gewinn von zu gewährleisten. Ab 2009 wird erwartet, dass die Gewinne vollständig ausgeschüttet werden können. Wie ändert sich der Wert des Unternehmens durch diese Information? Quelle: Hommel / Braun, S

115 Fallstudie 5 Unternehmensbewertung Die Fallstudie ist entnommen aus: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S

116 Corporate Planning S116 Fallstudie 5 – Ausgangsdaten / Werttreiber Sie sind mit der Bewertung der Wert AG beauftragt. Als Ausgangspunkt der quantitativen Bewertung liegen Ihnen Anlagespiegel, die bereits bereinigten Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Finanzflussrechnungen der letzten vier Jahre vor. Aufgabe: Analyse der Vergangenheit Ziel der Vergangenheitsanalyse ist es, eine fundierte Planungsgrundlage zu erhalten, Entwicklungstrends zu erkennen und beurteilen zu können. –Überlegen Sie potentielle Werttreiber und mögliche Kennzahlen, auf denen Sie Ihre Planungsüberlegungen aufbauen können – Ermitteln Sie dazu aus den folgenden Vergangenheitsdaten die Ist-Werttreiber nach dem angegebenen Schema. –Die Daten und die Schemata finden Sie als Excel-Datei mit der Bezeichnung fallbeispiel_5_leer.xls Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S

117 Corporate Planning S117 Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79

118 Corporate Planning S118 Gewinn- und Verlustrechnung

119 Corporate Planning S119 Anlagespiegel

120 Corporate Planning S120 Bilanz

121 Corporate Planning S121 Finanzflussrechnung

122 Corporate Planning S122 Anmerkungen zu den Werttreibern Umsatzwachstum in % - Durch einen Vergleich von Umsatz des Jahres und Umsatz der jeweiligen Vorperiode gewinnt man als erstes Daten über das Wachstum des Unternehmens in der Vergangenheit. Sonst. Betr. Erträge in % des Umsatzes - %-Relation zum Umsatz; alternativ: Detailliertere Analyse der GuV-Position mit der Möglichkeit der Fortschreibung. Umsatzrendite – relativ pauschale Methode, den Gewinn aus einer Prognose des Umsatzes abzuleiten. Kostenquoten für einzelne Produktionsfaktoren –Materialaufwand in % der Gesamtleistung –Personalaufwand in % der Gesamtleistung –Sonstiger Aufwand in % der Gesamtleistung –Zinsen in % der Kredite zu Jahresbeginn – Zinsaufwand hängt vom Bestand an Krediten ab, nicht von Leistung oder Umsatz –Abschreibungen als absoluter Wert oder in % der Gesamtleistung – Abschreibungen werden zusammen mit Investitionen und Anlagenabgängen in ihrer absoluten Höhe geplant, da man aufgrund von Sonderabschreibungen und anderen Einflüssen nicht generell von relativ konstanten Relationen ausgehen kann. Bei anlagenintensiven Unternehmen ist eine separate Investitionsplanung notwendig, bei Unternehmen mit geringem SAV (z.B. bestimmte Dienstleistungs- unternehmen) kann mit der %-Relation geplant werden.

123 Corporate Planning S123 Anmerkungen zu den Werttreibern Erfolgsspaltung in ordentliches und außerordentliches Ergebnis notwendig. Außerordentliche Erfolgstatbestände werden nicht in die Prognose übernommen. Die Bestände des Working Capital können ins Verhältnis zum jeweiligen Jahresumsatz oder zur Gesamtleistung des Jahres gesetzt werden: –Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe in % vom Umsatz –Fertige Erzeugnisse in % vom Umsatz –Forderungen LuL in % vom Umsatz –Verbindlichkeiten LuL in % vom Umsatz Alternativen für Working Capital: –Forderungen LuL mittels Umsatztagen oder Umschlagshäufigkeit –Verbindlichkeiten LuL in % der Forderungen LuL (z.B. 70% der ausstehenden Forderungen LuL sollen durch Verbindlichkeiten LuL finanziert werden) –Erhaltene Anzahlungen und Verbindlichkeiten LuL sollen Forderungen LuL und unfertige Erzeugnisse erreichen oder übersteigen (Projektgeschäft, Anlagenbau) Sachanlagevermögen und dessen Veränderungen werden meist in absoluten Größen geplant, da oft keine direkte Relation zum Umsatz besteht, weil Kapazitäten in größeren Schritten angepasst werden (siehe auch Anmerkungen bei Abschreibungen

124 Corporate Planning S124 Werttreiber - Vergangenheit

125 Corporate Planning S125 Werttreiber – Planung (1) Für die Planung der künftigen Ausprägungen der Werttreiber ist zu prüfen, welche Veränderungen der Unternehmensumwelt und der Unternehmenspolitik im Vergleich zur Vergangenheit vermutlich auftreten werden. Anschließend muss abgeschätzt werden, welche quantitativen Folgen dies für die Planwerte der Werttreiber hat. Diese beiden Arbeitsschritte stellen die kritischsten Punkte der Unternehmensplanung und der daraus folgenden Unternehmens- bewertung dar. 1. Überlegen Sie plausible künftige Ausprägungen für die einzelnen Werttreiber und begründen Sie kurz, warum Sie sich für die jeweiligen Werte entschieden haben. 2. Ermitteln Sie auf Basis der Ist-Werttreiber und der folgenden Planungsannahmen die Plan-Werttreiber für den Detailplanungszeitraum und den Restzeitraum.

126 Corporate Planning S126 Werttreiber – Planung (2) Für die weitere Bearbeitung der Aufgabe gehen wir von folgenden Planungs- annahmen aus: –Die Absatzmarktentwicklung lässt für das 1. Planjahr ein Umsatzwachstum von 6 % erwarten. Danach wird mit einem sich abschwächenden Umsatzwachstum gerechnet. Für das Planjahr 2 wird von 4% ausgegangen, bevor für das Plan- jahr 3 und alle folgenden Jahre von einem konstanten Umsatz ausgegangen wird. –Die sonstigen betrieblichen Erträge sollen für die gesamten Planungsperioden leicht (0,1 %-Punkte)über dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit liegen. –Die Investitionsplanung sieht für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen sowie für Anlagenabgänge folgende Werte vor: 1. Planjahr2. Planjahr3. Planjahralle weiteren Brutto-Inv Abgänge50

127 Corporate Planning S127 Werttreiber – Planung (3) –Die Planung der künftigen Abschreibungsbeträge sieht vor: 1. Planjahr2. Planjahr3. Planjahr –Materialaufwand: Fortdauer der durchschnittlichen Quote – 47 % –Beim Personalaufwand wird in Zukunft durch geplante Rationalisierungsmaß- nahmen mit einem Absinken der Quote gerechnet. Man plant, nach einer Quote von 29 % im ersten Planjahr, mit einem Sinken um jeweils 1%-Punkt für die folgenden zwei Planjahre. Danach konstantes Niveau. –Sonstiger betrieblicher Aufwand liegt mit 6 % auf dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit. –Zinssatz für Kredite: 7 % –Bei den Plan-Beständen im Working Capital sollen die gegenwärtigen Bilanzrelationen weitgehend beibehalten werden, da sich keine Möglichkeiten einer relativen Bestandssenkung abzeichnen. –In Planjahr 1 wird mit einer Nettokreditaufnahme von 145 und im Planjahr 2 mit einer Nettokredittilgung von 86 geplant. Ab Planjahr 3 werden zu tilgende Finanzkredite wieder durch Neukredite ersetzt. –Für t4 ff werden die Werte des 3. Planjahres angesetzt.

128 Corporate Planning S128 Ableitung der künftigen Zahlungsüberschüsse Ermitteln Sie auf Basis der Vergangenheitsdaten und der zukünftigen Entwicklung der Werttreiber die unternehmenswertrelevanten Zahlungsüberschüsse der Wert AG. Gehen Sie nach der integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung vor und prognostizieren Sie die Werte für den Detailprognosezeitraum. Erstellen Sie die Plan-GuV, Plan-Bilanz sowie Plan-Finanzflussrechnung. Ermitteln Sie den Unternehmenswert. Gehen Sie vereinfachend davon aus, dass sich der Ertragswert des Unternehmens aus dem Zahlungsüberschuss für die Eigenkapitalgeber ergibt.

129 Anhang

130 Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings

131 Corporate Planning S131 Beispiel eines einfachen Monatsberichtes Charakteristik: Istberichterstattung Absolute Zahlen, keine Rela- tionen kein Plan-/Istvergleich möglich Entwicklung im Jahresverlauf erkennbar Keine unterjährigen Prognosen Kennzahlen aus Erfolgs-, Liqui- ditäts- und Ressourcenspäre (Personal) auf einem Blatt (Kurz- übersicht

132 Corporate Planning S132 Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit- Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 44/45 Liquiditätsplanung und -kontrolle

133 Corporate Planning S133 Beispiel Finanz- und Liquiditätsübersicht

134 Corporate Planning S134 Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose

135 Corporate Planning S135 Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose

136 Corporate Planning S136

137 Corporate Planning S137

138 Corporate Planning S138

139 Beispiele für Kennzahlen zur Gestaltung von Berichten am Beispiel des Gesundheits- / Wohlfahrtsbereichs

140 Corporate Planning S140 Kennzahlen zu Kunden und Marketing Zufriedenheitsindex der Kunden/Patienten/Klienten/Bewohner – Vorgabe: 90 %) Patiententreue / Kliententreue – Zahl der Patienten / Klienten, die wiederkommen. Patienten- / Klientenakquisition- Zahl der neuen Patienten / Klienten Kennzahlen zum Fundraising: –Zahl der Förderer, Zahl neuer Förderer, Zuwachs in % –Umfang der eingeworbenen Mittel (absolut in ) –Geld- und Sachspendenanteil an den Einnahmen –Bewertetes Volumen ehrenamtlicher Arbeit

141 Corporate Planning S141 Kennzahlen im Leistungsbereich Leistungserstellung in absoluten Zahlen –Zahl der Patienten (Fallzahl), Bewohner, Schüler –Belegungstage, Zahl der Beratungen, abrechenbare Stunden/Tage, Pflegetage, ev. Differenziert nach Pflegeklasse –Belegte Plätze, freie Plätze Zahl der Anfragen Leistungsmix (z.B. stationär – teilstationär – betreutes Wohnen) in absoluten Zahlen oder als %-Werte Schweregrad der behandelten Fälle (z.B. Case Mix Index) Durchschnittliche Verweildauer (insgesamt, nach Diagnosegruppen)

142 Corporate Planning S142 Kennzahlen im Leistungsbereich Auslastung: –Belegungsquote, Bettenbelegungsgrad Soll: % –In Anspruch genommene Beratungsstunden / zur Verfügung stehende Beratungsstunden –Zahl der betreuten Personen / Zahl der Betreuungsplätze

143 Corporate Planning S143 Kennzahlen im Leistungsbereich Prozesseffizienz: –Anteil der Leistungszeit an der Nettoarbeitszeit –Verhältnis Wegezeit / Leistungszeit –Optimierung der Kernprozesse (Reduktion der Prozessdauer) –Leerzeitanteile in den einzelnen Funktionsbereichen –Zahl Doppeluntersuchungen / überflüssiger Eingriffe –Zahl der Untersuchungen bis zur Stellung der richtigen Diagnose –Komplikationsraten

144 Corporate Planning S144 Kennzahlen zu Erträgen, Erlösen, Einnahmen Differenzierung der Erträge, Erlöse, Einnahmen nach: Mengen- und Preiskomponente – Zahl der erbrachten Leistungen bewertet mit dem Durchschnittspreis, ev. Differenziert nach Leistungsarten Beispiel für Differenzierung nach Art der Leistungen: –(Betreutes) Wohnen –Tagesbetreuung –Klinikentgelte –Schulentgelte –Schulungsmaßnahmen –Beratungstage Beispiel für Differenzierung nach Ertragsquellen: –Leistungsentgelte –Erstattungen Dritter –Erstattungen Personal –Auflösung von Sonderposten –Sonstige betriebliche Erträge

145 Corporate Planning S145 Kennzahlen zu Kosten und Ergebnis Zusätzlich zu den bereits in verschiedenen Lehrveranstaltungen angesprochenen: Grad der Eigenwirtschaftlichkeit – Verhältnis von Umsatz zu Kosten Unterbringungskosten pro Tag Pflegekosten pro Tag und Patientengruppe Verpflegungskosten je Mahlzeit Deckungsbeiträge nach Leistungen und Leistungsgruppen

146 Corporate Planning S146 Kennzahlen zur Ressource Personal Strukturinformationen –Durchschnittsalter –Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit –Berufserfahrung –Personalmix – quantitativ, qualitativ, nach Berufsgruppen Fluktutationsrate – Austritte in Relation zum Personalbestand Zahl der Kündigungen Fehlzeiten / Krankenstand – Fehlzeiten in Relation zu Sollzeit Überstunden – absolut, in Relation zu Sollstunden, bezahlt / unbezahlt Zulagen und freiwillige Sozialleistungen – absolut in, in % der Personalkosten

147 Corporate Planning S147 Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität

148 Corporate Planning S148 Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität Eigenkapitalquote – Verhältnis von Eigenkapital zu Gesamtkapital Fremdkapitalquote – Verhältnis von Fremdkapital zu Gesamtkapital Verschuldungsgrad – Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital Finanzstatus – Saldo aus verzinslichen Guthaben und Verbindlichkeiten bei Banken und Nichtbanken Liquiditätsgrad – gibt Auskunft, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist, kurzfristige Verbindlichkeiten zu begleichen, ohne das Anlagevermögen anzutasten: Umlaufvermögen x kurzfristige Verbindlichkeiten –Liquiditätsgrad I - die Barliquidität, die sich nur an dem Verhältnis der Geldbestände zu den in Anspruch genommenen Dispositionskrediten orientiert –Liquiditätsgrad II - der die kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten einbezieht, und –Liquiditätsgrad III - das Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital

149 Corporate Planning S149 Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität (net) working capital (Nettoumlaufvermögen) – Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten; Messgröße zur Beobachtung der Liquidität. Oft in Form einer Bewegungsbilanz dargestellt / ermittelt: links stehen die Zunahmen des UV und die Abnahmen der Verbindlichkeiten, rechts die Abnahmen des UV und Zunahmen der Verbindlichkeiten. Forderungsumschlag – zeigt an, oft der Forderungsbestand in einer Periode durchschnittlich umgesetzt (erneuert) wird. Umsatz 100 Mio Offene Forderungen 10 Mio alternativ: Kapitalbindungsdauer - zeigt an, wie lange es dauert, bis die Kunden die Rechnungen des Unternehmens begleichen. Offene Forderungen x Mio x 360 Tage Tage Umsatz 100 Mio Forderungsausfallquote – Anteil der uneinbringlichen Forderungen an den gesamten Forderungen des Unternehmens

150 Corporate Planning S150 Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität Cash burn rate - gibt die Geschwindigkeit an, mit der sich die finanziellen Mittel eines Unternehmens verringern. In der Anfangsphase eines Unternehmens fallen oft hohe (einmalige) Aufwendungen (z.B. Marketingausgaben für die Bekanntmachung, Personalkosten, Kosten für die Geschäftausstattung) an, obwohl Umsatz und Gewinn praktisch noch nicht vorhanden sind. Anhand der Cash-Burn-Rate läßt sich errechnet, wann dem Unternehmen das Geld ausgehen wird, wenn es in gleicher Art und Weise wie bisher das Geld "verbrennt". Entschuldungsdauer – Verhälnis von Fremdkapital (ohne Pensionsrück- stellungen) zu cash flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit. Gibt die Fähigkeit eines Unternehmens an, seine Verbindlichkeiten mit selbst erwirtschafteten Mitteln zurückzahlen zu können Welche Zeit in Jahren ist notwendig, um die Verbindlichkeiten zurückzuzahlen.

151 Corporate Planning S151 Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur Monetäre Quantifizierung der Bausubstanz – Zeitwerte Investitionsbudget: absolut bzw. in Relation zum Sachanlagevermögen Investitionsquote: Nettoinvestitionen (Sachanlagen) in Relation zum Sachanlagevermögen; je niedriger die Quote, desto stärker ist das Anlagevermögen veraltet. Investitionsdeckung – Verhältnis von Neuinvestitionen zu Abschreibungen; In welchem Umfang können die Investitionen durch Abschreibungen finanziert werden? Investitionszuschüsse – absolut bzw. in % der Nettoinvestitionen

152 Der Business-Plan – Unternehmensplanung für Neugründungen !?

153 Corporate Planning S153 Der Business-Plan – Unternehmensplanung für Neugründungen Strategische Konzeption Operative Planung Betriebswirt- schaftliche Planung und Darlegung Erfolgsfaktoren Finanz- und Liquiditäts- planung Risiko- beurteilung Business Plan Systematisches Arbeitsmittel zur Konzept- entwicklung Kommuni- kationsmittel intern + extern Controlling- Tool in der Realisierung Quelle: Bäcker, Matthias ( FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./

154 Corporate Planning S154 Executive Summary Anhang mit den Details Unternehmer-, Management-Team, Unternehmensform Branche, Markt, Wettbewerber Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans Marketing Geschäftssystem und Organisation Realisierungsfahrplan Risiken Finanzen Wesentliche Elemente eines Business-Plans Quelle: Bäcker, Matthias ( FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./

155 Corporate Planning S155 Elemente des Business-Plans (1) Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans Dienstleistungs/Produkt-Idee Innovation im Geschäftssystem Sonstige Vorhaben Marketing ZielgruppenKundenbedürfnisseAlleinstellungsmerkm.Preispolitik Erfolgsfaktoren Kommunikation Quelle: Bäcker, Matthias ( FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./

156 Corporate Planning S156 Elemente des Business-Plans (2) Geschäftssystem und Organisation WertschöpfungsketteAufbauorganisationPersonalStandorte Make or BuyTechnologie, ITPartnerschaftenWerte Finanzen Umsatzerwartungen Plan-Gewinn und -Verlustrechnungen Planbilanzen SzenarienLiquiditätsplanungFinanzierungCash-Flow-Planung Annahmen Quelle: Bäcker, Matthias ( FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./


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