Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Sofia 2009Marketing 1Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Sofia 2009Marketing 1Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung."—  Präsentation transkript:

1 Sofia 2009Marketing 1Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen in der Absatzplanung 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Strategische Alternativen nach Ansoff Strategische Alternativen nach Becker Strategische Alternativen nach Porter Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Zur Bewertung von Strategien 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes

2 Sofia 2009Marketing 2Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan 2.5 Die Budgetierung 2.6 Realisation und Kontrolle 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes

3 Sofia 2009Marketing 3Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Aus welchen Bestandteilen besteht ein Marketingkonzept? Erste Hinweise liefern die in Kapitel 1 vorgestellten Komponenten:  der Einsatz der absatzpolitischen Instrumente,  die als Zielgruppe ausgewählten Nachfragersegmente,  die Bedürfnisse der Nachfrager, welche die Unternehmung mit ihren Angeboten befriedigen will,  das Verhältnis des eigenen Angebotes zu dem der Konkurrenten,  die Frage, ob und wie die Nachfrager dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden können,  die Frage, ob absatzpolitische Erwägungen eine Kooperation mit Dritten, z.B. den Lieferanten, notwendig erscheinen lassen.

4 Sofia 2009Marketing 4Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Phasen der Unternehmensführung 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Elemente des entscheidungs- theoretischen Ansatzes

5 Sofia 2009Marketing 5Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Marketingplanung 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Quelle: Köhler, R. (Hrsg.): Beiträge zum Marketing Management, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S.8.

6 Sofia 2009Marketing 6Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes Quelle: Vgl. ECR Europe (Hrsg.): Category Management Best Practices Report, o. O Der Category-Management-Prozess

7 Sofia 2009Marketing 7Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation Vier zentrale Fragen: An welche Nachfrager will sich die Unternehmung wenden, bzw. wie ist der Markt, auf dem die Unternehmung anbietet, zu definieren und abzugrenzen? Wer ist in die Verteilung der Güter eingeschaltet, und was bestimmt das Verhalten dieser Subjekte? Welche Konkurrenten sind auf dem Markt tätig? Inwieweit nehmen öffentliche Instanzen Einfluss auf die Unternehmens- politik? Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung

8 Sofia 2009Marketing 8Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Strukturen in der Bekleidungsbranche Quelle: KPMG, Vertikalisierung im Handel, 2000

9 Sofia 2009Marketing 9Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Markt = die geplanten und/oder die tatsächlichen Abnehmer einer angebotenen Leistung Unterscheidung der Abnehmer in:  private Haushalte (Endverbraucher)  Unternehmungen und sonstige Organisationen Im betriebswirtschaftlichen Sinn: Markt = Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, also die Gesamtheit der Anbieter, die um Nachfrager konkurrieren Im volkswirtschaftlichem Sinn: Begriffsabgrenzung „Markt“

10 Sofia 2009Marketing 10Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Der relevante Markt lässt sich abgrenzen in: Sachlicher Hinsicht 1 Räumlicher Hinsicht 2 Zeitlicher Hinsicht 3 Personeller Hinsicht 4 Analyse des Marktes bedeutet, dass festgestellt wird, inwieweit es in bestimmten geographischen Regionen (räumliche Dimension), zu bestimmten Zeiten (zeitliche Dimension), in bestimmten Gruppen Nachfrager (personelle Dimension) gibt, die einzelne Leistungen als zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse geeignet und mithin als Substitute ansehen (sachliche Dimension).

11 Sofia 2009Marketing 11Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Es lassen sich drei Typen von Konkurrenzbeziehungen unterscheiden: Die Arten-Konkurrenz: Welche Sportart soll betrieben werden, 1 Die Produktkonkurrenz: Welches Produkt soll gekauft werden, 2 Die Markenkonkurrenz: Welche Marke soll bevorzugt werden, 3 (verdeutlicht an einem Beispiel, in dem davon ausgegangen wird, dass eine Person das Bedürfnis nach mehr Bewegung verspürt) Fahrradfahren, Waldlauf, Gymnastik etc.? ein 3 Gang-Rad, ein Rennrad, ein Mountainbike etc.? ein Peugeot-, oder ein Raleigh-Rad?

12 Sofia 2009Marketing 12Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Merkmale für die Marktsegmentierung 1 Der sozioökonomische Status 2 Psychografische Angaben 3 Verhalten der Konsumenten in der Vergangenheit das Einkommen der Wohnort der Beruf der Besitzstand die Ausbildung die Rolle in der Familie die Zugehörigkeit zu Gruppen Kaufabsichten Einstellungen Motive (Bedürfnisse) Ausmaß, in dem ein Gut in der Vergangenheit konsumiert wurde Typ der Geschäfte, die in letzter Zeit bevorzugt aufgesucht wurden Markentreue

13 Sofia 2009Marketing 13Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Beispiel für die unterschiedliche Bedürfnissituation in zwei Nachfragergruppen Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Flugbedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen Bedürfnisse Flexibilität Zielortwahl Abflugtag Tageszeit GeschäftsreisendePrivatreisende Schnelligkeit Pünktlichkeit Preis Service schwachstarkschwachstark

14 Sofia 2009Marketing 14Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Beispiel für die Einteilung eines Marktes in drei Segmente

15 Sofia 2009Marketing 15Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Die Analyse des Verbraucherverhaltens erstreckt sich auf zwei Bereiche: 1 Welches Verhalten der Verbraucher ist beobachtbar?

16 Sofia 2009Marketing 16Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Input-Output-Schema des Käuferverhaltens am Beispiel eines Süßwarenherstellers Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Von welchen Größen hängt das Verhalten der Verbraucher ab? 2 Produkt- und Absatz- förderungs- variablen Waren- distributions- variablen Umwelt- variablen Wahrgenommene Produkteigenschaften Verpackungsmerkmale Einzelhandelspreis Sonderangebote Konsumentenbezogene Werbung Regalfrontstücke und räumliche Anordnung Besonderes Display- und Förderungsmaterial Einzelhandelswerbung Vorratshaltung Schlankheitsprobleme Kariesprobleme Einkommen Modell des Käufer- verhaltens Marktanteile Branchenumsatz Inputs Outputs

17 Sofia 2009Marketing 17Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn  Nach welchen Kriterien lassen sich Handelsorganisationen unterteilen (z.B. orga- nisierter, nicht-organisierter Handel, Betriebsformen des Handels, Betriebsgröße)? Die eingeschalteten Handelsorganisationen  Wie sieht das Beschaffungsverhalten einzelner Händler aus: Wie viel kaufen sie insgesamt, wie viel pro Bestellung? Gibt es die 20/80-Regel?  Wie häufig werden Bestellungen aufgegeben, geschieht dies in regelmäßigen Zeitabständen, und in welchem Ausmaß ist Lieferantentreue zu beobachten?  Welches sind die Verwendungszwecke, für die die Abnehmer die Produkte erwerben?  Wann werden Bestellungen aufgegeben? Zentrale Fragen:  Wie kann das Verhalten der Händler beeinflusst werden?

18 Sofia 2009Marketing 18Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Input-Output-Schema der Entscheidung von Handelsorganisationen am Beispiel des Absatzes eines Süßwarenherstellers über Lebensmittel-Filialunternehmen Die eingeschalteten Handelsorganisationen Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 377.

19 Sofia 2009Marketing 19Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Verhandlungsposition der Abnehmer ist um so stärker,  je größer ihre Anteile an den Gesamtumsätzen der Verkäufer sind,  je wichtiger das Produkt für sie ist,  je standardisierter die Produkte sind und  je besser die Käufer über die Marktlage informiert sind. Das relative Machtverhältnis von Industrie und Handel spielt insbesondere bei der Verhandlungsposition eine zentrale Rolle: Die eingeschalteten Handelsorganisationen Mächtige Lieferanten können die Rentabilität von Branchen drücken, indem sie  hohe Preise fordern,  gleichzeitig Einfluss auf die Verkaufspreise nehmen,  einen bestimmten Service und eine bestimmte Lagerhaltung fordern,  die Abnahme eines ganzen Sortiments erwarten und  Mindestbestellmengen vorschreiben.

20 Sofia 2009Marketing 20Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die eingeschalteten Handelsorganisationen Handelsstrukturen von Boss. „Stärker als bisher will sich Boss selbst um die Vermarktung seiner Textilien bemühen. Dazu gehört der Ausbau der Boss-Shops in eigener Regie, deren Zahl allein in diesem Jahr von 80 auf knapp 100 steigen soll (von fast 700 Shops insgesamt). In eigenen Geschäften werde man in diesem Jahr fast ein Zehntel des Umsatzes erzielen...“ FAZ, 20.April, 2004.

21 Sofia 2009Marketing 21Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Welche unterschiedlichen Kanäle gibt es? Welche Marktbedeutung kommt ihnen zu? Wie werden sich diese voraussichtlich entwickeln? Mit welchem Erfolg ist für das eigene Produkt unter bestimmten Die Analyse der Vertriebskanäle (Distributionskanäle) hat sich auf folgende Fragen zu erstrecken: Die eingeschalteten Handelsorganisationen Annahmen zur eigenen Politik zu rechnen?

22 Sofia 2009Marketing 22Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Konkurrenten Wie stark ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, und wird diese Rivalität voraussichtlich steigen? Können neue Anbieter auf dem Markt auftreten, oder ist die Branche durch hohe Eintrittsbarrieren geschützt? Zentrale Fragen (vgl. auch M.E. Porter 1984): 1 2

23 Sofia 2009Marketing 23Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Konkurrenten Eintrittsbarrieren, die neue Anbieter abhalten könnten, in den Markt einzutreten:  Betriebsgrößenersparnisse, d.h. Unternehmungen mit hoher Leistung können zu niedrigeren Kosten arbeiten als kleine Unternehmungen,  starke Bindungen der Käufer an die bisherigen Anbieter,  ein hoher Kapitalbedarf,  der Zugang zu den Waren,  ein Schutz durch den Staat,  aber auch die Erwartung von Gegenmaßnahmen der vorhandenen Anbietern, wenn neue Anbieter in den Markt eindringen.

24 Sofia 2009Marketing 24Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Konkurrenten  Ist zu erwarten, dass die übrigen Wettbewerber die Veränderungen in der eigenen Politik bemerken?  Liegt ein langsames Wachstum in der Branche vor, so dass ein wachstums- williges Unternehmen nur über Verdrängung anderer höhere Marktanteile sichern kann?  Liegen hohe Fixkosten vor?  Sind die Austrittsbarrieren hoch? Die Intensität des Wettbewerbs wird u.a. von sachlichen Gegebenheiten bestimmt :

25 Sofia 2009Marketing 25Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn nach der Anzahl der Anbieter und Nachfrager, Konkurrenzsituationen können unterschieden werden: 1 nach der relativen Größe der Anbieter, 2 nach der qualitativen Beschaffenheit der Beziehungen zwischen den Subjekten, 3 bzgl. der Erwartungen über das Verhalten seiner Konkurrenten, 4  sog. autonome Strategie (es wird nicht erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik revidieren wird)  sog. konjekturale Strategie (es wird erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik in Abhängigkeit zu den von ihm ergriffenen Aktionen ändert) nach der tatsächlichen Wirkung, die von der Maßnahme eines Anbieters A auf den Erfolg eines Anbieters B ausgeht (Kreuzpreiselastizität nach Triffin) Die Konkurrenten

26 Sofia 2009Marketing 26Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Sonstige Institutionen und Einflussfaktoren Weitere Institutionen, die für die eigene Marketingpolitik wichtig sein können:  Lieferanten können die Geschäftsbeziehungen von der Einhaltung bestimmter Regeln abhängig machen,  gesellschaftliche Gruppen können Einfluss nehmen (Naturschutzgruppen),  Gewerkschaften werden die Personalpolitik beobachten,  rechtliche Beschränkungen und staatliche Eingriffe sind zu berücksichtigen. Folgende Entwicklungen können für Unternehmungen von Bedeutung sein:  gesellschaftliche Entwicklungen,  ökonomische Veränderungen,  Veränderungen im Rechtsrahmen,  technische Veränderungen.

27 Sofia 2009Marketing 27Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Die Analyse der eigenen Situation in der Unternehmung bezieht sich auf:  das Zielsystem der Unternehmung,  ihre Ressourcen,  ihre Politik in anderen Funktionsbereichen (z.B. Produktion),  ihre bisherige Marketingpolitik und  auf die damit erzielten Ergebnisse.

28 Sofia 2009Marketing 28Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Ansatzpunkte für die Analyse von Stärken und Schwächen einer Unternehmung

29 Sofia 2009Marketing 29Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn  Wie werden sich die Ausgabenanteile der Nachfrager in einzelnen Bereichen (z.B. für Information, Bildung und Unterhaltung) entwickeln? Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse  Gibt es einen Trend zu hochpreisigen und qualitativ hochstehenden Artikeln einerseits, zu niedrigpreisigen Waren andererseits, so dass von einem „Verlust“ der Mitte gesprochen werden kann?  Wird der Konzentrationsprozess in einzelnen Wirtschaftsbereichen anhalten, sich verstärken oder abnehmen?  In welchem Ausmaß werden neue Anbieter in den Markt eintreten?  Ist mit weiteren regulierenden staatlichen Maßnahmen zu rechnen, z.B. zur Ansiedlung großflächiger Einzelhandelsbetriebe? Fragen zur Entwicklung der Umwelt:

30 Sofia 2009Marketing 30Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Zur Prognose solcher Sachverhalte: Theorien:  Theorien des Konsumentenverhaltens  Theorien aus dem Bereich der Industrieökonomik Prognosetechniken:  Delphi-Methode  Szenario-Techniken  Trendanalysen als Basis für Prognosen  Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio  Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio  Abnehmer-Portfolio Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse Zur Darstellung der Situation:

31 Sofia 2009Marketing 31Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Quelle: K. Macharzina: Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, 3. Auflage, S Umweltanalyse Stärken-/ Schwächenanalyse KriterienAnalyseKriterien Ökologie Technologie Wirtschaftl. Entwicklung Elektronik: rasante Entwicklung (Halbleitertechnologie) Hohe Kaufkraft- steigerungen in den Märkten X und Y Qualität Technologie -Elektronik -Nichtelektr. Bereich Absatz- organisation Trifft die Umweltentwick- lung auf eine Stärke? 5 = sehr stark 1 = sehr schwach Chance-/ Gefahrenanalyse KriterienChanceGefahr Ökologie Technologie - Elektronik Absatzmärkte neinja Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse strengths/weaknesses opportunities/threats

32 Sofia 2009Marketing 32Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Mögliche absatzwirtschaftliche Ergebnisgrößen:  der Bekanntheitsgrad eines Produktes,  die Zahl der Personen, die mit einer Anzeige in Kontakt gekommen sind,  der Umfang der vor einem Kauf gesammelten Informationen,  die Zahl der Personen, welche die Marke wiederverwendet haben,  der Marktanteil einer Unternehmung,  die Zahl der Personen, die eine Probe oder weitere Informationen angefordert haben,  die Zahl der Personen, deren Einstellung sich gegenüber dem Produkt positiv verändert hat,  die von den Konsumenten angegebene Rangfolge für die Marken innerhalb einer Produktklasse,  die Markentreue.

33 Sofia 2009Marketing 33Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Der Käufer durchläuft vor einem Kauf eine Reihe von Stadien: A I D A Attention Interest Desire Action Durch die Betrachtung des Kaufs als Prozess wird für einzelne Aktionen auf operationale Zielformulierungen hingewiesen. Ziele lassen sich auch nach folgenden Kriterien ordnen:  Ziele für einzelne Maßnahmen  generelle Unternehmensziele Problem: In welchem Zusammenhang stehen einzelne Zielgrößen?

34 Sofia 2009Marketing 34Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Die Formulierung einer Zielpyramide (am Beispiel eines Mehrspartentheaters)

35 Sofia 2009Marketing 35Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Probleme bei der Formulierung von Zielen Es sind jene Ziele zu benennen, die der Beurteilung von Maßnahmen zu Grunde gelegt werden sollen (Zielinhalte). Sie sind einmal nach der organisatorischen Ebene und im Hinblick auf einzelne absatzpolitische Instrumente zu differenzieren. 1 Es ist zu klären, in welchem Verhältnis die einzelnen Ziele stehen, ob sie voneinander unabhängig sind oder ob das Anstreben eines Zieles das Erreichen eines anderen Zieles blockiert oder fördert. 2 Neben dem Zielinhalt muss auch auf das Zielausmaß, das innerhalb bestimmter Perioden erreicht werden soll, eingegangen werden. 3

36 Sofia 2009Marketing 36Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Kunden Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Geschäftsprozesse Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Mitarbeiter /Organ. Lernen Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Finanzwirtschaft Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Aktives Kunden- management Umsatz Neukunden Kaufquote Umsatzanteil Kuka % 40% Überragendes Projektmanage. Anteil Projekte o. Kostenüberschr. 90% Umsatz- wachstum Umsatzindex zu Benchmark Mitarbeiter- orientierung Index Mitarbeiter- befragung größer 1 90% Krankenstand unter 2,5 % Kunden- zufriedenheit Anteil „sehr zufrieden“ 55% Balanced Score Card (Kaplan, R.S./Norton, D.P.)

37 Sofia 2009Marketing 37Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Quelle: in Anlehnung an Gentia Software (Hrsg.) 1998, S. 7. Beziehungen zwischen Elementen der Balanced Scorecard

38 Sofia 2009Marketing 38Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Strategische Entscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie  die Position einer Unternehmung gegenüber ihren Kunden und ihren Konkurrenten umreißen,  für einen längeren Zeitraum Gültigkeit besitzen sollen,  oft nur schwer zu revidieren sind,  oft erhebliche finanzielle Mittel binden,  vor der obersten Geschäftsleitung festgelegt werden.

39 Sofia 2009Marketing 39Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Das strategische Dreieck

40 Sofia 2009Marketing 40Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil: Er soll sich auf wichtige Bedürfniskategorien des Kunden beziehen Er soll für den Kunden erkennbar sein. Er soll von der Konkurrenz nicht schnell zu imitieren sein. In Bezug auf die Konkurrenz lassen sich 2 Dimensionen in der Grundaus- richtung einer Marketingpolitik unterscheiden:  Anpassung und Differenzierung  Aggressives und defensives Verhalten

41 Sofia 2009Marketing 41Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Strategische Alternativen nach Ansoff Produkt-Markt-Alternativen:

42 Sofia 2009Marketing 42Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Strategische Alternativen nach Becker Ergänzung der Marktfeldstrategie nach Becker: Becker ergänzt die Marktfeldstrategien (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation) um:  Marktstimulierungsstrategien  Marktparzellierungsstrategien  Marktarealstrategien Quelle: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S

43 Sofia 2009Marketing 43Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Strategische Alternativen nach Porter Strategietypen nach Porter : Quelle: in Anlehnung an Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt 2000.

44 Sofia 2009Marketing 44Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Strukturierung des Problemlösungsraumes nach Abell: Quelle: Köhler, R.: Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S. 28.

45 Sofia 2009Marketing 45Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Segmentspezifischer Bezugsrahmen zur näheren Kennzeichnung möglicher Strategiebereiche: Quelle: Köhler, R., 1993, S. 26.

46 Sofia 2009Marketing 46Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Zur Bewertung von Strategien Die Wirkung einzelner Maßnahmen bei unterstellten Umweltzuständen auf die als relevant angesehenen Zielgrößen gilt es abzuschätzen (sog. Wirkungsprognosen). Wie wird sich eine Strategie der hohen Qualität und der hohen Preise bei Gedämpfter konjunktureller Entwicklung auswirken? 1 2 Sollten Budgets eher für Endverbraucherwerbung oder eher für Maßnahmen im Einzelhandel bereit gestellt werden? 3 Sollte auf preispolitische Maßnahmen der Konkurrenz ebenfalls mit der Preis- politik oder mit einer verbesserten Produktqualität, einhergehend mit einer ent- Sprechenden Kommunikationskampagne, reagiert werden? 4 Wie wirkt sich eine Politik der Produktstandardisierung in einzelnen Regionalen Märkten aus?

47 Sofia 2009Marketing 47Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt Abhängige GrößeAktionsparameterEinflussgröße aus der Umwelt 1.Absatz in Stück 2.Marktanteil 3.Umsatz Absatzpreis Werbeausgaben Verfügbares Einkommen der Konsumenten, Preissensitivität Preise der Konkurrenten, verfügbares Einkommen der Konsumenten, Preissensitivität Werbeausgaben und Preispolitik der Konkurrenz, Beeinflussbarkeit der Konsumenten Absatzwirtschaftliches Ziel = f (durchgeführte Maßnahmen, Umweltzustand) Def.: Eine Absatzfunktion (Response-Funktion) stellt die funktionale Verknüpfung zwischen den eingesetzten absatzpolitischen Instrumenten und den nachfragerbezogenen Zielgrößen dar, wobei die Wirkung der Maßnahmen auch von Umweltvariablen abhängt. Def.: Reaktionsfunktionen stellen funktionale Verknüpfungen des absatzpolitischen Instrumentariums der einzelnen Anbieter in einem Markt dar.

48 Sofia 2009Marketing 48Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S Umweltmodell Preisgestaltungs- modell Marketing- Entscheidungs- modell der Unternehmung Modell der Marketing- Entscheidungen von Konkurrenten Modell der physischen Distribution und des Kunden- dienstes Modell der Produkt- eigenschaften Werbungs- und Verkaufs- förderungsmodell Außendienst- modell Verkaufs- automaten- Modell Lebensmittel- filialisten- Modell Großhändler- Modell Modell der sonstigen Einzelhändler Modell des Käufer- verhaltens Markt- anteils- modelle Branchen- umsatz- modelle Umsatz- modell der Unter- nehmung Kosten- modell der Unter- nehmung Marketing- Entscheidungsmodelle Unternehmungs- und konkurrenzbezogene Marketing- Entscheidungsmodelle UmweltmodellModelle des Absatzmittler- verhaltens Modell des Käufer- verhaltens Umsatz- und Kostenmodelle

49 Sofia 2009Marketing 49Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.5 Die Budgetierung  Wie ist der Gesamtmarkt, auf dem sich die Mengenangaben beziehen, abzugrenzen?  Wird es der Unternehmung gelingen, den der Prognose zugrundeliegenden Marktanteil zu erreichen? Zentrale Fragen:  Wie wird die Konkurrenz auf das Eindringen in den Markt reagieren?  Würde sich eine Erhöhung des Werbebudgets positiv auf den Deckungsbeitrag auswirken?

50 Sofia 2009Marketing 50Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.5 Die Budgetierung Planung der Deckungsbeiträge eines neu einzuführenden Markenartikels: Quelle: P. Quelle: R. Nieschlag; E. Dichtl und H. Hörschgen 2002, S. 338.

51 Sofia 2009Marketing 51Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.6 Realisation und Kontrolle „Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung ohne Kontrolle ist sinnlos.“ (F. Böcker, Marketingcontrolling 1988) Gegenstand einer Marketingkontrolle nach Böcker:  Ermittlung des erreichten Zielausmaßes jedes Zielkriteriums, wobei auch an die zeitliche Dimension zu denken ist, womit die Verbindung zur Realisation deutlich wird,  den Vergleich des angestrebten und erreichten Ausmaßes der Zielkriterien (Plan-Ist-Vergleich),  die Analyse der Plan-Ist-Abweichungen, indem nach den Ursachen der Abweichungen geforscht wird,  die Analyse der Planungsprämissen und  die Analyse der Adäquanz der Pläne im Hinblick auf längerfristige Sollvorstellungen. Kontrolldimensionen nach Köhler:  die Kontrolle der ergriffenen Marketingmaßnahmen,  die Kontrolle der Produkt-Marktbeziehungen und  die Kontrolle der Marketingorganisationseinheiten.

52 Sofia 2009Marketing 52Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ DiversifikationProduktentwicklungneu MarktentwicklungMarktpenetrationgegenwärtig neu gegenwärtig Markt Produkt Marktpenetration  hohe Vertriebsdichte durch kostengünstige Distributionskanäle (Shop-in-the-Shop-Konzepte, Versand und Internet)  1997 Übernahme des Konkurrenten Eduscho Problem: Kann der deutsche Kaffeemarkt noch weiter durchdrungen werden?

53 Sofia 2009Marketing 53Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ DiversifikationProduktentwicklungneu MarktentwicklungMarktpenetrationgegenwärtig neu gegenwärtig Markt Produkt Marktentwicklung  Entwicklung der Distributionskanäle: Filiale (1955), Shop-in-the-Shop im Fach- und im Lebensmittelhandel (1963 bzw. 1987), Versand (1996), Internet (1997)  Erschließung des osteuropäischen Marktes in den 90ern; Markteintritte England (2000) und Niederlande (2004)  Belieferung von Gastronomie und Büros mit Kaffe und Kaffeemaschinen (1972)

54 Sofia 2009Marketing 54Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ DiversifikationProduktentwicklungneu MarktentwicklungMarktpenetrationgegenwärtig neu gegenwärtig Markt Produkt Produktentwicklung  Tchibo führt 1963 die erste Mild-Kaffeesorte auf dem deutschen Markt ein  ab 2005 Verkauf der Einzelportion-Kaffeemaschine Tchibo Cafissimo

55 Sofia 2009Marketing 55Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“ DiversifikationProduktentwicklungneu MarktentwicklungMarktpenetrationgegenwärtig neu gegenwärtig Markt Produkt Diversifikation  1972 erweitert Tchibo das traditionelle Kaffee-Sortiment um regelmäßig wechselnde Gebrauchsartikel  1996 steigt Tchibo in das Touristikgeschäft, 2004 in das Mobilfunkgeschäft ein  Beteiligungserwerb Beiersdorf AG und Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH

56 Sofia 2009Marketing 56Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn A) Welche Phasen umfasst der Management-Zyklus nach Witt bzw. Delfmann? 1 Mitarbeiterführung 2 Finanzierung 3 Planung und Kontrolle 4 Absatzdurchführung 5 Organisation B) Der Planungsprozess - Welche der folgenden Aussagen sind korrekt? 1 Die Planung im engeren Sinne besteht nur aus den beiden Phasen Alternativensuche und Bewertung. 2 Die Alternativenbewertung garantiert eine eindeutige Rangordnung der zur Verfügung stehenden Optionen. 3 Die Alternativensuche stellt stets einen sehr kreativen und heuristischen Prozess dar. 4 Planung sollte sich als ein systematischer und vorausschauender Prozess vollziehen. 5 Die Alternativensuche sollte beendet werden, wenn mehrere Alternativen vorliegen.

57 Sofia 2009Marketing 57Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn F) Das market structure-conduct-performance- Paradigma... 1 schliesst die Analyse der Nachfrager, Konkurrenten und Lieferanten ein, 2 dient der Analyse von Konsumentenverhalten. 3 versucht, die betrachtete Gruppe von Unternehmungen nur anhand ihrer Größe und ihrem Verhalten zu charakterisieren. 4 ist ein Ansatz aus der Industrieökonomik (industrial organization). 5 erfordert auch eine Analyse der internen Ist- Situation einer Unternehmung.

58 Sofia 2009Marketing 58Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn G) Ziele... 1 sind der Maßstab, an dem zukünftiges Handeln beurteilt werden soll. 2 dürfen Widersprüche enthalten, da dadurch die Diskussion unter den Mitarbeitern gefördert werden kann. 3 müssen nicht realisierbar sein, sondern stellen eher idealisierte Wunschzustände dar. 4 können untereinander in Beziehung stehen. 5 sollten den Kriterien Vollständigkeit, Transparenz, Organisationskongruenz und Widerspruchsfreiheit genügen. H) Im Rahmen der Ist-Analyse... 1 können sowohl ganze Konzerne, einzelne Betriebe oder einzelne Abteilungen Gegenstand der Untersuchung sein. 2 muss auch die in der Vergangenheit betriebene Geschäftspolitik betrachtet werden. 3 erstreckt sich die Untersuchung nur auf interne Gegebenheiten der Unternehmung. 4 erstreckt sich die Untersuchung nur auf externe Gegebenheiten der Unternehmung. 5 spielt auch das Zielsystem der Unternehmung eine wichtige Rolle.

59 Sofia 2009Marketing 59Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn I) Die strategische Marketingplanung... 1 entscheidet über die konkrete Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente. 2 umfasst auch die Untersuchung der Wettbewerbsbedingungen und ihrer Entwicklung. 3 hat einen Betrachtungszeitraum von höchstens einem Jahr. 4 muss sich stets an den übergreifenden Unternehmungszielen orientieren. 5 beinhaltet auch die Festlegung der Marktsegmente, in denen die Unternehmung mit ihren Leistungen tätig sein will. J) Die Abweichungsanalyse... 1 folgt auf die Phase der Kontrolle 2 versucht möglichst genau, die Ursachen für die festgestellten Abweichungen festzustellen. 3 dient bei negativen Abweichungen in erster Linie dazu, den Verursacher der Abweichung zweifelsfrei festzustellen, um zielgerichtete Sanktionen durchführen zu können. 4 ist auf eine möglichst objektive und genaue Messung der Kontrollgrößen angewiesen. 5 kann Hinweise und Hilfen für neue Planungsprozesse liefern.

60 Sofia 2009Marketing 60Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn C) Die Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) verstanden. 2 Eine Bedingung für eine sinnvolle Marktsegmentierung ist, dass die Segmente eine Größe vorweisen, die eigene Marketingprogramme wirtschaftlich rechtfertigen. 3 Marktsegmentierung und die mit ihr einhergehenden differenzierten Marketingmaßnahmen, sind für Konsumgüterhersteller von großer Bedeutung. Im Hinblick auf gewerbliche Abnehmer ist sie weniger sinnvoll. 4 Ein Unternehmen, das sich grundsätzlich zur Marktsegmentierung entschlossen hat, muss sich dann für ein Marktsegment entscheiden, welches es bearbeiten will. 5 Für eine Marktsegmentierung spricht: Eine genaue Kenntnis der Abnehmerreaktion macht eine effizientere Aufteilung des Marketingbudgets entsprechend den jeweiligen situationsbedingten Erfordernissen des Marktes möglich.

61 Sofia 2009Marketing 61Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn D) Statements zu den Kriterien der Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Zur Systematisierung können geographische, soziodemografische, psychografische und verhaltensorientierte Kriterien dienen. 2 Bei der psychografischen Marktsegmentierung werden auch nicht unmittelbar beobachtbare Konstrukte des Käuferverhaltens zur Segmentbildung herangezogen. 3 Entsprechend den Instrumentalbereichen des Marketings lässt sich bei den verhaltensorientierten Segmentierungskriterien eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale (z.B. Markentreue), Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens (z.B. Nutzungsverhalten der Medien) sowie Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufsstättenverhaltens vornehmen. 4 Demografische Merkmale, die als Segmentierungskriterien verwendet werden können, entsprechen inhaltlich den sozio-ökonomischen Merkmalen, die zur Marktsegmentierung herangezogen werden können.

62 Sofia 2009Marketing 62Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn F) Die Konkurrenz im Rahmen der Situationsanalyse. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Die Konkurrenzsituation lässt sich durch die Rivalität zwischen den bestehenden Anbietern und den Eintrittsbarrieren einer Branche beschreiben. 2 Bei Markteintrittsbarrieren kann es sich neben Betriebsgrößenersparnissen auch um Patente, spezifisches Know-how, die Kontrolle über Beschaffungsmärkte oder Absatzkanäle, einen hohen Kapitalbedarf für die Produktion und/oder die Vermarktung der Produkte handeln. 3 Bei einem Markt mit hohen Markteintrittsbarrieren ist eine hohe Wettbewerbsintensität relativ unwahrscheinlich. 4 Die Kreuzpreiselastizität gibt an, um wie viel Prozent sich die nachgefragte Menge nach dem Gut A ändert, wenn sich der Preis des Gutes B um ein Prozent ändert. Je größer der Wert für die Kreuzpreiselastizität ausfällt, um so besser können die Nachfrager auf das andere Produkt ausweichen und um so enger sind demnach die Substitutionsmöglichkeiten und desto stärker ist der Einfluss der Konkurrenz auf die eigene Preisbildung. 5 Liegt in der gesamten Branche Überkapazität vor, so sollten die Unternehmen sich absprechen, um die Wettbewerbsintensität zu senken.

63 Sofia 2009Marketing 63Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn A) Wenn ein Unternehmen eine Marktdurchdringungsstrategie wählt,... 1 kann es darauf abzielen, Kunden von seinen momentanen Konkurrenten zu gewinnen. 2 plant es, seinen bisherigen Kunden neue Produkte anzubieten. 3 möchte es mit neuen Produkten neue Märkte durchdringen. 4 versucht es, den Empfehlungen Ansoff’s zu folgen. 5 scheiden bestimmte produktpolitische Maßnahmen für diesen Markt aus. B) Portfolio-Techniken eignen sich besonders... 1 die gesamte Unternehmensstrategie mittels der Normstrategien festzulegen. 2 Analyseinformationen zu visualisieren. 3 die künftige Marktentwicklung einzuschätzen. 4 neue Produktideen zu generieren. 5 Informationen über die wettbewerbliche Position eigener Geschäftsfelder zu erlangen.

64 Sofia 2009Marketing 64Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn C) Bei der Formulierung der absatzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens... 1 sollte nur die Unternehmensleitung beteiligt sein. 2 sollte Rücksicht auf die Unternehmensziele genommen werden. 3 ergibt es sich zwangsläufig, wie der Erfolg gemessen werden sollte. 4 sind eventuell vorhandene Abhängigkeiten der Ziele zu bedenken. 5 ist das Erstellen einer Zielpyramide hilfreich. D) Welche Eigenschaften besitzt eine Marketingstrategie? 1 Sie gilt meist für ein Jahr. 2 Sie bindet häufig erhebliche finanzielle Mittel des Unternehmens. 3 Sie wird nur von der Marketingabteilung festgelegt. 4 Sie gibt nur generelle Ziele vor. 5 Sie ist oft nur schwer zu revidieren.

65 Sofia 2009Marketing 65Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn E) Welche Eigenschaften hat der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens? 1 Er sollte dauerhaft sein. 2 Er sollte für Kunden und Konkurrenten nicht erkennbar sein. 3 Er macht das Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidbar. 4 Er sollte sich auf diejenigen Bedürfnisse der Kunden beziehen, die von ihnen als wichtig eingestuft werden. 5 In dynamischen Märkten verliert die Idee des Wettbewerbsvorteils an Bedeutung.

66 Sofia 2009Marketing 66Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn G) Strategische Geschäftseinheiten in der Zelle „Dogs“ der BCG- Matrix/in der Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio-Matrix haben die folgenden Eigenschaften: 1 niedriger Marktanteil in einem Markt mit hoher Wachstumsrate 2 niedriger Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate 3 hoher Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate 4 Weitere Investitionen in das Geschäftsfeld sind äußerst erfolgsversprechend. 5 Es fallen vergleichsweise hohe Umsatzerlöse an. H) Welche der folgenden Aussagen sind Beispiele für eine horizontale Integration? 1 Ein Automobilhersteller kauft den Zulieferer auf, der ihn bislang mit Autositzen belieferte. 2 Ein Teppichproduzent vertreibt seine Produkte nicht mehr in Kaufhäusern, sondern nur noch mittels eigener Geschäfte und Vertreter. 3 Ein Reiseunternehmen bietet seinen Kunden Versicherungen an. 4 Ein Automobilhersteller bietet seinen Kunden Finanzierungsdienstleistungen für den Autokauf an. 5 Ein Kaffeehersteller kauft Kaffeeplantagen auf.

67 Sofia 2009Marketing 67Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn I) Der dreidimensionale Bezugsrahmen von Abell... 1 baut auf dem Ansatz von Ansoff auf, geht aber wesentlich detaillierter vor. 2 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „Konkurrenzverhalten“, 3 kann helfen, die Kerngeschäftsbereiche eines Unternehmens festzulegen. 4 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „verwendete Technologien“. 5 dient der Marktsegmentierung. J) Wählt ein Unternehmen eine Segmentierungsstrategie,... 1 bedeutet dies, dass seine Zielgruppe kleiner als die Gesamtzahl der Nachfrager ist. 2 kann es bei seinen Werbemaßnahmen Streuverluste vermeiden. 3 will es seinen Kunden Produkte anbieten, die nicht mit denen der Konkurrenz zu vergleichen sind. 4 kann dies zu einer erhöhten Inflexibilität seiner Produktionsfaktoren führen. 5 versucht es, in erster Linie mit Hilfe der Preispolitik Kunden von seiner Konkurrenz abzuziehen.

68 Sofia 2009Marketing 68Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn


Herunterladen ppt "Sofia 2009Marketing 1Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen