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Business-Plan (II) Thomas Rinker (Leiter Career Services)

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Präsentation zum Thema: "Business-Plan (II) Thomas Rinker (Leiter Career Services)"—  Präsentation transkript:

1 Business-Plan (II) Thomas Rinker (Leiter Career Services)

2 1 Michael H. Grothe Aufbau [6-1] Baustein 6: Planung hier muss gezeigt werden, dass die Geschäftsidee finanzierbar und rentabel ist im Text des Business-Plans nur Übersichten über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und den Finanzierungsbedarf Detailausarbeitungen (z.B. Plan-Bilanz, Plan-GuV) gehören in den Anhang

3 2 Michael H. Grothe Aufbau [6-2] Planung wenn möglich: aktuelle wirtschaftliche Situation & Entwicklung der letzten drei Jahre die Umsatz-, Kosten- und Ergebnisentwicklung (gesamtes Unternehmen und differenziert nach z.B. Kundengruppen oder Produktgruppen), Jahresabschluss Personalentwicklung, wichtige Ereignisse (z.B. umfangreiche Investitionen, Akquisition wichtiger Kunden) Zahlen & Kommentare

4 3 Michael H. Grothe Aufbau [6-3] Planung die zukünftige Entwicklung des Unternehmens soll für die nächsten drei - oder besser fünf - Jahre geplant werden aufbauend auf den tatsächlichen Unternehmenszahlen der letzten Geschäftsjahre wichtig: Logik und Nachvollziehbarkeit der Planung die Planungen müssen sich aus den vorhergehenden Kapiteln des Business-Plans nachvollziehen lassen

5 4 Michael H. Grothe Aufbau [6-4] Planung die kurzfristige Planung ist detaillierter als die längerfristige: das erste Planungsjahr monatsweise, die folgenden Jahre - je nach Möglichkeiten und Erfordernissen - quartalsweise, halbjährlich oder jährlich Planungszahlen ausreichend kommentieren und die zugrunde liegenden Annahmen erläutern

6 5 Michael H. Grothe Aufbau [6-5] Planung Umsatz-, und Ergebnisplanung (gesamtes Unternehmen und differenziert nach Kundengruppen oder Produktgruppen) Überblick über den zukünftigen Erfolg Ihrer Geschäftstätigkeit, d.h. wieviel am Ende eines Jahres "unter`m Strich übrigbleibt

7 6 Michael H. Grothe Aufbau [6-6] Planung zu optimistische Planungen sind unglaubwürdig neben Ihrer "Normalplanung" sollten Sie auch ein pessimistisches Szenario und ein optimistisches entwerfen Unternehmens- und Liquiditätsentwicklung, wenn z.B. die Umsätze nicht in dem erwarteten Ausmaß einsetzen, die Kosten steigen, die Konjunktur sich abschwächt oder die Preise sich nicht durchsetzen lassen…

8 7 Michael H. Grothe Berechnungen [6-7] Gewinn- und Verlustrechnung Umsatzerlöse - Beratungskosten +Bestandsveränderungen-Leasing +sonstige betriebliche Erträge-Lizenzgebühren -Materialkosten-Patente / Schutzrechte -bezogene Fremdleistungen-sonstige Aufwendungen -Personalkosten-Zinsaufwendungen -Abschreibungen=Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit -sonst. Betriebliche Aufwendungen+außerordentliche Erträge -Raumkosten-außerordentliche Aufwendungen -Fahrzeugkosten=Ergebnis vor Steuern -Werbekosten-Steuern vom Einkommen und Ertrag -Reisekosten-Sonstige Steuern -Kommunikationskosten=Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag -Versicherungen / Beiträge

9 8 Michael H. Grothe Aufbau [6-8] Planung Liquiditätsplanung: alle Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge nach Höhe und Zeitpunkt Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn für jeden Zeitraum die Summe aus dem Anfangsbestand der liquiden Mittel und der Einzahlungen größer ist als die Summe der Auszahlungen (Sicherheitsreserve einplanen!) Liquidität geht vor Rentabilität! Zahlungsunfähgikeit = AUS für das Unternehmen

10 9 Michael H. Grothe Berechnungen [6-9] Liquiditätsplanung wird monatlich geplant (mindestens für das erste Jahr) Einzahlungen Umsatzerlöse Anzahlungen Kredite Beteiligungen staatliche Zuschüsse sonstige Einzahlungen Summe Einzahlungen Auszahlungen Materialkosten Fremdleistungen Personalkosten Raumkosten Fahrzeugkosten, Reise Werbekosten Kommunikationskosten Versicherung/Gebühren Leasing, Lizenzgebühren Patente/Schutzrechte Tilgungen Zinsen Investitionen Steuern Sonstige Auszahlungen

11 10 Michael H. Grothe Berechnungen [6-10] Liquiditätsplanung Die Differenz ergibt: Über-/Unterdeckung in diesem Monat + Saldo Vormonat = Effektive Liquidität ACHTUNG: Verschiebungen zwischen dem Zeitpunkt der Entstehung von Erträgen und Aufwendungen und dem Zeitpunkt der Ein- und Auszahlungen sind die Regel! (Umsatzerlöse: Zahlungsziel, Mahnung, Säumigkeit) Hinweis: Ein- und Auszahlungen sind in der Liquiditätsplanung inkl. Umsatz- bzw. Vorsteuer zu planen.

12 11 Michael H. Grothe Aufbau [6-11] Planung Kapitalbedarf und Mittelverwendung aus der Liquiditätsplanung geht hervor, wieviel Kapital Sie benötigen, d.h. wie hoch Ihr Kapitalbedarf für den Planungszeitraum ist Stellen Sie hier auch dar, wie der Kapitalbedarf gedeckt werden soll: Eigenmittel, Fördermittel, Venture Capital, Fremdkapital

13 12 Michael H. Grothe Aufbau [6-12] Planung Wann werden Sie mehr Einnahmen als Ausgaben haben (= positiver Cash-Flow)? bei welchem Umsatz erreichen Sie erstmals einen Gewinn (Break-Even-Analyse)? Planungen und Finanzen sind Chefsache: Wenn Sie mit Geld nicht umgehen können, wer soll Ihnen dann Geld anvertrauen? Aber: relative einfache Materie – Excel-Kenntnisse!

14 13 Michael H. Grothe Aufbau [7-1] Baustein 7: Chancen und Risiken Beurteilung der unternehmerischen Risiken Risikobereitschaft ist die Voraussetzung für alle unternehmerischen Tätigkeiten beleuchten Sie Unsicherheiten und Risiken des im Business-Plan beschriebenen Projektes und zeigen Sie Wege zu deren Bewältigung auf. mit offener Information gewinnt man das Vertrauen der Investoren und Fremdkapitalgeber

15 14 Michael H. Grothe Aufbau [7-2] Baustein 7: Chancen und Risiken Seien Sie objektiv bei der Einschätzung der Risiken. Sie werden früher oder später von den Investoren und Fremdkapitalgebern gezielt auf diese angesprochen. Nennung von Risikofaktoren gilt nicht als negativ, sondern zeigt kritisches und vorausschauendes Denken! mögliche technologische, konjunkturelle & wettbewerbliche Risiken aufzeigen! wie kapitalaufwändig sind die möglicherweise notwendigen Maßnahmen? (z.B. Entwicklungsstufen)

16 15 Michael H. Grothe Aufbau [7-3] Baustein 7: Chancen und Risiken Unternehmensintern Management: Unternehmungsführung reagiert zu spät auf neue Markttrends, teure Mitarbeiter bringen die erwarteten Leistungen nicht, wichtige Mitarbeiter gehen Produktion: Produktionsverzögerungen verunsichern Kunden, Produktemängel verursachen teure Garantieleistungen, Maschinen fallen aus Marketing: Vertriebsnetz erreicht potenzielle Kunden nicht, Starverkäufer springt zur Konkurrenz ab, Bekanntheitsgrad bleibt zu gering (Startphase!)

17 16 Michael H. Grothe Aufbau [7-5] Baustein 7: Chancen und Risiken Unternehmensextern Ökonomischer Bereich: Zinsänderungen und Inflation erhöhen Fixkosten, Konjunkturdelle bringt Nachfrageknick Wettbewerb: Neue Wettbewerber, neue Technologien Ökologischer Bereich: Neue Umweltschutzauflagen drängen neue Produktionsverfahren auf Gesetzlicher Bereich: Rechtliche Vorschriften, Handelsbarrieren oder -embargos Gesellschaftlicher Bereich: Neue Trends (z.B. Bioprodukte), politische Entwicklungen, Alterung

18 17 Michael H. Grothe Aufbau [7-6] Baustein 7: Chancen und Risiken Chancen und Risiken können in einer (Umsatz-) Szenario- Rechnung sehr gut wiedergegeben werden Beginnen Sie mit der pessimistischen Schätzung: Die Verkäufe gehen schlecht, es gibt Produktionsverzögerungen, ein unerwarteter Konkurrent taucht auf – budgetieren Sie deshalb Ihre Verkäufe tief Dann gehen Sie davon aus, dass alles optimal verläuft: Alle Ihre Marktbearbeitungsanstrengungen sind erfolgreich, Konkurrenz reagiert kaum. Verkäufe und eventuell die Margen eher höher ansetzen (aber nicht euphorisch! – konservativ- optimistische Herangehensweise)

19 18 Michael H. Grothe Aufbau [7-7] Baustein 7: Chancen und Risiken zuletzt konzentrieren Sie sich auf ein realistisches Szenario, bei dem alle Angaben zwischen pessimistisch und optimistisch liegen diese Daten entsprechen meist mehr der Realität, da die Reflexionen zu den beiden vorhergehenden Szenarien in Ihre Überlegungen einfließen

20 19 Michael H. Grothe Aufbau [8-1] Baustein 8: Anhang Handelsregisterauszug, Gesellschafter (Namen, Anteile) Lebensläufe, Profile der Gesellschafter bzw. Geschäftsführer Bilanzen, GuV der letzten zwei Jahre Plan-Bilanzen, Plan-GuV Finanzplanung Kalkulation Betriebserlaubnis, Patente, Lizenzen, sonstige Schutzrechte (Gebrauchs-, Geschmacks-muster) Prospekte, Broschüren

21 20 Michael H. Grothe Wert des Unternehmens ALLERwichtigste Größe für Investoren & Unternehmer ist der Wert des Unternehmens Ziel der Eigenkapitalgeber ist es, billig zu kaufen und teuer zu verkaufen Bewertung des Unternehmens ist zentral für Engagement der Investoren für Unternehmer ebenfalls wichtig, um Denkweise der Kapitalgeber zu verstehen – und den Businessplan entsprechend aufzubauen

22 21 Michael H. Grothe Hinweise [1] Businesspläne und Finanzplanung (Marktführer BP-Programm; 99$) (Beispielpläne) (Unternehmensbewertung)


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