Prof. Dr. Winfried Hamel DBS 2006 – Human Resources Management Seite 1 Human Resources Management: Personal-Planung und -zuordnung 12.01.2008 Prof. Dr.

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1 Prof. Dr. Winfried Hamel DBS 2006 – Human Resources Management Seite 1 Human Resources Management: Personal-Planung und -zuordnung 12.01.2008 Prof. Dr. Winfried Hamel

2 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 2 Personalplanung Bei der Personalplanung handelt es sich im Vergleich zu weiteren unternehmerischen Planungen um eine derivative Funktion und nicht um eine originäre Funktion.  Ausnahme: Personal stellt den Engpassfaktor dar Die Personalplanung leitet sich z.B. aus der Umsatz-, Absatz-, Produktionsplanung ab.

3 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 3 Personalplanung Personalplanung ist ein zentrales Element der Personalpolitik und verfolgt das konkrete Ziel, dem Unternehmen die erforderlichen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle zur Verfügung zu stellen.

4 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 4 Zentrales Problem der Personalausstattung Planungsebenen: strategische Personalplanung taktische Personalplanung operative Personalplanung Teilbereiche: Personalbedarfsplanung Personalbeschaffungsplanung Personalfreisetzungsplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Personalkostenplanung

5 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 5 Zentrales Problem der Personalausstattung Effiziente Bereitstellung von menschlicher Arbeitskapazität ohne Unterdeckungen ohne Überdeckungen Dieses bedeutet gleichermaßen Personalbeschaffung und Personalfreisetzung

6 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 6 Komponenten des Personalbedarfs Quantität Qualität Temporalität Lokalität Ökonomität

7 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 7 Dilemma der Personalbedarfsbestimmung Gleichung mit zwei Unbekannten für die Abstimmung von Aufgabenanforderungen und Mitarbeiterqualifikationen, wobei weder die Anforderungen noch die Qualifikationen einer eindeutigen Fixierung unterliegen. Lösung des Dilemmas über: Berufsbilder Normalleistung

8 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 8 Berufsbild Das Berufsbild ist ein Spiegelbild der Anforderungen, die Unternehmen von Berufsträgern erwarten sowie der möglichen Qualifikation der Berufsträger Berufsbilder entsprechen anerkannten Erwartungen, die von fachlich akzeptierten Institutionen artikuliert werden: Industrie- und Handelskammern Handwerkskammern Berufsverbänden Bundesinstitut für Berufsbildung Statistisches Bundesamt –International Standard Classification of Occupations (ISCO) –Klassifizierung der Berufe (KdB)

9 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 9 Kriterien der REFA - Normalleistung hinreichende Eignung hinreichend Übung hinreichende Einarbeitung harmonische, natürliche und ausgeglichene Bewegungsfolge dauerhafte Leistungserbringung im Mittel der Schichtzeit bei Einhaltung der persönlichen Arbeitsunterbrechungszeiten bei Einhaltung der Erholungszeiten ohne Behinderung der persönlichen Fähigkeitsentfaltung

10 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 10 Personalbedarfsplanung: Anforderungsarten nach REFA Kenntnisse Ausbildung Erfahrung Denkfähigkeit Geschicklichkeit Handfertigkeit Körpergewandheit Verantwortung für die eigene Arbeit für die Arbeit anderer für die Sicherheit anderer geistige Belastung Aufmerksamkeit Denktätigkeit muskelmäßige Belastung dynamische Muskelarbeit statische Muskelarbeit einseitige Muskelarbeit Umgebungseinflüsse Klima Nässe Öl, Fett, Schmutz, Staub, Gase, Dämpfe Lärm, Erschütterung, Blendung, Lichtmangel Erkältungsgefahr, Schutzkleidung Unfallgefährdung

11 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 11 Ablauf der Personalbedarfsplanung Quelle:Berthel, J.: Personal-Management, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S. 159. Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs qualitativ – quantitativ - zeitlich Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands qualitativ – quantitativ - zeitlich Brutto-PersonalbedarfPersonal-Istbestand Vergleich Netto-Personalbedarf Personalfreisetzung (sbedarf)Personalbeschaffung (sbedarf) externintern UnterdeckungÜberdeckung

12 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 12 Methoden der Arbeitsplatz-Anforderungs-Analyse (I): Unstandardisierte Verfahren: – Arbeitsplatzbeschreibungen – freie Berichte von Stelleninhabern (Selbstaufschreibung) – frei formulierte Berichte von Arbeitsplatzanalytikern – Dokumentenanalyse

13 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 13 Methoden der Arbeitsplatz-Anforderungs-Analyse (II): Teilstandardisierte Verfahren: – Methode der kritischen Ereignisse – Arbeitstagebuch – Beobachtung – Freies Interview

14 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 14 (Langfristige) Planung des Personalbedarfs: (1) Brutto-Personalbedarf im Zeitpunkt t 0 ±(2) Bedarfsveränderungen bis zum Zeitpunkt t 1 ± (3) Bestandsveränderungen bis zum Zeitpunkt t 1 z.B. durch Erweiterung, Reorganisation, Rationalisierung, Technologieänderung =(4) Brutto-Personalbedarf im Zeitpunkt t 1./.(5) Personalbestand im Zeitpunkt t 0 =(6) Netto-Personalbedarf Ersatz- und Neu- oder Freistellungsbedarf

15 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 15 Gruppenarbeiten Gruppe 1: Entwickeln Sie eine Anforderungsliste für Verwaltungstätigkeiten. Gruppe 2: Identifizieren Sie verschiedene Personalbeschaffungswege und nehmen Sie eine Effizienzbeurteilung der Alternativen vor. Gruppe 3: Kennzeichnen Sie Vor- und Nachteile der zentralen versus der dezentralen Personalbeschaffung im Konzern. Gruppe 4: Erarbeiten Sie mögliche Einflußgrößen der Personalbedarfsplanung nach den Kriterien „Zeit“, „Quantität“ und „Qualität“ und bennenen Sie die korrespondierenden Planungsgegenstände.

16 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 16 Lösung Gruppe 1: Anforderungsliste an Verwaltungstätigkeiten geistiges Fachkönnen: –Ausbildung / Erfahrung  Kenntnisse  allgemein  sachorientiert  linguistisch/rhetorisch  kommunikativ  führungstheoretisch  psychologisch  organisatorisch  entscheidungslogisch  soziologisch  didaktisch  physiologisch/human  Sensus  für Realität  für Entwicklungen  für Perspektiven  für Proportionen –Verstand  Denkvermögen  theoretisch/praktisch  analytisch/summarisch  diskursiv/intuitiv  produktiv/reproduktiv  kritisch/unkritisch  Intelligenz  Kreativität  Phantasie –Charakter Sozialisationsfähigkeit Autorität/Kollegialität Charisma Sensibilität Dynamik Flexibilität Mobilität Pioniergeist Risikobereitschaft Entschlusskraft Selbstvertrauen Initiative Vorbildlichkeit Integrität Konsequenz Disziplin Loyalität Zuverlässigkeit Ausdauer Fleiß Quelle:Limpens, E.: Leistungsorientierte Differenzierung von Führungskräften, Köln 1994, S. 140-141.

17 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 17 Lösung Gruppe 1: Anforderungsliste an Verwaltungstätigkeiten physische Prämissen: –Erscheinungsbild  visuell  akustisch –Robustheit geistige Belastung: –Aufmerksamkeit –Konzentration –Denken –Disponieren Verantwortung –Planungsverantwortung –Innovationsverantwortung –Koordinationsverantwortung –Repräsentationsverantwortung –Direktionsverantwortung –Motivationsverantwortung –Kontrollverantwortung –Regulierungsverantwortung Quelle:Limpens, E.: Leistungsorientierte Differenzierung von Führungskräften, Köln 1994, S. 140-141.

18 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 18 Lösung Gruppe 1: Anforderungsliste an Verwaltungstätigkeiten physische Prämissen: –Erscheinungsbild  visuell  akustisch –Robustheit geistige Belastung: –Aufmerksamkeit –Konzentration –Denken –Disponieren Verantwortung –Planungsverantwortung –Innovationsverantwortung –Koordinationsverantwortung –Repräsentationsverantwortung –Direktionsverantwortung –Motivationsverantwortung –Kontrollverantwortung –Regulierungsverantwortung Quelle:Limpens, E.: Leistungsorientierte Differenzierung von Führungskräften, Köln 1994, S. 140-141.

19 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 19 Lösung Gruppe 2: Effizienz der Personalbeschaffungswege Beschaffungswege Interne Beschaffungswege Externe Beschaffungswege Innerbetriebliche Ausschreibung Personalentwicklung Versetzung Mehrarbeit Urlaubsverschiebung Arbeitsverwaltung Private Arbeitsvermittler Stellenanzeige Personalleasing Sonstige Beschaffungswege Quelle: Olfert, K.: Personalwirtschaft, 7. Aufl., Ludwigshafen/Kiehl 1998, S. 117.

20 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 20 Lösung Gruppe 2: Effizienz der Personalbeschaffungswege Quelle: Berthel, J.: Personal-Management, 7. Aufl., Stuttgart 2003.

21 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 21 Quelle: Berthel, J.: Personal-Management, 7. Aufl., Stuttgart 2003. Lösung Gruppe 2: Effizienz der Personalbeschaffungswege

22 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 22 Quelle: Berthel, J.: Personal-Management, 7. Aufl., Stuttgart 2003. Lösung Gruppe 2: Effizienz Personalbeschaffungswege

23 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 23 Lösung Gruppe 3: Zentrale versus dezentrale Personalbeschaffung in Konzernen. Konzerne = rechtlich selbständige Unternehmen unter einheitliche Leitung Ausgangsproblem: soll das Personal durch eine zentrale Personalfunktion auf „Corporate-Ebene“ beschafft werden oder sollen die einzelnen Gesellschaften für die Personalbeschaffung dezentral verantwortlich sein? Zentrale Personalbeschaffung: –Einheitliche Ausrichtung der Personalarbeit –Erleichterte Koordination –Vermeidung von Doppelarbeiten und vereinfachte Ressourcensteuerung –Wirtschaftliche Einsatzmöglichkeiten von Spezialisten –Einheitlicher Auftritt auf dem Arbeitsmarkt (Image) Dezentrale Personalbeschaffung: –Ausrichtung der Personalarbeit auf die Anforderungen der einzelnen Gesellschaften/Geschäftsbereiche –Größere räumliche Nähe zwischen Geschäftsbereich und dezentraler Personalfunktionseinheit –Bessere Informationsbasis –Flexible und schnelle Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen

24 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 24 Lösung Gruppe 4: Einflussgrößen auf den Personalbedarf Quelle:Berthel, J.: Personal-Management, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S. 151. Personalbedarfskomponente Einflussfaktoren auf den Personalbedarf Planungsgegenstand Quantität Qualität Zeit 1.Wirtschaftslage, Konjunktur, geplanter Absatz 2.Arbeitsdauer 3.Technisierungs-(Mechanisierungs)grad i.V.m. Arbeitsproduktivität 4.Fluktuation 5.Niveau der Betriebsorganisation 6.Produktions- (Arbeits-) Verfahren 7.Rationalisierungsvorhaben 8.Anforderungsprofile (Arbeitsplätze) 9.Qualifikationsprofile (Mitarbeiter) 10.Qualifikations-Lücken 11.Aus- und Fortbildungs-Programme 12.Altersaufbau Arbeitsvolumen Arbeitsteilung (-inhalte) Ersatzhäufigkeit u.a. Führungskräftebedarf Aufgabeninhalte Aufgabenwandel Soll-Bestands-Qualifikation Ist-Bestands-Qualifikation Trainingsinhalte Änderungen der Ist- Bestandsqualifikationen Zeitpunkte für Versetzung, Ersatz, etc.

25 DBS 2006 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 25 Literaturhinweise Berthel, J.: Personal-Management, 7. Aufl, Stuttgart 2003. Bosch, G./Kohl, H. Schneider, W.: Handbuch Personalplanung – Ein praktischer Ratgeber, Köln 1995. Limpens, E.: Leistungsorientierte Differenzierung von Führungskräften, Köln 1994, S. 140-141. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 12. Aufl., Ludwigshafen 2006.

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