Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur Sven Hille.

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1 Ein Instrument zur Bestandsaufnahme und Verbesserung der Führungskultur Sven Hille

2 Foto: Glamour Design/Fotolia.com ifaa - Unsere Mission Wir sind das Forschungsinstitut der Metall- und Elektroindustrie zur Gestaltung der Arbeitswelt. Wir sind Vordenker, Vernetzer und Vermittler – und unterstützen so die Arbeitgeberverbände und deren Mitgliedsunternehmen.  Wir schauen voraus, erkennen Trends und benennen die arbeitspolitisch und wirtschaftlich relevanten Bedarfe.  Wir verknüpfen Kompetenz in Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation mit Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis.  Wir tragen mit unserer praxisorientierten Forschungs- arbeit dazu bei, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken.  Wir vermitteln die Erkenntnisse unserer Forschung in Analysen, auf Veranstaltungen und in Publikationen und helfen unseren Partnern vor Ort, die Erkenntnisse, Methoden und Konzepte in den Betrieben umzusetzen.

3 Unsere Forschungsthemen Unsere Experten aus verschiedenen Disziplinen arbeiten in drei Fachgruppen:  Arbeitszeit und Vergütung  Arbeits- und Leistungsfähigkeit  Unternehmensexzellenz Querschnittsthema:  Führung im Unternehmen

4 Agenda  Bestandsaufnahme der Führungskultur, warum?  Aufbau und Durchführung der Analyse  Datenerhebung und –auswertung  Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung

5 „Alternative“ Führungserklärungen:  Führung ist wie der Schneemensch. Alle berichten von Spuren. Keiner hat ihn je gesehen.(Bennis, Nanus, 1990, S.27)  Führung ist wie Hausarbeit. Niemand sieht sie. Es sei denn, sie wird nicht gemacht. (Ruth Seliger, 2010)

6 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Führen  Vision, Mission, Werte  Strategie und Ziele  Aufbau- Ablauforganisation  Aufgaben/Verantwortungen  Technologie  Kommunikationsstruktur  Entgeltsystem  Personalbestand  Personalstruktur/Qualifikation  PE Konzept  Befugnis/  Verantwortung  Kompetenzen  fachlich  methodisch  Persönlich

7 Erwartungen der Beschäftigten an Ihre Arbeit

8 Exzellente Mitarbeiterführung Exzellente Mitarbeiterführung verbessert: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Den guten Namen als attraktiver Arbeitgeber Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation Die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme Qualität und Ausmaß der psychischen Belastung Produktivität und Arbeitsqualität im Unternehmen

9 Bestandsaufnahme - Wozu? Weshalb bewirken Führungsseminare gelegentlich nur wenig? Im Seminar vermittelte Einstellungen und eingeübte Verhaltensweisen treffen im Alltag gelegentlich auf diametral entgegenstehende Normen, Regeln, Belohnungssysteme und Vorbilder für Führungskräfte. Als Ihre Verbände wollen wir Sie dabei unterstützen, Mitarbeiterführung effektiv zu verbessern, d.h. die richtigen Hebel anzusetzen und gezielte Maßnahmen zu ergreifen.

10 Bestandsaufnahme - Wer? Erstentwicklung beim vem.die arbeitgeber in Koblenz Weiterentwicklung durch den „Koblenzer Kreis“ für ME-Mitte (Rainer Schleidt und Dirk Rösler) und für Nordrhein-Westfalen Pilotierung jüngst auch in Baden-Württemberg Ab sofort Unterstützung bei der Auswertung durch das ifaa Falls gewünscht: Durchführung in Ihrem Unternehmen in Abstimmung und mit Unterstützung Ihres Verbandsingenieurs

11 Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items* und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items* (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items* und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items* (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Analyse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Ergebnisse Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Maßnahmen Bestandsaufnahme - Wie? * Items:= Aussagen, die von Testpersonen (hier: Führungskäfte und Mitarbeiter) in Bezug auf den Grad ihrer Zustimmung zu bewerten sind.

12 Führungsdimensionen Durch die Items und in den Workshops und Interviews werden folgende Führungsdimensionen thematisiert: Führungsinstrumente z.B. Führungsgrundsätze, Mitarbeitergespräche, Beurteilungen Ziele & Werte z.B. Strategische Ziele, Zielvereinbarungen, Beteiligung, Wertschätzung Leistung & Motivation z.B. Anerkennung, Information, Rückmeldung, Konfliktbewältigung Entwicklung & Veränderung z.B. Weiterbildung, Prozesse, Mitwirkung, Organisationsentwicklung

13 a) Welche Führungsinstrumente sind im Unternehmen vorhanden? b) Inwieweit werden die vorhandenen Führungsinstrumente auch betrieblich gelebt? Führungsinstrumente in den Unternehmen

14 Beispiel: Items „Leistung & Motivation“ Leistung und Motivation nicht / kaum teil- weise weit- gehend um- fassend Unsere Führungskräfte … 13informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. 14sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. 15sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 16kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise. 17kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 18fördern und fordern verantwortliches Handeln von ihren Mitarbeitern. 19erkennen gute Arbeitsleistungen an. 20sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen an. 21fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 22können mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen. 23erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 24haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement.

15 Items zur betrieblichen Führung nicht / kaum teilweise weit- gehend um- fassend Vision, Ziele und Werte Unsere Führungskräfte …. 1vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. 2besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern. 3setzen klare Prioritäten. 4 machen Aus- und Zusagen, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können. 5setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter. 6behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend. 7leben vor, was sie von den Mitarbeitern erwarten. 8nehmen sich Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter. 9beteiligen ihre Mitarbeiter angemessen an Entscheidungen. 10sind fair, bevorzugen / benachteiligen niemanden ungerechtfertigt. 11handeln konsequent und übernehmen dafür die Verantwortung. 12 achten darauf, dass die Mitarbeiter durch die Arbeit keinen zu großen zeitlichen, psychischen oder körperlichen Belastungen ausgesetzt sind. Leistung und Motivation Unsere Führungskräfte … 13informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. 14sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. 15sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 16 kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise. 17kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 18fördern und fordern verantwortliches Handeln von ihren Mitarbeitern. 19erkennen gute Arbeitsleistungen an. 20sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen an. 21fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 22können mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen. 23erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 24haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement. Entwicklung und Veränderung Unsere Führungskräfte … 25fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. 26bilden sich regelmäßig selbst weiter. 27fördern Kreativität und Initiative bei ihren Mitarbeitern. 28unterstützen das berufliche Fortkommen (Karriere) ihrer Mitarbeiter. 29definieren klare Prozesse und Verantwortlichkeiten. 30 beherrschen die Arbeitsabläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich und halten sich selbst daran. 31erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und greifen sie auf. 32 sind offen für eigene Veränderungen und bereit ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen. 33kommunizieren die Notwendigkeit und die Ziele von Veränderungen. 34 stoßen Verbesserungsprozesse/-aktivitäten unter Beteiligung der Mitarbeiter (z.B. KVP/Kaizen) an und unterstützen diese. 35 nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt lediglich anzuordnen. 36schaffen ein Klima, in dem es möglich ist, aus Fehlern zu lernen.

16 Vorgehen Analyse Beispiel 1: Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern Ausgewählter Analysebereich Andere Bereiche Leiter Personal Nächsthöherer Vorgesetzter Leiter des Bereichs Führungs -kraft Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit… …zwei Führungskräfte n je Ebene Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 15 Mitarbeitern aus allen Abteilungen/Teams des Bereichs

17 Beispiel 2: Unternehmen mit weniger als 200 MA Personal- verantwort. Leiter Bereich B Geschäfts- führung Leiter Bereich A Führungs -kraft Je ein strukturiertes Interview (ca. 45 min) mit einem Vertreter der Geschäftsführung dem/der Personalverantwortlichen zwei Führungskräften je Ebene Zwei Workshops (je ca. 90 min) mit je ca. 15 Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens Leiter Bereich C Vorgehen Analyse

18 Vorgehen im Workshop Ablaufbeispiel 08:30 UhrBegrüßung durch die Geschäftsführung, Bereichs- oder Personalleitung + Vorstellung des Ablaufs des Workshops 08:40 UhrBewerten der Items (anonym) innerhalb von ca. 10 min 08:50 Uhr Moderierte Diskussion (Frage-Antwort-Modus) 10:00 UhrEnde des Workshops Rahmenbedingungen der Workshops Mindestens 12, max. 15 Teilnehmer Der Moderator (Verbandsingenieur) kennt Namen und Abteilung der Teilnehmer in der Regel nicht An jedem Workshop kann, wenn gewünscht, ein Mitglied des Betriebsrats als Beobachter oder auch als Teilnehmer dabei sein Diskussionsbeiträge sind freiwillig und werden in Kurzform am Flipchart für alle sichtbar notiert Den Teilnehmern der Workshops werden nach Auswertung der Analyse (zusammengefasste) Ergebnisse und beschlossene Maßnahmen vorgestellt

19 Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Analyse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Ergebnisse Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Maßnahmen Bestandsaufnahme - Wie?

20 Datenerhebung/-erfassung Datenauswertung Führungsinstrumente Tops und Flops aus Sicht der Mitarbeiter Tops und Flops aus Sicht der Führungskräfte Übereinstimmungen und Abweichungen in der Wahrnehmung von Führung

21 Fragebogenerhebung Ergebnisdarstellung für die 36 Items zur betrieblichen Führung Item-Nummer und Aussage aus dem Fragebogen, die für das eigene Unternehmen eingeschätzt wurde. Vierstufige Skala mit allen Antwort- möglichkeiten. Die einzelnen Stufen sind farbig kodiert und mit einem Zahlenwert von (1) bis (4) hinterlegt. Zur Bewertung der Untersuchungs- einheit können bis zu 3 Benchmarks in die Ergebnisdarstellung integriert werden. Anzahl der Personen aus Untersuchungs- und Vergleichseinheit, die diese Frage beantwortet haben.

22 Fragebogenerhebung Ergebnisdarstellung für die 36 Items zur betrieblichen Führung Zusätzlich zur Antwortverteilung und zum Mittelwert wird der Handlungsbedarf als komprimierte Darstellung der Befragungsergebnisse angegeben. Der farbig kodierte Punktwert kann von –100 bis +100 reichen. Für jede Stichprobe ist die Häufigkeit der Antworten in Prozent als gestapeltes Balkendiagramm dargestellt. Der Mittelwert (Durch- schnitt) ist die Summe aller Antwortwerte geteilt durch die Anzahl der befragten Personen. Je größer der Mittelwert/Balken, desto positiver die Einschätzung.

23 Kreuzen alle Personen entweder nur den negativen oder nur den positiven Bereich der Skala an, beträgt der Punktwert –100 bzw. 100. Setzen jeweils etwa 50 % der befragten Personen ihr Kreuz im negativen und im positiven Bereich der Skala, ist der Punktwert 0. Ein Punktwert über 30 kann als positives Gesamtvotum angesehen werden. Ein Punktwert unter –10 sollte als „Warnschuss“ betrachtet werden. Ein Punktwert von –30 und schlechter sollte im Detail analysiert werden und entsprechende Maßnahmen zur Folge haben. Handlungsbedarf im Unternehmen Bewertungssystem Farbcode:

24 a) Welche Führungsinstrumente sind im Unternehmen vorhanden? b) Inwieweit werden die vorhandenen Führungsinstrumente auch betrieblich gelebt? Führungsinstrumente in den Unternehmen

25 Top 5 – Führungsinstrumente Die wichtigsten Führungsinstrumente

26 Flop 5 – Führungsinstrumente Die unwichtigsten Führungsinstrumente

27 Items zur betrieblichen Führung nicht / kaum teilweise weit- gehend um- fassend Vision, Ziele und Werte Unsere Führungskräfte …. 1vermitteln Vision und strategische Ziele des Unternehmens. 2besprechen und vereinbaren Ziele mit ihren Mitarbeitern. 3setzen klare Prioritäten. 4 machen Aus- und Zusagen, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können. 5setzen Vertrauen in ihre Mitarbeiter. 6behandeln ihre Mitarbeiter wertschätzend. 7leben vor, was sie von den Mitarbeitern erwarten. 8nehmen sich Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter. 9beteiligen ihre Mitarbeiter angemessen an Entscheidungen. 10sind fair, bevorzugen / benachteiligen niemanden ungerechtfertigt. 11handeln konsequent und übernehmen dafür die Verantwortung. 12 achten darauf, dass die Mitarbeiter durch die Arbeit keinen zu großen zeitlichen, psychischen oder körperlichen Belastungen ausgesetzt sind. Leistung und Motivation Unsere Führungskräfte … 13informieren ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge. 14sagen ihren Mitarbeitern, was sie von ihnen erwarten. 15sorgen dafür, das Spielregeln und Standards eingehalten werden. 16 kontrollieren Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung in angemessener Weise. 17kümmern sich aktiv um eine gute Zusammenarbeit im Team. 18fördern und fordern verantwortliches Handeln von ihren Mitarbeitern. 19erkennen gute Arbeitsleistungen an. 20sprechen ungenügende Arbeitsleistungen offen an. 21fördern kundenorientiertes Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter. 22können mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen. 23erkennen Konflikte im Team frühzeitig und klären sie. 24haben eine hohe Eigenmotivation und zeigen Engagement. Entwicklung und Veränderung Unsere Führungskräfte … 25fördern die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. 26bilden sich regelmäßig selbst weiter. 27fördern Kreativität und Initiative bei ihren Mitarbeitern. 28unterstützen das berufliche Fortkommen (Karriere) ihrer Mitarbeiter. 29definieren klare Prozesse und Verantwortlichkeiten. 30 beherrschen die Arbeitsabläufe in ihrem Zuständigkeitsbereich und halten sich selbst daran. 31erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und greifen sie auf. 32 sind offen für eigene Veränderungen und bereit ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen. 33kommunizieren die Notwendigkeit und die Ziele von Veränderungen. 34 stoßen Verbesserungsprozesse/-aktivitäten unter Beteiligung der Mitarbeiter (z.B. KVP/Kaizen) an und unterstützen diese. 35 nehmen Widerstände ernst und überzeugen in der Sache, anstatt lediglich anzuordnen. 36schaffen ein Klima, in dem es möglich ist, aus Fehlern zu lernen.

28 Vision, Ziele und Werte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Leistung und Motivation 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Entwicklung und Veränderung 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36    Mittelwerte für die Items zur betrieblichen Führung Welche Personengruppe beurteilt die Führung besser?

29 Top 5 – Führung aus Sicht der Mitarbeiter Die höchsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter Stichprobe: 331 Mitarbeiter aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

30 Top 5 – Führung aus Sicht der Führungskräfte Die höchsten Zustimmungswerte der Führungskräfte Stichprobe: 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

31 Flop 5 – Führung aus Sicht der Mitarbeiter Die niedrigsten Zustimmungswerte der Mitarbeiter Stichprobe: 331 Mitarbeiter aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

32 Flop 5 – Führung aus Sicht der Führungskräfte Die niedrigsten Zustimmungswerte der Führungskräfte Stichprobe: 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

33 Top 5 – Führung aus Sicht unterschiedlicher Personengruppen Die größten Übereinstimmungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Stichprobe: 331 Mitarbeiter und 120 Führungskräfte aus 13 Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie

34 Flop 5 – Führung aus Sicht unterschiedlicher Personengruppen Die größten Abweichungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften

35 Originalbeispiel: Ergebnisse Die Auswertung der Items ergab z.B.: Die Interviews mit den Führungskräften und die Workshops ergaben u.a.: Der Fertigungsleiter agiert als Visionär, redet viel über Unternehmenskonzepte im Jahr 2020, tourt zu Kongressen und Messen auf der halben Welt, weiß aber nicht, was in seiner Produktion tatsächlich läuft. Tagesgeschäft, Kundentermine, Qualitätsprobleme, Rückstände u.ä. interessieren ihn herzlich wenig. Diese Probleme überlässt er nach Aussage der Abteilungsleiter und vieler Mitarbeiter seinen beiden untergeordneten Führungsebenen.

36 Originalbeispiel: Ergebnisse Die Interviews mit den Führungskräften und die Workshops ergaben u.a.: Die Einhaltung von Vorgaben, die Umsetzung von Anweisungen und die Erreichung vereinbarter Ziele werden nicht oder zu wenig kontrolliert und nachgehalten. Fehlverhalten hat selten Konsequenzen. Die Auswertung der Items ergab z.B.:

37 Originalbeispiel: Ergebnisse

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39 Mitarbeiterworkshop: Positives Gruppe 1  5A/5S wird mit System verfolgt  Führungskräfte jetzt „lockerer“  Gute Freiheitsgrade in einigen Bereichen  Qualifizierungsgespräche finden statt Gruppe 2  KVP wird unterstützt und funktioniert schnell  Bei der Auswahl der Führungskräfte sind Verbesserungen erkennbar (Positiver Trend  Positive Veränderungen spürbar - > vor allem durch neue Geschäftsführung  Verbessertes Schulungsangebot  Veränderungen (z.B. 5A/5S werden unterstützt) -> Klappt prima!  Vertrauen in die Geschäftsführung

40 Mitarbeiterworkshop: Negatives Gruppe 1  Fehlende Wertschätzung  Lange, umständliche Entscheidungswege  Mittlerer Führungsebene fehlt Entscheidungskompetenz  Informationen fehlen  Fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen  Produktion „fällt hinten runter“  Fehlende Rückmeldung zu Leistung  Negatives wird zu stark betont  Zukunftsangst durch häufige Wechsel in der Geschäftsführung  Stagnation  „Diktatorischer“ Führungsstil  Zum Teil zu engmaschige Führung  Mitarbeiter werden mit Problemen allen gelassen  Schuldfrage steht im Vordergrund  Wenig Konsequenz in der Umsetzung von Neuem -> dauert zu lange  Qualifizierung wird unterstützt (materiell?)  Führungskräfte sollten Zusammenarbeit vorleben  „Meeting“ Kultur Gruppe 2  BVW dauert zu lange  Wertschätzung fehlt  Kritik überwiegt Lob („Es gibt kein Lob“)  Misstrauen  Nur Negatives wird besprochen  Zu viele Hierarchieebenen  Führungskräfte geben Erfolge nicht weiter  Fachliche Qualifikation zu Leistungsbeurteilung fehlt  Bei Produktionsproblemen ist keiner mehr da  Früher wurden die „Falschen“ zu Führungskräften  Geschäftsführung agiert bei Personalentscheidungen (FKT) zu zaghaft  Qualifizierungswünsche werden nicht aufgegriffen -> Demotivation  Schlechte Unterweisung an Maschinen  Hierarchien / Entscheidungswege zu lang -> Noch zu wenig Veränderung (Trend Positiv)  Positives wird an Geschäftsleitung gemeldet, Negatives nicht  Geschäftsführung sollte vor Ort präsenter sein  Infos von unten nach oben laufen nicht / auch umgekehrt schwierig  Zu lange Entscheidungswege (Was ist Schrott?)  Keiner übernimmt Verantwortung -> zu viel schlechte Improvisation  Fachliche Kompetenz fehlt bei Führungskräften  Schlechte Kooperation zwischen Abteilungen

41 Empfohlene Maßnahmen  Führungskräfte  Klärung der Arbeitsaufgaben und Zuständigkeiten - Delegationsregeln  Systematik in Auswahl und Personalentwicklung stärken  Soziale Kompetenzen fördern  Spezielle Themen: Policy Deployment / Krankenrückkehrgespräche / Leistungsbeurteilung  Kommunikation  Zusammenarbeit mit Qualitätssicherung  Vertikale Kommunikation / Durchgängigkeit der Unternehmenskommunikation  Geschäftsführung  Begonnenen Veränderungsprozess konsequent fortsetzen  Ziele und Strategien innerhalb der XXX-Gruppe herausarbeiten und kommunizieren  Präsenz vor Ort erhöhen (?)

42 Originalbeispiel: Ergebnisse Öfter zeigen sich in den Interviews und Workshops weitere Handlungsfelder, die nicht direkt aus der Bewertung der Items ablesbar sind. Beispiel: Das bestehende Prämiensystem fördert sowohl aus Sicht der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter eher Demotivation als dass es zu besseren Leistungen anregt. Gute Mitarbeiter erhalten weniger Prämie als schlechte, da sie an schwierigeren Aufträgen arbeiten dürfen/müssen. Der Schwierigkeitsgrad fließt jedoch nicht in die Prämienbewertung ein. Alle Mitarbeiter an einem Auftrag haften mit ihrer Prämie, auch wenn bereits bei der Auftragskalkulation Fehler gemacht worden sind oder der Vertrieb Preisnachlässe gewähren musste. Die Berechnung der Prämie ist selbst für Führungskräfte wenig transparent, für Mitarbeiter überhaupt nicht nachvollziehbar.

43 Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Bestandsaufnahme und Bewertung von Führungs- instrumenten mit einem Personalverantwortlichen Strukturierte Interviews mit Führungskräften: Bewertung von 36 Items und ergänzende Kommentare (vertraulich) Workshops mit Mitarbeitern: Bewertung von 36 Items (anonym) und ergänzende Diskussion (vertraulich) Analyse Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Anonymisierte Auswertung durch den Verband Ergebnisdarstellung der 36 Items – Vergleich der Bewertungen Führungs- kräfte versus Mitarbeiter sowie eigenes Unternehmen versus Durchschnitt aller Zusammenfassung der Interview- und Workshopergebnisse Maßnahmenempfehlungen Ergebnisse Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Entscheidung und Verant- wortung für Maßnahmen- umsetzung bleibt im Unternehmen Die Verbandsingenieure und/oder die Akademien und Bildungswerke der Verbände unterstützen - soweit gewünscht - z.B. bei Der Einführung von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsbe- urteilung) Der Planung und Durchführung von Führungsseminaren Maßnahmen Bestandsaufnahme - Wie?

44 Originalbeispiel: Maßnahmenempfehlung Engere Führung, Coaching oder gleich Austausch der Fertigungsleitung? – Die Entscheidung muss in weiteren Gesprächen unter Einbeziehung der Fertigungsleitung selbst geklärt werden. Ergänzende Konkretisierung des Qualifizierungsbedarfs der Führungskräfte anhand der vorhandenen Führungskräfte-Beurteilungen. Konzeption und Durchführung mehrerer, aufeinander aufbauender Veranstaltungen mit der oberen und mittleren Führungsebene in den Bereichen Fertigung und Logistik zwecks Abstimmung und Schulung von Führungsleitlinien in diesen Bereichen. Detailanalyse des bestehenden Prämiensystems durch den Verbandsingenieur in Zusammenarbeit mit Industrial Engineering, Arbeitsvorbereitung und Geschäftsführung. Je nach Analyseergebnis: Anpassung oder Neugestaltung des Prämiensystems unter Einbeziehung der gleichen Beteiligten, sowie des Betriebsrats und der Personalabteilung.

45 Originalbeispiel: Ergebnisse

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49 Auszug aus der „Maßnahmenmatrix“ Items zu Leistung und Motivation Hilfreiche Maßnahmen Analyse Geschäftsprozess Qualifikationsbedarfsanalyse Regelbesprechungen Besprechungsregeln Qualitätsmanagement KVP/KAIZEN Leistungsbeurteilung Zielvereinbarung Kennzahlensystem Entwicklungsprogramm Mentorenmodell Fehlzeitengespräch Führungsseminar Seminar zu Sozialkompetenz Seminar zu Methodenkompetenz Seminar zu Fachkompetenz 13Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge informieren ™ ˜ ™™ 14Erwartungen an Mitarbeiter kommunizieren ™ ˜˜ ˜˜ ™ 15Auf Einhaltung von Spielregeln und Standards achten ˜™ ™ ™™ 16 Arbeitsergebnisse und Zieleinhaltung angemessen kontrollieren ™ ˜˜™ ˜ ™™ 17Die Zusammenarbeit im Team fördern ˜ ™ ™˜ 18 Verantwortliches Handeln von Mitarbeitern fördern und fordern ™™™˜™ ˜™ 19Gute Arbeitsleistungen anerkennen ˜˜˜ ˜˜ 20Ungenügende Arbeitsleistungen offen ansprechen ˜˜˜ ˜˜ 21 Kundenorientiertes Denken und Handeln der Mitarbeiter fördern ˜˜™™ ™™™™ 22Mit Kritik und abweichenden Meinungen umgehen können ™ ™˜ 23Konflikte im Team erkennen und frühzeitig klären ˜ ˜˜ 24Eine hohe Eigenmotivation haben und Engagement zeigen ˜

50 Erkennen und lösen Sie Konflikte in Ihrem Team! Unterstützen Sie die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeiter! Hinterfragen Sie eigenes Verhalten und seien Sie offen für Veränderungen! Gehen Sie angemessen mit Kritik und abweichenden Meinungen um! Beziehen Sie Mitarbeiter stärker in Entscheidungen ein! Ermöglichen Sie Freiräume für Kreativität und Engagement! Bleiben Sie am Ball und entwickeln Sie sich persönlich weiter! Empfehlungen zur Verbesserung der Führung

51 „Für seine Angestellten immer ein offenes Ohr haben! … und zwar an beiden Seiten des Gesichts. So können Sie sich Klagen, Beschwerden und Anregungen jederzeit durch den Kopf gehen lassen, ohne dass was hängenbleibt …“ Bernd Stromberg

52 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Gibt es Fragen?