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die Methoden und ihr Nutzen Prozessinnovation und Architekturevolution

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Präsentation zum Thema: "die Methoden und ihr Nutzen Prozessinnovation und Architekturevolution"—  Präsentation transkript:

1 die Methoden und ihr Nutzen Prozessinnovation und Architekturevolution
Best Practices der Siemens Software-Initiative – die Methoden und ihr Nutzen Prozessinnovation und Architekturevolution als wichtigste Treiber für die Erfolge in den Software-Initiativen der Bereiche Folienset enthält keine Notizen. Für externe Weitergabe geeignet. Axel Völker Siemens AG, CT SE SWI Tel. ++49(89) Fax ++49(89) 1 1 1 1 1

2 Interne Software- Anwend- firmenweiten Umsatzes
Software in den Bereichen (Deutschland) Forschung Digitales Vermittlungssystem Siemens-interne Software-Anwendungen Intelligente Netze Interne Software- Anwend- ungen Kommunikation Mobile Netze Private Kommunikationssysteme, Mobiltelefone Software-Entwicklung der Siemens Rechenzentren Mehr als 50 % unserer firmenweiten Umsatzes erwirtschaften wir mit auf Software basierenden Produkten, Systemen und Anlagen Softwareentwickler weltweit Ver- kehr Automobiltechnik Information Medizin Verkehr, Bahn, U-Bahn, etc. Informationssysteme Energie Industrie Medizintechnik, Bildgebung, Röntgen, Hörhilfen Industrie- und Gebäudesysteme, Verkehrsleitsysteme Energieübertragung und -verteilung Automatisierungs- & Antriebstechnik (z.B. Simatic) Kraft- werke 3 3

3 Software & Siemens 50 % des Umsatzes erwirtschaften wir mit Produkten / Systemen / Anlagen, für die wir die Software selbst entwickeln 42 % unserer Geschäfts-bereiche vermarkten Produkte / Systeme / Anlagen, die Software enthalten Mitarbeiter sind weltweit mit Software-entwicklung beschäftigt Die Bedeutung der Software wird bestimmend für unser Geschäft.

4 Industrie-Software muss die unterschiedlichsten Qualitätsanforderungen erfüllen
IT-Sicherheit Schutz vor vorsätzlichem oder fahrlässigem Missbrauch durch Mensch oder Umwelt Behörden (z.B. Sicherheit) Verwaltungen (z.B. geringe Umweltbelastung) Flexibilität für: Anwendung Erweiterbarkeit Portierbarkeit Modularität Effizienz Anwendung / Funktion Bedienung/ Bedienbarkeit (z.B. Telefone) leichte Erlernbarkeit Sicherheit Vermeidung katastrophaler Konsequenzen für Mensch und Umwelt Autos (z.B. ABS) Bahn (z.B. Interlocking) Verkehrsleitsysteme (z.B. Stellwerke) Kraftwerke Medizintechnik Banken Versicherungen Zuverlässigkeit Hohe Verfügbarkeit, ständige Nutzungs- bereitschaftt, Einsatz über viele Jahre, Vermeidung von Rückrufaktionen Telekommunikationsvermittlungssysteme (z.B. Änderungen am laufenden System, äußerst hohe Uptime-Anforderungen) Produktionsautomatisierung (z.B. Anlagensteuerung) 3

5 Siemens Software-Initiative
Herausforderung Geschäftserfolg durch Weltklasse-Software- und -Engineeringkompetenz Ziele Geschäftsorientierte Verbesserung mit messbaren Ergebnissen durch Software-Initiativen in den Bereichen und regionalen Organisationen Benchmarking & Strategien für software-relevantes Geschäft (Software, System- Anlagenentwicklung) Experience Sharing & Best Practice Networking, Just-in-time Training Unternehmensweite (de facto) Standards z.B.: Siemens Assessments, Siemens „topSix“ Balanced Score Cards Seit 1998 Gewicht explizit auf „Qualität“ Nutzen Ausrichtung auf Kundennutzen Beherrschung von Prozess- und Produktqualität Erreichen der Geschäftsziele Frühzeitige Erkennung, Evaluierung und effiziente Umsetzung wichtiger Trends Kooperative Produktstrategien Siemens Software Community, lernende Organisation Siemens Software-Initiative Software Initiative Kick off 12/95 Softwarekompetenz bei Siemens auf Weltspitzenniveau halten 2 2 2 2

6 Software-Initiative – Ausgangslage & Ist-Situation (12/95) (03/01)
Prozesse lückenhaft & starr, Verantwortungen vage Lokale werkzeugorientierte Verbesserung Einführung des Siemens-OPAL-Assessments Prozessreifegrad 1 & 2 (Skala von 1 bis 5) Nutzen von Verbesserungen nicht messbar Plattformvielfalt verhindert zunehmend Produktinnovation Skepsis gegenüber Erfahrungen anderer Bereichen Ist-Situation (03/01): Spezifisch ausgerichtete SW-Initiativen in Bereichen und Regionalen Organisationen Regelmäßige Siemens-OPAL-Assessments in den relevanten GGen Höchster Prozessreifegrad mit 4,25 erzielt (Skala von 1 bis 5) Systematische, stufenweise und auf die jeweiligen Geschäftsziele fokussierte Verbesserungsprojekte in GGen Essentieller, nachweisbarer geschäftsrelevanter Nutzen wurde erzielt – Aufwand, Kosten, Qualität, Time to Market, Offene Systeme, etc. Treiber sind Prozessinnovation und Systemarchitekturen Gelebte Software & Engineering Community mit funktionierendem Best Practice Exchange Softwarekompetenz bei Siemens auf Weltspitzenniveau halten

7 Mensch Technologie Prozess Das „große“ Bild
„Software“ ... sind die Hauptfaktoren, die Softwarekosten, Entwicklungszeit und Qualität bestimmen 53 53 8 53 53

8 Das „größere“ Bild – Die Sicht von Siemens
+ Gewicht auf „Qualität“ für alle Aspekte Organisation Faktor Mensch in Verbesserungsprojekten Siemens Software-Initiative(n) Intranet-Forum, Best Practice Networking, Workshops, Konferenzen Summer School, Software Community, Culture Change, Verbesserungs-programme (inkl. Inspektionen und Reviews) Mensch Siemens Technologie-Assessments „Software & Engineering“ Siemens Process Assessments / Improvements Tech- nologie Siemens Architektur-Assessments Prozess Siemens Interim Profiler Framework, SW-Factory, Product Line Architecture Lieferantenbewertung, Risiko-Analyse Architekturen Techn. Mgmt. Geschäftsprozess Siemens’ topSix Steuerungskriterien (Balanced Scorecards) Kunden & Mitarbeiter- Zufriedenheitsanalysen EFQM, Benchmarking 54 54 54 9 54

9 Mehrfachdimensionen für „Buy In“ – Setzen Sie auf alle!
Es ist wohlbekannt, dass Prozessverbesserungen ein Langzeitvorhaben sind, d.h. ihr Nutzen ist zwar real, tritt aber erst Monate / Jahre nach Beginn der Verbesserung ein. Daher ist es wichtig, langfristig Engagement und Unterstützung für Änderungen zu erreichen und zu bewahren Unserer Erfahrung nach wird dies am besten durch Berücksichtigung mehrerer Dimensionen erreicht: Organisation Kommunikation Phasen der Produkterstellung Rollen Nicht vergessen: Sich in die Perspektive des anderen versetzen, z.B. „Was ist deren Motivation, Sie zu unterstützen?“

10 „Buy In“ – Dimension Kommunikation
Top-Management Summit: Charakteristik: exklusiv, nur mit Einladung, Treffen Gleichrangiger auf Spitzenebene Workshop: Charakteristik: Prozessbeteiligte, „Best Practices“-Austausch zu einem bestimmten Thema Beispiel: vierteljährliche Erfahrungsausstausch-Workshops Konferenz: Charakteristik: Präsentation ausgerichtet für größeres Publikum (25-300), bewährte „Best Practices“ einem weiteren Kreis bekannt machen („roll out“) Beispiel: „Quality Days“-Konferenz, Agility Days EVENTS WRITTEN MEDIA Printmedien, z.B. Magazin Charakteristik: eine weitere Methode für einen noch breiteren Transfer von „Best Practices“, kann auch zu Marketingzwecken verwendet werden Beispiele: (intern/extern), SWI-Newsletter (nur intern) Intranet: Charakteristik: weitere Methode zur insbesondere elektronischen Verbreitung von „Best Practices“, Information Repository / Kontaktfokus für verschiedene Themen / Interessentengruppen Beispiel: Software-Initiative „Best Practice Networking“ im Intranet

11 „Buy In“ – Dimension Organisation
Leitung Kosten / Nutzenanalyse, besonders für an kürzerer Time-to-Market (Marktfragen) oder Fehlerreduktion oder genaueren Einschätzung der Auslieferzeit (Kundenfragen) Interessierte Marketing / Benchmarking: „Unsere Konkurrenten schnappen uns Kunden weg, weil sie über gute Prozesse verfügen“ verweise auf kurzfristige finanzielle Ergebnisse (Börse, wirtschaftlicher Wert des Geschäfts), d.h. Stufenmodell, um den Ball ins Rollen zu bringen Verwendung der Management-Terminologie, d.h. den “Geschäftsfall” erörtern und dem Manager ausreichende Informationen und Zahlen zur Entscheidungsfindung liefern Ausrichtung der Prozessverbesserung an den strategischen Geschäftszielen Projektleiter Aufzeigen, wie positive Ergebnisse auch kurzfristig erreicht werden können (geringerer Aufwand, genauere und pünktlichere Auslieferung), aber sicherstellen, dass die Prozessverbesserung nicht zu einer kurzfristigen Maßnahme wird Verbesserung der Fähigkeit zur “Steuerung über Zahlen” Entwickler Aufzeigen, dass Verbesserungsprozesse für Entwickler von Nutzen sein können (z.B. weniger Stress aufgrund klarerer, von allen befolgter Richtlinien, weniger Überstunden, mehr Zeit / Ressourcen für innovative Lösungen, steigende Mitarbeiterzufriedenheit)

12 Lebende Community – Software-Initiative als Plattform für den Erfahrungsaustausch anerkannt und bewährt Aufbereitung von Themen mit Handlungsbedarf z.B. Klausuren: Product Definition & Requirements Engineering Software Procurement Software-Patentierung jeweils Teilnehmer Identifizierung von Best Practice z.B. regelmäßiger Erfahrungsaustausch: Projektleiter der SW-Initiativen der Bereiche und der Regionalen Org. Q-Bündnis „SW & Systeme“ z.B. Risk-, Claim-Management, Multiproject / Multisite-Projektmgmt., Reviewstrategien / Usability SW-Metriken / topSix-Geschäftssteuerkriterien Embedded Architectures jeweils Teilnehmer Infodrehscheibe im Intranet: Foren / Beiträgen / Ergebnisse Best Practice Networking über personifizierte Champions 1.300 Zugriffe / Monat Aufgreifens von Trends, z.B.: Usage Centered Design, UML, XML, ... Plug & Play, . . . Usability E-Business & Software jeweils Teilnehmer Best Practice roll out z.B. Workshops: Management / Prozesse: SW-Projekte erfolgreich managen Software Outsourcing Architekturen / Plattformen: Java / jeweils Teilnehmer Synergien durch Zusammenarbeit mit: Patentinitiative zu SW-Patentierung Einkaufsinitiative zu SW-Procurement Community Awareness z.B. Tagungen / Konferenzen: Breites Themenspektrum: Software & Engineering Conference Quality – Right from the Start Quality Days Agility Days jeweils Teilnehmer Bereichsspezifischer roll out z.B.: A&D Summer Schools Workshopreihen z.B. bei A&D, ICN, PTD, PSE, TS Infodrehscheiben im Intranet, z.B. A&D, ICM, PSE, S.-Schweiz, TS Foren / Beiträge / Ergebnisse s. 3 3 3

13 Best Practice Networking / Best Practice Forum Themenstruktur und Beispiel
Best Practice Networking mit Champions aus den Bereichen und Regionalen Organisationen. Status: Eine hierarchische Struktur von Best Practices ist im Intranet verfügbar. Sie wird von Champions geplegt und erweitert. Best Practice Areas: Managen von Software-relevantem Geschäft Produktmanagement (inkl. Systementwicklung) System- and Softwarearchitektur Prozessmanagement Projektmanagement Konventionelle Softwareentwicklungsmethoden Objektorientierte Softwareentwicklung Fortgeschrittene Themen in der (Software) Entwicklung Spezielle Domänen in der (Software) Entwicklung Andere entwicklungsrelevante Themen Beispiel: Best Practice Secctors zu "System- and Softwarearchitektur" Architektur-Analyse / Assessment Architekturen für IT-Systeme Datenbanklösungen Verteilte Systeme Auf CORBAbasierende Systeme Client / Server-Systeme Architekturen für Embedded-Systeme Architekturen für Real-time-Systeme Mobile Systeme Patterns Frameworks Wiederverwendung Komponentenbasierte Systeme 15 15 15 15 2 14 2 15 2 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

14 Management von Entwicklungs- und Produkttechnologie Technologie-Assessment
Technologische Trends Kunden Anforderungen Technologie -relevantes Assessment des Geschäftsfelds Maße und Metriken Technologie-Management Profil Programm für die Verbesserung der technologischen Position des Geschäftsfeldes Angewandte Entwicklungs- und Produkt-technologien Technologie-Management Assessment Technologie- Technologie- Profil Überprü-fung der Ergebnisse Markt Produkte und Architekturen Entwicklungsprozess Verfügbare Technologien Domain Analyse

15 Architektur-Assessment
Ziel Bewertung der wichtigsten technischen Architekturkonzepte Verbesserungsvorschläge (Evolution) für die Architektur Interessante Punkte, z.B.: Eignung der Architektur für die Implementierung der aktuellen Anforderungen und zukünftigen Erweiterungen Struktur der Software und Schnittstellenkonzepte Testbarkeit der Software Wiederverwendbarkeit der Softwareelemente Verringerung der Abhängigkeit von (verschiedenen) Plattformen Gemeinsame Basis für Produktfamilien und Produktvarianten Flexibilität für zukünftige Erweiterungen / Kooperation mit anderen Produkten Gesamtaufwand reduzieren Flexibilität erreichen Innovationen beschleunigen 45 45 15 45 45

16 Framework und Product Line Architekturen
Eine stabile und dennoch flexible Software- und Systemarchitektur ist der Schlüssel zum Bau von skalierbaren und konfigurierbaren Systemen. Architektonisch gut gestaltete Systeme erleichtern die Integration sowohl untereinander als auch mit Systemen von Fremdherstellern. Viele unserer Bereiche konnten durch den Einsatz von „Design Patterns“, „Application Frameworks“ und „Product Line Architekturen“ signifikanten Return on Investment demonstrieren. Durch die Wiederverwendung eines gemeinsamen Kerns wurden Entwicklungs- und Wartungskosten drastisch gesenkt und ein hervorragendes Time-to-Market erzielt – dies wäre anders nicht vorstellbar gewesen. Durch die vielfache Wiederverwendung des gemeinsamen Kerns rentieren sich Investitionen, z.B. bei Performance-Optimierung; Ermöglichung von zusätzlichem OEM-Geschäft.

17 „Software Factories“ – Die Verbindung von Organisation, Architektur, Prozess, Mensch
Die „Software Factory“: fügt Komponenten zusammen / entwickelt Kernteile von Produkten zur Verwendung in verschiedenen Geschäftsgebieten einer Domäne verbindet Organisation, Architektur, Prozess und Mensch Kritisch: Die Geschäftsleitung vom Nutzen des Buy-in zu überzeugen (z.B. durch Berechnung der erwarteten Senkung der Entwicklungs- und Fehlleistungskosten) Stabile Entwicklung beibehalten (z.B. stabile Anforderungen, fixer Plan) aber auch Flexibilität ermöglichen (z.B. durch kurze Zyklen - 2 Lieferungen pro Jahr) Vorteile: Sinken der gesamten Entwicklungskosten durch moderne Architektur basierend auf de-facto Standards werden Komponenten zur bereichsübergreifenden Verwendung erreicht (”Component-based Software-Composition") in einem eingespielten Team es ist leichter, höhere Reifegrade schneller zu erreichen (starke Gruppe motivierter Experten, ausgebildete und software-erfahrene Manager), anstatt verstreute Einzelkämpfer zu schulen und auszubilden geschäftsübergreifende Prozesse und Geschäftsvorteile werden über “Architektur” und “Software-Fabriken” erzielt 2 2 2 14 2 79 2 10 79 46 10

18 Siemens Process Assessments Einbezogene Modelle und Technologien
DIN ISO 9001 US- Consult. Siemens OPAL Assessment: Erweiterungen und Anpassungen für Siemens Erweiterungen für Systems Engineering Ausbildung von Assessoren SEI-Assessment & Capability Maturity Model (CMM) Europa: USA: AT&T Ass. HP Bell Canada Trillium Motorola QSR Vorteile: internationale Kompatibilität zielorientierte Maßnahmen schrittweise Verbesserung Erfahrung anderer Unternehmen und Berater SPICE SPIN's BOOTSTRAP Assessment Entspricht heute etwa dem CMMI & SCAMPI des SEI 21 21 24 21 21

19 Inspektionen und Reviews
Qualitätsmanagement ist in unseren Siemens-Bereichen gut etabliert Formale Reviews (nicht nur des Codes, sondern auch für Design- und Analyse-Dokumente) haben sich als guter Return-on-Investment erwiesen Moderne Test-Methoden wie Komponententest, Integrationstest, Smoke-Test, Systemtest etc., eingebettet in gut definierte Gesamtteststrategie Konfigurationsmanagement ist gut etabliert und akzeptiert, besonders für Produktfamilien und evolvierende Systeme. Die Verwendung von formalen Reviews wird als einer der Hauptfaktoren für das Erreichen wesentlich verbesserter Vorhersagbarkeit angesehen (z.B. Einhalten einer Lieferfrist) Wahrscheinlichkeit Analyse zu Code: 5,5 : 1 Design zu Code: 4 : 1 Prozentsatz der gesparten Kosten Kosteneffektivität von Analyse/Design/Code-Reviews

20 Gesamtprozessreife: Level = 2.25
topSix - Charts zeigen den aktuellen Stand und den Fortschritt Beispiele ! Diagramm 1: Kunden- zufriedenheit Ziel: ... Diagramm 2: Qualität (Prozess, Produkt) Ziel: ... sehr gut mittel schwach Funktionalität Service Time-to-Repair Verfügbark. Upgradefähigk. Handling Diagramm 4: Produktivität Ziel: ... Diagramm 3: Cycle Time Ziel: ... Diagramm 5: Prozess- reife Ziel: ... Diagramm 6: Technologie- reife Ziel: ... Gesamtprozessreife: Level = 2.25 Organization Human Factors Process Improvement Process / Project Management Life Cycle Functions 51 51 51 51 20

21 Metriken: Ein konsistenter Satz von Metriken ist erforderlich, um sowohl Projekt, Prozess und Geschäft wirksam zu steuern Abdeckung der Bewertung Prozess EFQM Assessment CMM-Assessment ISO 9001-Audit Projektrisiko- Audit Ursachenanalyse Balanced Scorecards Geschäft topSix Qualitäts- Metriken Kumulierung der Ergebnisse Prozess / Projekt- Metriken Projekt Mensch Detailstufe / Genauigkeit der Bewertung

22 EFQM, topSix und Process Assessment: Ein starkes Team zur Steuerung der Verbesserungen
EFQM-Assessment Geschäftsebene Bewertung mit großer Breite, aber wenig Tiefe Gewicht auf Erreichtem vs. noch Mangelndem Legende: Die Themen, die von einem CMM-basierten Process Assessment genauer abgedeckt werden, sind gelb markiert Legende: Beispiele für Beziehungen Framework für Bewertung der Produktivität Führung Mitarbeiter- führung Prozesse Mitarbeiter- zufriedenht. Geschäfts- ergebnisse Siemens topSix Analyse der strategisch wichtigsten Faktoren und Ziele Kontinuierliche und objektive Bewertung mittels Messung Die Resultate basieren auf Daten bis auf Projektebene Politik & Strategie Kunden- zufriedenht. Ressourcen Wirkung auf Gesellschaft Die Auswirkung der Prozessverbesserung auf die Mitarbeiterzufriedenheit wird quantifiziert Kunden- zufriedenheit Cycle Time Prozess- reife Technologie- reife Qualität Produktivität CMM-basiertes Process Assessment Tiefenanalyse des Entwicklungsreifegrades Gibt klare Richtlinien für Prozessverbesserung vor CMM ist der Branchenstandard 1 “Initial” 2 “Repeatable” 3 “Defined” 4 “Managed” 5 “Optimizing” Process change management Defect prevention process Technology change management Risiko Qualität Merkmale Nutzen Grad Quantitative goals for product and process Tracking of goals by metrics ans statistical analysis Standard process owned by the organization Project specific tayloring of the standard process Process owned by Project Manager Disciplined project management Process varies from project to project Process undefined; Ad-Hoc-Working Method Success depends on few specialists Schedule, Quality and Cost unforeseeable Messungen, die mittels CMM-basiertem Assessment erfasst wurden, verbessern die Prozess- und Technologiebeherrschung

23 Modell zur Geschäftsprozessverbesserung
Beginn mit individueller persönlicher Verbesserung Passende Standards auswählen, um Projekte zur Qualitätsausrichtung hinzuführen Gewicht auf Prozess-Verbesserung durch ein Modell wie das CMM Annahme eines Geschäfts-Qualitätsmodells wie das EFQM, um jede Aktivität auf die Geschäftsziele zu fokussieren Integration von technischen und Management-Praktiken und Hinarbeiten auf eine immer stärkere quantitative Steuerung – kontinuierliche Verbesserung der Organisation Die weiteren Folien zeigen konkrete Beispiele des Geschäftsnutzens dieser Methoden bei Siemens

24 Im Rahmen der Software-Initiative erzielte Geschäftsergebnisse Überblick ausgewählter Ergebnisse
Produktivität Vermeidung Entwicklungsaufwand 1) - 16%, - 25%, - 40% GG-übergreifende System-architektur für alle Applikationen Plattformunab-hängigkeit durch gemeinsame Systemkerne Qualität Reduzierung Fehler - 33 bis - 62% Reviewstrategie Teststrategie Produktivität Effizienzsteigerung für länderspezifische Anpassungen / Kundenprojekte 2) Faktor 2 bis 8 Projekt-mgmt Design for Customizing Time to Market Reduzierung Entwicklungs- / Durchlaufzeit - 28 bis - 66% Inkrementelle Entwicklung 1) Einsparung / Vermeidung Entwicklungsaufwand bzw. Produktivitätssteigerung in der Entwicklung 2) Einsparung Aufwand für länderspezifische Anpassungen bzw. Zunahme Effizienz der Erstellung von Kundenprojekten 11 11 13 11 11

25 gestern heute Gemeinsame Software-Architektur
reduziert Kosten und Zeit der Entwicklung gestern heute Bereich A Bereich B Bereich B Bereich D Bereich A Bereich C Bereich C Common Open SW-Core SW-Core Ergebnis: Entwicklungskosten für Software trotz steigender Funktionalität konstant (früher ca. 30% Steigerung pro Jahr) In ähnlicher Form wird diese Methode auch in vielen anderen Bereichen erfolgreich angewandt

26 Gesamte SW-Kosten des Bereiches
Fokus auf Prozess, Architektur und Mensch „rechnet sich“ durch stabile Kosten trotz erhöhter Funktionalität und pünktlicher Freigabe 50 100 150 200 250 300 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 Ca. 30 % Steigerung/Jahr Trotz erhöhter Funktionalität und pünktlicher Freigabe Stabile Kosten Gesamte SW-Kosten des Bereiches [Mio DM] SW Common SW Die Verbesserungen beginnen zu greifen

27 Auf die Geschäftsziele abgestimmt Verbesserungsmaßnahmen sind die wesentliche Komponente der Siemens-Assessments Ziele: Produktfehler verringern Effizienz der Qualitätssicherung erhöhen Beispiele / Erfahrung: Maßnahmen: Prozess zur Fehlerreduktion einführen Durch Fehler verursachte Kosten reduzieren durch frühzeitiges Erkennen und Beheben der Fehler 13%ige Senkung der Entwicklungskosten Mess- Technik Technische Reviews Testsysteme Fehlervermeidung durch syste-matische Analyse der Fehlerursachen und zielgerichtete Maßnahmen über modifizierte Prozesse 8-10%ige Senkung der Entwicklungskosten Fehlervermeidungs- prozess Methoden: Ergebnisse aus Einführung in Telekom- Geschäftsgebieten 50 50 40 50 50

28 Prozessverbesserung führt zur Senkung von Entwicklungs-
kosten, Testaufwand und durch Fehler verursachte Kosten Fokus auf: Projektmanagement , genauere Projektplanung und steuerung Qualitätssicherung, effizienteres Fehlerfinden Metriken, konsistente Erfahrungsdatenbank Risiko Management führt zu (Beispiel): Direkter geschäftlicher Nutzen: Entwicklungskosten um 16% reduziert Aufwand für Systemtest um 38 % reduziert 600 Aufwand -38 % 500 Resultierender Wettbewerbsvorteil: Bessere Qualität Bessere Vorhersagbarkeit (Zeit, Aufwand) Geringere Entwicklungskosten 400 Fehler Fehler -33 % 300 200 Produkt X 100 Produkt Y 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 Aufwand in Mannstunden 59 59 42 59 59

29 Prozessverbesserung führt zu erheblicher Qualitätssteigerung
Prozessreifegrad 4,25 Prozessverbesserung führt zu erheblicher Qualitätssteigerung SW-Initiative im Telekom-Bereich Fokus auf: Projektmanagement Risikomanagement Prozessmanagement führt zu: Direkter Nutzen Anzahl der Softwarefehler im Feld im ersten Jahr um 40% reduziert Gesteigerte Produktivität Mehr Funktionalität bei konstanten Entwicklungskosten Fehleranzahl 100 % Fehler um 40% reduziert 90 80 70 Resultierender Wettbewerbsvorteil: Höhere Qualität Größere Funktionalität Frühere Verfügbarkeit / schnellerer Upgrade Schnellere Reaktion auf Kundenwünsche ersten Jahr im Feldeinsatz Fehlerandzahl im 60 50 40 30 20 10 V3.1 V3.2 V3.4 EV1.0 EV2.0 EV3.0 EV3.1 Ziel V3.3/V3.3+ IST Plan [Plan = individueller Planwert; Ziel = generelles Ziel] 59 59 42 59 59

30 + Inkrementelle Entwicklung
Prozessreifegrad 3,50 Prozessinnovation verkürzt Time-to-Market (Telekommunikationsbereich) Projektmanagement + Design-, Code-, Test-Reviews + Optimierung der Integrations- und Testphasen + Inkrementelle Entwicklung Entwicklungszyklus 3 Entwicklungszyklus 2 Wiederholter Zyklus von Design / Codieren / Funktionstest Zyklus 1 Wochen Beispiel: Cycle Time für Baseline Version Planungsintervalle Von 40 auf 15 Wochen reduziert

31 Parallelisierung und Zügekonzept
Prozessreifegrad 4,25 Nutzen der Prozessverbesserung Kürzere Cycle Time und verbesserte Time-to-Market Gewicht auf Projektmanagement inkl. Risikomanagement Konfigurationsmanagement Umfassendes Testkonzept Schulungskonzept legt Gewicht auf Strategie und Technologiemanagement Verwendung von Best Practices (sowohl die im örtlichen Team etablierten als auch internationale Best Practices der Prozessverbesserung) Spezifisch für verschiedene Projekttypen angepasste Prozesse Direkter Nutzen Reduktion der Release Cycle Time von 6-12 Monaten auf 1-7 Monate Schnellere Reaktion auf neue Herausforderungen (z.B. Internet und e-Commerce) Kunde Parallelisierung und Zügekonzept 02/99 06/00 03/99 03/00 07/99 Rel. 3.0 M1-M3: 10 Monate M1 Rel. 2.3 M1-M3: 5 Monate Prozesse S1 @LAN V1.1 M1-M3: 12 Monate M3 M2 Rel. 2.2 M1-M3: 8 Monate S3 S2 Rel. 2.0 M1-M3: 11 Monate

32 Prozessreifegrad inzwischen bis 3,50 gestiegen
Unsere Daten zeigen eine starke Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Prozessbeherrschung (CMM-Level) 2 2,25 2,5 2,75 3 1 4 5 6 7 8 9 CMM-Level Kundenzufriedenheit => hoch Bereich Mitbewerb Geschäftsgebiete mit höherer Kundenzufriedenheit sind genau jene, die auch einen hohen Prozessreifegrad aufweisen. Beispiel: GGe eines Bereichs 15 15 15 15 15 15 2 2 14 2 15 16 15 15 15 15 15 15 15 15 5 5 2 3

33 Prozessreifegrad 3,00 Prozessverbesserung führt zu einer gleichzeitigen Verbesserung von Zeit, Kosten und Qualität Entwicklungszeit-Index Entwicklungskosten-Index Testfehler-Index Feldfehler-Index Erzielt durch: Systemarchitektur Projektplanung und -management Schätzmethoden-Workshops Konfigurations-management Sequentieller und inkrementeller Entwicklungsprozess Systemintegration und Systemtest Risikomanagement Training Best Practice-Sharing Geschäftlicher Nutzen: Mehrkosten nach Ablieferung um 10‘ Euro reduziert Gewinn durch Planeinhaltung bei Termin und Kosten: ca. 1‘2 Euro Gewinn durch Wiederverwendung ca. 2‘ Euro 59 59 42 59 59

34 Prozessreifegrad 3,50 Innovative Prozesse sichern die Erreichung von Time-to-Market und erhöhter Kundenzufriedenheit Prozessdefinition / -optimierung / -organisation Risiko-Management Produktausphasungsprozess Qualität planen und sichern (einschließlich einer detaillierten Analyse von Fehlerquellen) Einsetzen von Kompetenzzentren Inkrementelle Entwicklung (und Weekly Build) V-Modell, Design-to-Customize, Function-Point Methode 0,62 0,84 0,80 0,19 0,09 0,10 0,72 0,43 0,00 0,20 0,40 0,60 1,00 1 2 3 4 5 6 7 8 Zeit Entitlement #1: 0,67 Entitlement #2: 0,77 Baseline: 0,19 Vision: 1,00 Entitlement #3: 0,83 Indikator SSS Effectiveness number of released projects per effort factor 8 increasing during 6 years Grafik 1: Effektivität bei Kundenprojekten 20 40 60 80 100 120 140 160 180 SR5.0 SR4.0 SR6.0 SR9.0 SR8.0 SR7.0 Grafik 2: Implementierungszeitraum SW-Releases Geschäftlicher Nutzen Plan/Ist-Abweichung: kleiner 6% bei Terminen, kleiner 15% bei Kosten Reduzierung der durchschnittlichen Entwicklungszeit um 38% bei Basisversionen und um 66% bei Kundenprojekten Zunahme der Effektivität bei Kundenprojekten um den Faktor 8, Grafik 1 Halbierung des Bereitstellungszeitraumes eines Releases, Grafik 2 Zunahme der freigegebenen Projekte in den ersten 12 Monaten von 65% auf 96%, Grafik 2

35 Neue Ideen / Innovation
Prozessreifegrad 4,25 Umfassende Verbesserung schafft Freiraum für Innovationen (Beispiel Telekommunikationssektor) Erreichung hoher Prozessreife bewirkt: weniger Aufwand für aktuelle Produkte und Wartung mehr Freiraum für Innovationen, neue Produkte und Märkte. Frei werdende Budgets und Ressourcen werden für Innovationen eingesetzt. In anderen Bereichen werden Einsparungen in ähnlicher Weise für Innovationen genutzt. 67 64,5 63,5 Neue Ideen / Innovation *vor Verrechnung an den Service, HGB

36 Weitere Trends / Herausforderungen
Software als der Enabler für zukünftige Geschäfte Zwei IT-Trends dominieren: Vernetzung, d.h. Kommunikation zwischen (Teil-)Systemen der Produkte, Internet, Mobile, ... Offenheit, d.h. offene Schnittstellen und Standards, offene Systeme, Flexibilität für Skalierbarkeit und Weiterentwicklung, Erweiterbarkeit durch Kunden, ... Zwei Management-Trends gilt es für das Produkt-, System- und Servicegeschäft zu beherrschen: Agilität – rasche & zielgerichtete Reaktion auf neue Technologien & veränderte Marktbedingungen, z.B. bzgl. IP-Technologien, open source, e-commerce, mobiliy, services, fun-culture Sicherheit (Security, Safety, Reliability) & Stabilität (Tragfähigkeit, Performanz, langfristige & flexible Basis), z.B. bzgl. Interoperabilität von Produkten & Systemen, Plug&Play, Sicherheit bei e-/m-business, produktnahen Services Alle Trends betreffen: (Erstellungs-) Prozesse, z.B. statt proprietärer Entwicklung zunehmend Fokus auf Integration verfügbarer Komponenten und Subsysteme (intern, vom Markt, Make-or-Buy, Outsourcing, evolutionäre Entwicklung, ...) Architekturen, z.B. Systemplattformen, Frameworks, Componentware, Design Patterns, ... Managementprozesse, z.B. Geschäfts-, Produkt- und Servicefamilien-entwicklung, Partnering, Technologie-, Kompetenz-, Patent- und Skillsmanagement, ... Produktivität Zeit Komponentenbasierte Objekt-Orientierte Netz-orientierte Strukturierte Stand der Entwicklungstechnik Umsetzen von Paradigmenwechseln: Weiteres Eindringen von IT-Technik & -Standards in Embedded Systeme – auch in kleine und mobile Flexible Kopplung von (Sub-) Systemen, z.B. per XML, Plug & Play, Web-Service-Technologie (.NET), vert./horiz. Integration Automatisierung Evolution von Produkt- / Servicefamilien, z.B. Synergienutzung, Interoperabilität, Skalierbarkeit, Usability, zielgruppenspezifische Variabilität Evolutionäre Erstellungsprozesse & Teamorientierung, z.B. RUP, eXtreme programming, Raum für Kreativität & Innovation, Attraktivität für potente Mitarbeiter und Bewerber Zunehmend Standards für Teilprozesse, Methoden und Werkzeuge, z.B. Rational Quantitativ verstandene Teilprozesse & Practices, z.B. zur effizienten Adaption für den individuellen Anwendungsfall, für die optimierende Prozesssteuerung

37 Software-Initiative – Weitere Hebel bzgl. F&E-Geschehen
„Agility“ – Rasche & bedarfsgerichtete Reaktion auf den sich verändernden Markt Beherrschung des zunehmend turbulenteren Umfelds (Technik / Markt) Wachsender Einfluss von Standards (Technik / Plattformen / Prozesse) Product Line Management Synergienutzung, gemeinsame Systemkerne Interoperabilität, e-/m-business-Integration (interne / externe Produkte / Systeme) Make-or-buy (Technologie, SW-Kauf, -Outsourcing) Technologie IT-Standards frühzeitig für die „Embedded Welt“ adaptieren (XML, Plug&Play, .NET, Java, ...) Systemarchitektur Offene Systemplattformen (MS, Java, Linux, ...) Nutzung Open Source-Entwicklungen Componentware (intern / vom Markt) Produkt- / Service-Definition & Requirements Engineering Treffsichere Produkte / Services Evolutionäre Produktdefinition Requirements in gemeinsamer Verantwortung von Marketing - Entwicklung - Service Usability, Skalierbarkeit, Variabilität Usage Centered Design (UML) Prozessinnovation Inkrementelle, evolutionäre, teamorientierte Prozesse (RUP, eXtreme, ...) und Standard-Entwicklungsumgebungen (Rational, ...) Raum für Kreativität & Innovation „Innovation & Quality happens through People“ Skills- / Technologie- / Innovations-Management Gap bei IT-MA schließen Kompetenzträger gewinnen & halten Transparente Fach- / Karrierewege Reward Program Integrierte schnelle Entscheidungsprozesse für Innovations- und Technologie-Evaluation und -adaption Software Procurement 1) Breiteres Sourcing durch Standards/Components Systematisches, abgesichertes Outsourcing (nicht Kernkompetenz, Partnerwahl) Synergienutzung durch strat. Partnering/Allianzen Software Patente Gap bei SW- / Vorgehens-Patenten schließen Produkte & Technologien sichern Eindringen in neue Geschäfte / Märkte forcieren (USA / Asien)

38 Stärkung der Patentportfolios (3P-Initiative) Beispiele frühzeitigen Aufgreifens von Herausforderungen Patent-Arbeit zu „Software“ auf 3 Ebenen sichert Innovationen: 1x im Jahr 1x im Quartal projektbestimmt Bereich: Strategische Patentfunktion (SPF) GG-Patent-Team (GG-PT) Patente geschäftsstrategisch einsetzen Produkte und Märkte durch Patente strategisch sichern Entwicklung (SW-)Erfindungs- meldungen steigern Synergien und Potentiale nutzen Patentportfolio Roadmap-Screening Patent-Clearing Prozesseinbettung Patent-Reviews PV-Screening Schulung für Projektleiter Externe Patentingenieure Projekt B Projekt D Projekt C Projekt A Projekte GF/GG IB DS MC SH GT PA SE AS PT ... Bereich BV Strategieteam Signifikante Erhöhung der Erfindungsmeldungen durch Einbindung der Patentarbeit in den Entwicklungsprozess und zunehmende Fokussierung auf Innovationsthemen.

39 Agility Day: Competing on Internet-Time
April 5th 2001 12:45 Making Complex IT Projects Agile through an Iterative Approach, Peter Domeyer 13:10 Paradigm Shift for Agility through Web Services, Michael Stal 13:30 Competing on Internet-Time: Microsoft vs. Netscape, Prof. Michael Cusumano. MIT 14:30 Coffee Break 15:00 Fast and Flexible Product Development, Michael Cusumano Discussion, End at 17:00


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