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Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio & niiio Business Case Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio.

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Präsentation zum Thema: "Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio & niiio Business Case Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio."—  Präsentation transkript:

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2 Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio & niiio Business Case Verwaltung und Optimierung von Kundenportfolios mit DSER, munio & niiio Business Case

3 Ausgangssituation & Lösungsansatz munio-niiio 65% der Bundesbürger verfügen über mehr als eine Bankverbindung. Diese Kunden haben damit einen direkten und ständigen Vergleich mit dem Service des Wettbewerbs. Zugleich geht die Loyalität der Kunden aufgrund zunehmender Markttransparenz und niedriger Wechselhürden weiter zurück. Ausgangssituation & Lösungsansatz munio-niiio 65% der Bundesbürger verfügen über mehr als eine Bankverbindung. Diese Kunden haben damit einen direkten und ständigen Vergleich mit dem Service des Wettbewerbs. Zugleich geht die Loyalität der Kunden aufgrund zunehmender Markttransparenz und niedriger Wechselhürden weiter zurück.

4 Ausgangssituation & Lösungsansatz munio-niiio Die Abbildung und Steuerung von Risiken über das gesamte Finanzportfolio eines Kunden ist sinnvoller als die getrennte Betrachtung separierter Bankverbindungen. Sie bietet dem Kunden einen deutlichen Zusatznutzen und stärkt Position Ihrer Bank als beratende Hausbank. Ausgangssituation & Lösungsansatz munio-niiio Die Abbildung und Steuerung von Risiken über das gesamte Finanzportfolio eines Kunden ist sinnvoller als die getrennte Betrachtung separierter Bankverbindungen. Sie bietet dem Kunden einen deutlichen Zusatznutzen und stärkt Position Ihrer Bank als beratende Hausbank.

5 niiio bietet einen flexiblen Gesamtüberblick über die Depots bei unterschiedlichen Kreditinstituten sowie Added-Value-Services im Design Ihrer Bank. Integration von Musterdepots und Robo-Advise, Warnschwellen, Limit Control, … Kundendepotinformationen werden nach Freigabe durch den Kunden über offene Schnittstellen bezogen, etwa HBCI. munio bietet dem Kundenberater einen umfassenden Einblick in die Kundendepots und ermöglicht damit einen ganzheitlichen Beratungsansatz zur übergreifenden Steuerung und Optimierung – bei deutlich verringertem Aufwand. MiFID-konforme Dokumentation der Transaktionen niiio bietet einen flexiblen Gesamtüberblick über die Depots bei unterschiedlichen Kreditinstituten sowie Added-Value-Services im Design Ihrer Bank. Integration von Musterdepots und Robo-Advise, Warnschwellen, Limit Control, … Kundendepotinformationen werden nach Freigabe durch den Kunden über offene Schnittstellen bezogen, etwa HBCI. munio bietet dem Kundenberater einen umfassenden Einblick in die Kundendepots und ermöglicht damit einen ganzheitlichen Beratungsansatz zur übergreifenden Steuerung und Optimierung – bei deutlich verringertem Aufwand. MiFID-konforme Dokumentation der Transaktionen

6 Ertragsquellen Für die Verwaltung und Optimierung von Depots mittels der munio-niiio App ergeben sich mehrere typische Ertragsquellen. Im Demo-Business Case wurden dafür Erfahrungswerte anderer Nutzer von munio und niiio verwendet. Ertragsquellen Für die Verwaltung und Optimierung von Depots mittels der munio-niiio App ergeben sich mehrere typische Ertragsquellen. Im Demo-Business Case wurden dafür Erfahrungswerte anderer Nutzer von munio und niiio verwendet.

7 * Diese Ertragsquellen wurden im Business Cases berücksichtigt. Weitere Optionen wären denkbar. WerttreiberEffekteErtragsquellen Etablierung von Value-added Services als Ergänzung zum aktuellen Online-Angebot (z.B. aktive Limitkontrolle, Informationsservices, Robo-Advice- Funktionen (Musterdepots & Strategien)) Verbesserte und modernere Wertwahrnehmung durch den Kunden Erhöhte Anzahl von Transaktionen + Abstützung / Erhöhung der Depotgebühren Erhöhung der Transaktionsanzahl, Erhöhung der Provisionseinnahmen + zusätzliches Provisionsgeschäft und Transaktionsgebühren + Intensivierung der Kundeninteraktion + Verbessertes Cross- und Upselling + Entlastung der Kundenberater + Fokus auf non-Standardberatung + qualitative Faktoren + erhöhte Kosteneffizienz Integration von (Nicht-) Bank-Depots in das Beratungsspektrum + Steigerung des beratenden Vermögens + Qualitativ hochwertigere Kundenberatung wg. ganzheitlichem Ansatz + Etablierung als zentrale Ansprechpartner für alle Depots des Kunden + Beratungsgebühren (in Abhängigkeit zum Volumen, Performance, Depot, Services) Transaktionsfähigkeit – Weiterleitung von Kundenaufträgen (keine Börsenausführung) Etablierung der Bank APP als zentrales Depotmedium und damit der Bank als Hauptbank + Transaktionsbezogene Gebühren Angebot von Robo-Advice Funktionen, Musterdepots, Strategien, automatische Transaktionsgenerierung, etc. + Intensivierung der Kundeninteraktion + Entlastung der Kundenberater + Höhere Beratungseffektivität durch mehr Zeit für non-Standard Aspekte + Gebühren für Musterdepots und Nutzung von Strategien + Performance-Gebühren Etablierung von Performance Fee ModellenVerstärkter Transfer von Fremddepotvolumen zur Bank + Performance-Gebühren Bank Depots Fremd Depots

8 Business Case 1 (Depots einer Bank) Im Private Banking ist ein Entgelt in Form einer Flat Fee von ca. 1-1,5% auf das Depotvolumen üblich. Durch die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahme erwarten wir eine durchschnittliche Steigerungsmöglichkeit dieser Flat Fee um ca. 8 Basispunkten, bzw. einen um 8 Basispunkte erhöhten Deckungsbeitrag. Daraus ergibt sich in dem Business Case ein Beitrag von € 1,1 Mio. auf drei Jahre. Business Case 1 (Depots einer Bank) Im Private Banking ist ein Entgelt in Form einer Flat Fee von ca. 1-1,5% auf das Depotvolumen üblich. Durch die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahme erwarten wir eine durchschnittliche Steigerungsmöglichkeit dieser Flat Fee um ca. 8 Basispunkten, bzw. einen um 8 Basispunkte erhöhten Deckungsbeitrag. Daraus ergibt sich in dem Business Case ein Beitrag von € 1,1 Mio. auf drei Jahre.

9 Bank Depotvolumen auf Bank-niiio € Depotvolumen (€ / Depot) Steigerung der Deckungsbeiträge im Private Banking Bank Depotvolumen auf Bank-niiio € Depotvolumen (€ / Depot) € 1,1 Mio. zusätzl. DB DSER-Annahme: Best Practices für Steigerung der Depot- und Verwaltungsgebühren durch Value-Added-Services 8 Basispunkte Erhöhung DB/Fee (Potenzial) Bank-Annahme: Erwartetes Kunden-potenzial für Service Bank-Annahme: Erwartetes Depotvolumen = Business Case Treiber I: Bank-DepotsJahr 1Jahr 2Jahr 3Summe Flat Fee / DB Erhöhung Depotpreis, Gebühren, Transaktionen (#), Performance (%) € € € €

10 Business Case 2 (Depots anderer Institute) Für die Bezahlung von Beratungsleistungen auf „Fremd-Depots“ gibt es keine hinreichende Marktübersicht. Allein mit gebührenpflichtigen Value- Added-Services, wie etwa Musterdepots, sowie Performance- und Beratungsgebühren, sollten sich ca. 40 Basispunkte auf das Depotvolumen rechtfertigen lassen. Daraus summiert sich in dem Business Case deren Beitrag auf über € 1 Mio. Business Case 2 (Depots anderer Institute) Für die Bezahlung von Beratungsleistungen auf „Fremd-Depots“ gibt es keine hinreichende Marktübersicht. Allein mit gebührenpflichtigen Value- Added-Services, wie etwa Musterdepots, sowie Performance- und Beratungsgebühren, sollten sich ca. 40 Basispunkte auf das Depotvolumen rechtfertigen lassen. Daraus summiert sich in dem Business Case deren Beitrag auf über € 1 Mio.

11 Freigeschaltete Fremddepots auf Bank-niiio Fremd-Depots (Potenzial) Steigerung der Deckungsbeiträge im Private Banking Fremd-Depot- Volumen in Beratungsspektrum € Depotvolumen (€ / Depot) € 1 Mio. zusätzl. DB DSER-Annahme: Best Practices für Steigerung der Depot- und Verwaltungsgebühren durch Value-Added-Services (Musterdepots & Performance Fees) 40 Basispunkte Erhöhung DB/Fee (Potenzial) DSER-Annahme: 40% der Kunden geben ein Fremd-Depot frei DSER-Annahme: Durchschnittliches 2. Depotvolumen € = Business Case Treiber II: Fremd-DepotsJahr 1Jahr 2Jahr 3Summe Flat Fee / DB Erhöhung Depotpreis, Gebühren, Transaktionen (#), Performance (%) € € € €

12 Business Case 3 (Kosten für laufenden Projekt und Service) Die Kosten für die Einrichtung sowie den Betrieb der Plattformen munio und niiio setzen sich aus einem initialen, einem fixen und einem variablen Teil zusammen. Gemäß der im Business Case getroffenen Annahmen ergibt sich eine Gesamtinvestition über 3 Jahre von weniger als € 1 Mio. Business Case 3 (Kosten für laufenden Projekt und Service) Die Kosten für die Einrichtung sowie den Betrieb der Plattformen munio und niiio setzen sich aus einem initialen, einem fixen und einem variablen Teil zusammen. Gemäß der im Business Case getroffenen Annahmen ergibt sich eine Gesamtinvestition über 3 Jahre von weniger als € 1 Mio.

13 Fixe Kosten Statusbewertung notwendige Justierungen Change Management Wartung & Hosting Kursversorgung Beratungsprozesse Initiale Kosten Strategische Einbettung Fachkonzept & Prozesse Qualifizierung & Komm. Lizenzen, HW & SW Setup & Anpassungen Anbindung RZ / KBS Variable Kosten Initialisierung von (Fremd-) Depots (€ 10 /Depot) Laufende Depotgebühren (€ 2 / Depot / Monat) Business Case: KostenJahr 1Jahr 2Jahr 3Summe Initiales Projekt€ Fixe Kosten€ € Variable Kosten€ € € € Summe€ € € €

14 Fazit Insgesamt ergibt sich für die Bank ein positiver Business Case mit einem deutlichen ROI in einer 3-Jahres-Perspektive. Der Break Even wird nach 18 Monaten erreicht. Der Business Case ist für die Bank erfolgsflexibel, d.h. ein großer Teil der Kosten fällt nur im Erfolgsfall mit der steigenden Anzahl von Depots auf der Plattform an. Fazit Insgesamt ergibt sich für die Bank ein positiver Business Case mit einem deutlichen ROI in einer 3-Jahres-Perspektive. Der Break Even wird nach 18 Monaten erreicht. Der Business Case ist für die Bank erfolgsflexibel, d.h. ein großer Teil der Kosten fällt nur im Erfolgsfall mit der steigenden Anzahl von Depots auf der Plattform an.

15 Die Kosten korrelieren eng mit der wachsenden Anzahl von Depots von Depots, die Kunden mit der Plattform verwalten. In dem Business Case übernehmt DSER selbst Geschäftsrisiken. Im Erfolgsfall ist daher eine erfolgsabhängige Bonuszahlung mit dem Erreichen definierter wirtschaftlicher Kenngrößen zu vereinbaren. Die Kosten korrelieren eng mit der wachsenden Anzahl von Depots von Depots, die Kunden mit der Plattform verwalten. In dem Business Case übernehmt DSER selbst Geschäftsrisiken. Im Erfolgsfall ist daher eine erfolgsabhängige Bonuszahlung mit dem Erreichen definierter wirtschaftlicher Kenngrößen zu vereinbaren. Break Even bereits nach ca. 18 Monaten

16 Proof of Concept über ein Pilot kann kurzfristig umgesetzt werden Business Case ist insgesamt vorteilhaft Geringes Risiko bei der Bank durch balanciertes Modell Abschließende Beurteilung & nächste Schritte DSER geht mit in das BC Risiko Nächste Schritte: 1.Klärung der technischen Integration 2.Klärung der fachlichen und prozessuale Integration in das Beratungsgeschäft 3.… Nächste Schritte: 1.Klärung der technischen Integration 2.Klärung der fachlichen und prozessuale Integration in das Beratungsgeschäft 3.…

17 Johann Horch (CEO) Deutsche Software Engineering & Research GmbH Elisabethstr. 42/ Görlitz Johann Horch (CEO) Deutsche Software Engineering & Research GmbH Elisabethstr. 42/ Görlitz – –


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