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Voneinander lernen … Personal- und Organisationsentwicklung in sozialen und profitorientierten Unternehmen.

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Präsentation zum Thema: "Voneinander lernen … Personal- und Organisationsentwicklung in sozialen und profitorientierten Unternehmen."—  Präsentation transkript:

1 Voneinander lernen … Personal- und Organisationsentwicklung in sozialen und profitorientierten Unternehmen

2 Personalentwicklung… ist (AUCH) Führungsaufgabe Wolf R. Böhnisch Wilma Ebner Johannes Kepler Universität Linz Institut für Unternehmensführung und Personalwirtschaft

3 3 Human Resources … DER kritische Erfolgsfaktor Thesen Stimuli wie z.B. Expansion, Merger & Acquisition, Arbeitsmarkt, Konkurrenzdruck erzeugen einen komplexen und dynamischen Organisationskontext. Der MENSCH (als kritischer Erfolgsfaktor) trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei. Es sind die Menschen, die über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.

4 4 Human Resource Management - Funktionsübersicht Personaladministration - Verträge - Arbeitsrecht - Lohnverrechnung Personalverwaltung Personalführung Leitbild des Unternehmens Vision / Mission / Werte Unternehmensstrategie (Mögliche) Funktionen / Tätigkeitsbereiche des HRM Postulat - Strategiekonformität - Wertekongruenz Personalbedarfsplanung Funktionsbeschreibung Personalmarketing Recruiting Organisational Entry Personalbindung - mat. Anreizgest. - imm. Anreizgest. - … Personalentwicklung Outplacement Nachhaltiger Erfolg durch langfristige Wertschöpfung Gezielte Entwicklung von Humankapital, um Unternehmensziele noch besser zu erreichen HR-Strategie Arbeitsplatzbedingungen Arbeitnehmerschutz Arbeitsmedizin … KULTURKULTUR STRUKTURSTRUKTUR

5 5 Personalentwicklung - Interventionsebenen Individualebene z.B. Potenzialanalyse, Weiterbildung (on the job/off the job), Führungskräfteentwicklung, Mitarbeiterbindung Mikroebene (Interaktion, Zusammenarbeit Soziale Kompetenz) z.B. T-Groups, ERFA Gruppen, Lernnetzwerke Makroebene gesamte Organisation (Struktur, Prozesse, Kultur) Systeme wie z.B. Leitlinien & Führungsgrundsätze, MbO – Führen mit Zielen 360° Feedback, Leitlinien & Führungsgrundsätze strategiekonforme & wertekongruente systemische Vorgehensweise bei der Entwicklung der Mitarbeiter

6 6 Strukturelle Gestaltung / Personalentwicklung (1) 1.Personalentwicklung als Top-Managment Funktion Commitment erforderlich ist (Ressourcen, Entscheidungen, Selbstverständnis). 2.Strukturelle Trennung zwischen Personalverwaltung und Personalentwicklung, da Inkompatibilität aufgrund des Rollenkonfliktes Administration vs. Beratung / Serviceleistung.

7 7 Strukturelle Gestaltung / Personalentwicklung (2) ZENTRALDEZENTRAL Expertenfunktion Interne Dienstleistungsfunktion WAS liegt im Verantwortungsbereich der Führungskraft? Berücksichtigung kontextabhängiger Spezifikas Berücksichtigung der Individualität des Menschen Personalentwicklung als Führungsaufgabe???

8 8 Personalentwicklung als Führungsaufgabe Exemplarische Beispiele Zentrale Funktion PEFührungsverantwortung PE Werte: Leitlinien & Führungsgrundsätze inkl. Umsetzungsmaßnahmen entwickeln Umsetzungsmaßnahmen vereinbaren und evaluieren MbO System entwickeln und einführen Führungskraft führt mit seinen Mitarbeitern jährlich das MbO Gespräch und vereinbart Entwicklungsschwerpunkte und -maßnahmen Weiterbildungsmaßnahmen konzipieren und durchführen Identifikation: WER braucht WAS und WOFÜR? (Bedarf- / Bedürfnisabgleich) Instrumente / Vorgehensweisen zur Potenzialanalyse entwickeln und Führungskräfte beim Einsatz unterstützen Potenziale der Mitarbeiter erkennen und entwickeln ERFA Gruppen installieren: z.B. Gruppenzusammensetzungen, Ablauf, Spielregeln, Dokumentation, Evaluierungen Durchführung der ERFA Gruppen nach der vereinbarten Vorgehensweise Abstimmungsprozesse / Rückkoppelung / Feedback

9 9 Thema Messbarkeit / Evaluierung Nur was gemessen wird, geschieht auch. (M. Hilti) WAS / WARUM Überprüfung der Zielerreichung Werden mit Maßnahmen / Instrumenten die operationalisierten Ziele erreicht? Nutzen aufzeigen Welche(r) Mehrwert / Wertschöpfung wird erzielt? Strategieumsetzung nachweisen Welchen Beitrag leistet die PE zur Strategieumsetzung? Legitimation von HR / PE WIE Kennzahlensysteme Mitarbeiterzufriedenheitserhebungen (MAZ) Balanced Scorecard (BSC) Prozess der permanenten Reflexion und Weiterentwicklung Finden geeigneter Kennzahlen Interpretation der Kennzahlen Ursachen- Wirkungszusammenhänge aufzeigen

10 10 … and the winner is … Eine exzellente Führungskraft sollte (auch) an der Anzahl der entwickelten Stars gemessen werden.

11 Voneinander lernen … Personal- und Organisationsentwicklung in sozialen und profitorientierten Unternehmen


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