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Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Durch was positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis)

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Präsentation zum Thema: "Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Durch was positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis)"—  Präsentation transkript:

1 Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Durch was positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Durch was organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Performance Messung Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Genese Wirksamkeit Prozess (Wie?) Inhalt (Was?) Performance Messung PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Durch was wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Durch was wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Reflexion Gestaltung Performance Messung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-1

2 3.1 Reflexion Gestaltung Industrie- ökonomik Institutionen- ökonomik Evolutions- theorie Vergleichende Betrachtung 3.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse Ausgangssituation Definition Strategischer Geschäftsfelder (SGF) Abgrenzung Strategischer Geschäftseinheiten (SGE) Einflusskräfte der Umwelt Stakeholder-Analyse Kunden/Absatzmarkt, Wettbewerber/Branche Strategische Frühaufklärung Einflusskräfte des Unternehmens Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen Integrierte Betrachtung SWOT-Analyse etc. 3.3 Der normative Rahmen Instrumente des normativen Rahmens Mission, Werte, Vision, Ziele Skizze der Zieldiskussion 3.4 Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten Marktstrategien Variation, Substanz, Feld, Stil Wettbewerbsstrategien Schwerpunkt, Ort, Taktiken, Regeln 3.5 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten Konzept, Konfiguration, Koordination Konfiguration I: Portfoliomanagement Konfiguration II: Diversifikations- und Rückzugsstrategien Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen 3.6 Evaluation Auswahlprinzipien Heuristiken, PIMS Bewertungskriterien und –verfahren Angemessenheit, Akzeptanz, Durchführbarkeit, Konsistenz Selektion Analyse Business- Optionen Corporate- Optionen Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-2

3 Lebenszyklus- phase Wett- bewerbskraft Bedrohung durch neue Wett- bewerber Verhandlungs- macht der Lieferanten Verhandlungs- macht der Ab- nehmer Bedrohung durch Substitutions- produkte Rivalität unter den etablierten Wett- bewerbern Schwerpunkt des strategischen Verhaltens Ergebnis Einführung Unsicherheit und Risiko der Innovation als Eintrittsbarriere gering hoch hoch gering, da die Ungewissheit sehr groß ist Forschung & Entwicklung niedrig Wachstum Eintritt vieler neuer Wett- bewerber ansteigend gering gering zunehmende Abhängigkeit, aber es können sich noch alle verbessern Marketing hoch Reife Neueintritt nur unter günstigen Kosten- bedingungen hoch ansteigend ansteigend oligopolisti- sches Verhalten ohne Wettbe- werbskampf Effektivität in Produktion und Absatz normal Rückgang Eintritt ist relativ unattraktiv gering hoch hoch ist Austritt oder Verlagerung nicht möglich, folgt hohe Rivalität Kostenkontrolle zunehmender Druck Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-3

4 Spezifität des Gutes / der Leistung keine mittel hoch niedrig Häufigkeit allgemeines Rechtssystem/ Markt Koordination durch externe Dritte bilaterale Koordination vertikale Integration (Anordnung) Ordelheide 1993, Sp Abb. 3-4

5 Theorie Merkmal Intellektuelle Wurzeln Sichtweise der Firma Analyseeinheit Ursache für Wettbewerbs- vorteile Zentrale Annahmen Industrieökonomik Bain/Mason Firma als Produktionsfunktion, die ihr Verhalten der Branchenstruktur Branchenstruktur Vorteilhafte Position in einer geschützten Industrie (Marktmacht) Rationalität der Handelnden, Dominanz der Branchenstruktur Institutionenökonomik Coase/Williamson Firma als transaktionskostenminimi erende Koordinationsform (Nexus von Verträgen) Transaktion Effizienzvorteile durch optimale Gestaltung der Vertragsbedingungen Beschränkte Rationalität, Opportunismus, »Foresight« Evolutionstheorie Hannan/Freeman, Caroll, Nelson/Winter Firma als Bündel von Routinen (Nelson) oder Ökologie von Initiativen (Burgelman) Variiert (Population, Comps, Routinen etc.) »Effiziente« Variationen, die die Selektion überstanden haben Beschränkte Rationalität; evolutionärer, nur teilweise beeinflussbarer Prozess Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-5

6 Marktsegmente Produkt/Markt-Matrix Produktgruppen Abgrenzung SGF Marktsegmente SGF 1SGF 2 SGF 3 SGF 4 Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-6

7 Processing Services Facilities Management Customer Software Manage Operate Build Design Consult Business Process Outsourcing System & Network Implemen- tation Network Services Support Services Education & Training IT-Consulting Appli- cation Business Process Network Data Center Desktop Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-7

8 Anwendungsfunktion Technologiegeneration Abnehmergruppe Kopf Ganzkörper grosse Kranken- häuser mittlere Kranken- häuser Röntgen ärzte EMI Anwendungsfunktion Technologiegeneration Abnehmergruppe Kopf Ganzkörper grosse Kranken- häuser mittlere Kranken- häuser Röntgen ärzte GE Anwendungsfunktion Technologiegeneration Abnehmergruppe Kopf Ganzkörper grosse Kranken- häuser mittlere Kranken- häuser Röntgen ärzte Ohio Nuclear Anwendungsfunktion Technologiegeneration Abnehmergruppe Kopf Ganzkörper grosse Kranken- häuser mittlere Kranken- häuser Röntgen ärzte Pfizer Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-8

9 Chief Financial Officier Group Finance Committee Group Investment Committee Chief Risk Officier Group Risk Committee Spokesmann Group Corporate Investments/Alternat. Assets Committee Group Asset/Liability Committee Chief Operating Officier Group IT & Operations Committee Chief Administrative Officier Group Human Ressources Committee Group Compliance Committee Group Division Corporate & Investment Bank Global Markets Global Equities Corporate Finance Relationship Management Germany, Transaction Banking Group Division Private Clients & Asset Management Asset Management & Wealth Management Services Retail & Private Banking GD Corporate Investments Corporate Investments Divisional Committees Group Executive Committee Functional Committees Group Board Global Business Heads Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-10

10 Checkliste: Ermittlung der externen und internen Anspruchsgruppen 1. Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen in Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik bzw. -strategie ausgehen (z.B. Streiks)? 2. Welche Gruppierungen spielen eine formelle/informelle Rolle bei der Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -strategie (z.B. Vorstand)? 3. Wer verschafft sich - bezogen auf das Unternehmen und seine Geschäfte - lautstarkes Gehör (z.B. Bürgerinitiativen)? 4. Lassen sich Anspruchsgruppen aufgrund demographischer Kriterien benennen (z.B. Alter, Geschlecht, Rasse, Beruf, Religion)? 5. Gibt es Organisationen, zu denen enge Beziehungen unterhalten werden und die das Unternehmen beeinflussen könnten (z.B. Verbände)? 6. Wer besitzt, nach Meinung von Experten, relevante Interessen bezüglich des Unternehmens und seiner Geschäfte (z.B. Kartellbehörde)? 7. Wer verfügt über legitime Interessen, hat aber nicht Macht, diesen zur Durchsetzung zu verhelfen (z. B. die nächste Generation)? Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-10

11 Einfluss des Stakeholders Wie er ist Wie er sein sollte A D C B Beein- fluss- barkeit des Stake- holders Wie er ist Wie er sein sollte Spielmacher Einräumung höchster Priorität Randfiguren Rege lmässiges Informieren Joker Verbesserung ihrer Beeinflussbarkeit Gesetzte Professionelle Bearbeitung bei angemessenem Aufwand Z.B.: Wettbe- werber Durch Kooperation Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-11

12 Anspruchsgruppe Mitarbeiter Management Verwaltungsrat Aktionäre Kunden Lieferanten Banken Öffentlichkeit Staat Erwartungen Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Sozialbeziehungen, Sinn, Identität, Selbstverwirklichung Kontrolle/Macht, Einkommen/Beteiligung, Umsatzwachstum/Gewinn, Sicherheit der Stellung, Job Design, Status Kontrolle/Macht, Delegation von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Information, Kompetenz/Leistung, Loyalität, Beziehungen Kontrolle/Macht, Information, Wertsteigerung, Investitionen, Steuerrate, Dividende, Kursgewinn, Loyalität Abnehmermacht, Produktqualität, Preiswürdigkeit, Konditionen, Image, Liefersicherheit, Flexibilität Macht, Abnahmesicherheit, Image Bonität, Macht, kalkulierbares Risiko Arbeitsplätze, Spenden/Stiftungen, Umweltschutz, Wahrung gesellschaftlicher Werte Steuern/Gebühren, Aufgabenentlastung, Einhaltung von Rechtsvorschriften, Prosperität der Privatwirtschaft Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-12

13 Ebene: Sachebene Struktur Aufbau-/Ablauf- organisation, Systeme & Prozeduren Kultur Werte Einstellungen Macht Machtbasen Einflussnahme Interessen Vertrauen Reputation SituationZieleStrategieMaßnahmenPerf. Messung Deregulierung; Eintritt neuer Wettbewerber Keine definierten Verkaufsprozesse; funktionale Organisation Keine Verkaufskultur; Mangel an Reputation Abhängigkeit des Kunden aufgrund der Monopolsituation in der Vergangenheit Zu viel versprochen, nicht genug gehalten Neue Wettbewerber vom »Cherries picking« abhalten Verbesserung der Durchlaufzeiten, Qualität und Kosten Aufbau einer Corporate Identity; mehr Kundenorientierung Machtwechsel von den Funktionen zu den »Client owners«; partnerschaftliches Kundenverhältnis Stabile, permanente Beziehung mit den Key Accounts Verbesserung der Kundenbindung; integrierte Lösungen; Marktsegmentierung Dezentralisierung der Verantwortlichkeit; Standardisierung der Kernprozesse Definition von »Core values« Interessenpooling; Risikoteilung Branding Initiative; Funktionale und emotionale »Links« Systemintegration; Innovationen pushen; »Peer groups« einsetzen Key Account Management (1 per 1); Profit & Loss- Verantwortlichkeit; 3-dim. Organisation Training (Verkauf); Neue Anreizsysteme Einrichtung von »Customer councils « Events; Einbindung; regelmäßige Beziehung; »Customer policy« Umfragen; »Share of wallet«; Benchmarking mit der Peer Group Scorecards zur Prozesseffizienz 360-Grad-Feedback; Scorecards Einbindungs-Index; Umfragen Umfragen Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-13

14 Urvertrauen Menschenbild Selbstdarstellung Informationsverarbeitung Lernfähigkeit Offenheit Ehrlichkeit Toleranz Reziprozität Fairness Personale Faktoren Vertrauens- bildende Normen Erwartungen Erfahrungen Müller-Stewens/Lechner/Stahl 2001 Abb. 3-14

15 Allgemeine Umwelt Weitere (in- und externe) Anspruchsgruppen Wettbewerber und Branche Kunden und Absatzmärkte Reflexion der Aufgabenumwelt und der Allgemeinen Umwelt Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-15

16 Art des Kriteriums Eigenschaften von Menschen/ Organisationen Kauf/ Benutzungssituation Bedürfnis und Charakteristika der Leistung Konsumgütermarkt Alter, Geschlecht, Rasse Kaufkraft Familiengröße Lebenszyklus Persönlichkeit und Lebensstil (wie Sicherheitsstreben, Genussorientierung) Kaufvolumen Markentreue Nutzungszweck Kaufverhalten (Kaufhäufigkeit, Einkaufsstättenwahl) Bedeutung des Kaufs Auswahlkriterien Produktähnlichkeit Preispräferenzen Markenpräferenzen Produkteigenschaften Qualität Investitionsgütermarkt Branchenzweig Lage Größe Technologie Profitabilität Management Verwendung Bedeutung des Kaufs Volumen Einkaufsfrequenz Kaufprozess Auswahlkriterien Vertriebskanäle Leistungsanforderungen Lieferantenunterstützung Markenpräferenzen Eigenschaften Qualität Service-Anforderungen Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-16

17 Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-17

18 Bedrohung durch Substitute Hoch und zunehmend Hohe Preissensibilität und starkes Qualitätsbewusstsein bei den Konsumenten Vielfältige Auswahl an verfügbaren Einkaufsstätten und - formaten Bedrohung durch neue Anbieter Hoch und zunehmend Dominanz zweier etwa gleich starker Wettbewerber Starke Konzentrationsbewegungen bei den Händlern und ein verstärkter Preiswettbewerb führen zu einer zunehmend starken Rivalität der etablierten Wettbewerber in der Branche. Verhandlungsmacht der Abnehmer Verhandlungsmacht der Lieferanten Rivalitätsgrad der etablierten Wettbewerber in der Branche Gering Es gibt keine nennenswerten Substitute für die Grundfunktion der Lebensmittel Mittel, aber zunehmend Die hohe Marktkonzentration und der hohe Eigenmarkenanteil der Händler beschränken die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Zunehmendes Markenbewusstsein bei den Konsumenten stärkt die Position von Lieferanten mit starken Marken. Hoch und zunehmend Abbau bestehender Markteintrittsbarrieren Eintritt und starke Expansion ausländischer Hard-Discounter Neue, bislang branchenfremde Online-Anbieter Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-18

19 Durch- schnitts- preis gering hoch Produktprogrammbreite engweit Bentley, Ferrari, Maserati, Lamborghini, Porsche, Rolls-Royce, Maybach, Aston Martin, Koenigsegg, Wiesmann Hyundai, Kia, BYD, Tata Audi, BMW, Mini, Cadillac, Mercedes, Jaguar, Lincoln, Lexus Chrysler, Honda, Ford, Opel, Toyota, Volvo, Nissan, VW Fiat, Dodge, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Rover, Skoda Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-19

20 Prognose Welche Strategiewechsel sind denkbar? Welche unserer Annahmen über die Branchenentwicklung sind davon betroffen? Welche Vor- und Nachteile brächte dies für uns? Strategie Wie führt er momentan Wettbewerb? Führt dies zu Veränderungen der Branchenstruktur? Annahmen Welche Annahmen hat er über die Industrie? Wie sieht er sich selbst? Fähigkeiten Worin bestehen zentrale Stärken und Schwächen des Wettbewerbers? Wie stehen wir dazu im Vergleich? Ziele Welche Ziele hat er? Worauf legt er besonderen Wert? Wie hoch ist seine Risikobereitschaft? Erreicht er momentan seine Ziele? Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-20

21 KundenLieferantenUnternehmen Wettbewerber Komplementäre Nalebuff/Brandenburger 1996 Abb. 3-21

22 Verhandlungsmacht der Lieferanten wächst bei: Zunahme des Konzentrationsgrads Tendenz zur Vorwärtsintegration Verbesserung der Informationslage Verbesserung der Nachfrage Fehlenden Substitute des Inputs Geringer Koordination mit Hersteller Bedrohung durch Neueintritte wächst bei: Rückgang der Economies of Scale und Kundenhomogenität (führt zu einer Fragmentierung der Märkte in Nischen) Rückgang der „sunk costs“ Rückgang der Umstellungskosten Bedrohung unter den Etablierten wächst bei: Verlangsamung des Marktwachstums Zunahme der fixen versus der variablen Kosten Aufkommen dominanter Designs oder Produkte Konsolidierung der Branche Fragmentierung der Märkte und neuen Eintritten Bedrohung durch Substitute wächst bei: Entstehung neuer Substitute Verbesserung des Preis/Leistungsverhältnisses der Substitute Zunahme der Benutzerfreundlichkeit der Substitute Verringerung der Eintrittsbarrieren Verfügbarkeit von Komplementären wächst bei: Aufkommen neuer Arten von Komplementären Verringerung der Eintrittsbarrieren in den Markt der Komplementäre Verhandlungsmacht der Kunden wächst bei: Zunahme des Konzentrationsgrades Tendenz zur Rückwärtsintegration Verbesserung der Informationslage Verbesserung der Nachfrage Aufkommen neuer Vertriebskanäle Geringer Koordination mit Hersteller Geschmackswechsel Collis/Ghemawat 2001, S. 188 Abb. 3-22

23 (1)Qualität (2)Fertigungsmöglichkeiten (3)Konditionen (4)Produkt (5)Geografische Lage (6)Allgemeine Situation und Merkmale des Lieferanten In Bezug auf Gleich bleibende Qualität Fristgerechte Lieferung der Güter (Termintreue) Einhaltung der Serviceversprechungen Fertigungsmöglichkeiten Produktionskapazität des Lieferanten Qualitätsniveau Flexibilität bei Sonderanfertigungen oder schwankenden Bestell- bzw. Beschaffungsmengen Güterpreis Liefer- und Zahlungsbedingungen Lieferfristen Garantieleistungen Qualität Sortiment Kundendienst Produktentwicklung (Forschung und Entwicklung) Transportbedingungen Politische Stabilität im Beschaffungsland Wechselkursstabilität Marktstellung (Marktanteil) Belieferung der Konkurrenz Zugehörigkeit zu einem Unternehmenszusammenschluss (z. B. Konzern) Finanzielle Verhältnisse Qualität des Managements (insbesondere bezüglich Innovationen) Thommen 1993, Band 2, S. 39 Abb. 3-23

24 Systematisches “Scanning” des Umfeldes und “Monitoring” relevanter Einzelphänomene Chancen Gelegen- heiten... und nach Abgleich mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich konkrete... Gefahren StärkenSchwächen Stärken- Stärken- überschuß StärkenSchwächen Schwächen- überschuß Risiken... offenbaren... Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-24

25 GegenwartZukunft Störereignis Extremszenario Trend- szenario Einsatz von Gegenmassnahmen Durch das Störereignis veränderte Entwicklungslinie A A1 In Anlehnung an Reibnitz 1998 Abb. 3-25

26 1. Problemanalyse Genaue Abgrenzung und zweckmässige Strukturierung des Untersuchungsfeldes (z. B. Analyse des Einflusses des demographischen Wandels auf die Nachfrage nach Schulbüchern bei einem deutschen Verlag) 2. Umfeldanalyse Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld (z. B. verfügbares Einkommen der Eltern oder Verteilung der angestrebten Schulabschlüsse) 3. Projektionen Ermittlung von kritischen Größen und Entwicklungstendenzen in diesen Umfeldern (z. B. der Einfluss von Migrationsbewegungen zwischen Ländern) 4. Annahmebündelung Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel und Bündelung zu Extrem- und Trendszenarien (z. B. "Abschottung und starke Überalterung" versus "Öffnung und signifikante Abschwächung der Überalterung") 5. Szenario-Interpretation Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien (z. B.: Welche Konsequenzen hat ein starker Zustrom von Ausländern auf die Struktur der Nachfrage?) 6. Störfallanalyse Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse (z. B. Einfluss eventueller Steuergesetze zur signifikanten Entlastung von kinderreichen Familien infolge eines ausserplanmässigen Regierungswechsels) 7. Auswirkungsanalyse Ausarbeitung der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld 8. Massnahmenplanung Konzipieren von Maßnahmen und Planungen (z. B. Strukturierung des Angebots an Schulbüchern, Diversifikation in neue Geschäfte etc.) In Anlehnung an Reibnitz 1998 Abb. 3-26

27 Rohstoffe Maschinen Gebäude Grundstücke... Ressourcen Eigenkapital Fremdkapital... Software Hardware Netze... Finanzielle Ressourcen Physische Ressourcen IT-basierte Ressourcen Bestands- Ressourcen Human- Ressourcen Strukturelle Ressourcen Kulturelle Ressourcen Aufbau- und Ablauforga. Mgt.systeme... Ausbildungs- stand der Mitarbeiter... Firmenruf Patente Daten... Unternehmens- kultur Leistungs- bereitschaft Kooperations- verhalten... materielle Ressourcen immaterielle Ressourcen Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-27

28 Immaterielle Ressourcen Lizenzen Individuelles Expertenwissen Unternehmenskultur Einzigartige Beziehungen zu den Anspruchsgruppen Unternehmensspezifische Ausbildung Implizites Wissen Materielle Ressourcen Ausstattung mit Maschinen Austattung mit Personal Standardsoftware Selbsterstellte Anlagen Selbstprogrammierte Anlagen Handelbare Ressourcen Nicht-handelbare Ressourcen Hall 1992, S. 14 Abb. 3-28

29 Skill 4Skill 2Skill 5Skill 3Skill 1 Skill 4 Skill 2 Skill 5 Skill 3 Skill Klein/Hickocks 1994, S. 207 Abb. 3-29

30 Eingangs- Logistik (Annahme, Lagerung von Roh- und Hilfsstoffen) Human Resource Management (wie Rekrutierung, Training, Entwicklung) Unternehmens-Infrastruktur (wie Führung, Rechnungswesen, Fianzierung, Planung) Technologie-Entwicklung (wie F&E, Produkt- und Prozesstechnologien) Beschaffung (wie Einkauf von Rohmaterialien, Hilfs- und Betriebsstoffen, Maschinen) Produktion (Montage, Fertigung, Verpackung) Ausgangs- logistik (Lagerver- waltung, Ausliefe- rung der Produkte) Marketing und Verkauf (Werbung, Preisgestaltung, Verkauf, Aussendienst) Service (Installierung, Reperaturen, Ersatzteile) Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Gewinn- spanne Porter 1985 Abb. 3-30

31 Schwächen Stärken Herstellung - Standort und Anzahl der Fabriken - Grösse der Fabriken - Alter der Fabriken - Personal - Logistische Managementsysteme - Qualität - Materialbeschaffung Inland - Materialbeschaffung Ausland - Produktivität - Kapazitätsausnutzung - Gewerkschaftl. Organisationsgrad Marketing - Händlernetz - Vertriebssystem - Kundendienstsystem - Marktforschung - Fuhrpark-Kunden - Breite der Produktlinie - Markentreue - Wettbewerbsfähigkeit der Preise - Geschäftliches Image F&E und Konstruktion - F&E-Einrichtungen - Personal - Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen - Konstruktion massgeschneiderter Inlandsprodukte Management - Standort der Zentrale - Managementkompetenz - Örtliches Management - Planungs- und Kontrollsystem - Belohnungssystem - Delegierung von Autorität - Unternehmenskultur und Werte - Firmenimage - Personalqualität - Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung - Finanzpolitik Schwächen Stärken Hax/Majlu 1985, S Abb. 3-31

32 Strategy:  SGE hat zu kleine Grö ß e für ihr breites Angebot  Wachstumsfokus unklar Style:  Zentralisierter Entscheidungsstil vom Top-Management Staff:  Zu geringe Anzahl qualifizierter Mitarbeiter  Hohe Fluktuation, besonders in D, US  Schwierigkeiten, qualifizierte Leute in kleinen Ländereinheiten anzuziehen Skills:  Starke Produktentwicklung  Unfähigkeit, profitable Akquisitionen durchzuziehen und Synergien zu erzielen  Unfähigkeit, internes Wachstum zu erzielen  Technologieorientierung statt Kostenorientierung  Mangel an Marketing Fähigkeiten Shared Values:  Unklare Menge an geteilten Werten  keine Fokussierung auf Bottom-Line  Keine Verantwortung für Ergebnisse  Keine faktenbasierte Entscheidungsfindung Structure:  Zu klein für zwei parallele Produktions- und F&E-Zentren  Duale regionale Verantwortung (keiner für Einheit wirklich verantwortlich) Systems:  Unsystematische Managementprozesse  Nicht immer basierend auf relevanten Infos  Reporting wird nicht als Hilfe erachtet  Peformance Review wird nicht regelmäßig ausgeführt Strategy Systems StyleSkills Staff Structure Shared Values Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-32

33 Kamera: Einsteigermodell Höherwertige Kompaktkamera Elektronische Kamera EOS Autofocuskamera Stollvideokamera Laserstrahldrucker Farbvideodrucker Tintenstrahldrucker Faxgerät Laserfaxgerät Rechner Normalpapierkopierer Taschenphotokopierer Farbkopierer Farblaserkopierer Stillvideosystem Laserbelichter Laserschneidegerät Fein- mechanik Fein- optik Mikro- elektronik Hamel/Prahalad 1990 Abb. 3-33

34 Konkurrenz- grundlage Unternehmens- struktur Status der Geschäftseinheit Wertstiftender Beitrag des Top- managements Ressourcen- verteilung Kriterium Wettbewerbsfähigkeit der gegenwärtigen Produkte Portfolio von strategischen Geschäftseinheiten unantastbar autonom; der SGE "gehören" sämtliche Ressourcen (liquide Mittel ausgenommen) gesonderte Analyse jeder strateg. Geschäftseinheit; Investitionsmittel werden jeder SGE einzeln zugeteilt Optimierung der Geschäftserträge durch abwägende Mittelverteilung auf die einzelnen SGE's Strategische Geschäftseinheit Unternehmensinterner Wettbewerb zum Aufbau von Kompetenzen Portfolio von Kompetenzen, Kern- produkten und Geschäftseinheiten Die SGE als potentieller Speicher von Kernkompetenzen Gegenstand der Analyse sind SGE und Kompetenzen; die Unternehmens- leitung teilt liquide Mittel und begabte Mitarbeiter zu Formulierung eines strategischen Gesamtkonzeptes und Schaffen von Kompetenzen zur Zukunftssicherung Kernkompetenz Hamel/Prahald 1990 Abb. 3-34

35 Wettbewerbs- Effekt: Ist die Fähigkeit wertvoll? Ist die Fähigkeit selten? Ist die Fähigkeit nicht imitier- und ersetzbar? Ist die Fähigkeit transferierbar? (5) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (4) Wettbewerbsvorteil (3) Temporärer Vorteil (2) Parität (1) Nachteil nein janein jajanein jajajanein jajajaja Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-35

36 © Lechner/Müller-Stewens Positionierung: Strategische Analyse Seite 36 Aufgabenumfeld der Anspruchsgruppen Allgemeines Umfeld PESTEL-Analyse (Trends), Szenarien Stärken (strengths) Schwächen (weaknesses) Gelegenheiten (opportunities) Gefahren (threats) Chancen Risiken Strategische Optionen Stärken Kernkompetenzen Fähigkeiten/Routinen Ressourcen Schwächen Umfeldanalyse Unternehmens- analyse Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-36

37 © Lechner/Müller-Stewens Positionierung: Strategische Analyse Seite 37 GelegenheitenGefahren Unternehmensfaktoren Stärken 1.Technologische Führerschaft 2.Gute Kontakte zu Militärbehörden 3.Starke Cash-Position Schwächen Gründung von Vertriebs- einheiten im Ausland Gründung von New Ventures in Teilbereichen Gründung von Joint Ventures Schließung oder Outsourcing unrentabler Bereiche Druck auf weitere Erhöhung der Effizienz (Business Process- Reengineering-Projekte) Kooperationen oder Akquisitionen in Europa Intensivierung der Marketing- Aktivitäten 1.Hohe Produktionskosten 2.Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen 3.Nur nationale Vertriebspräsenz 4.Teilweise fehlende kritische Masse Entwicklung neuer Produkte (Satellitennavigation) und Dienstleistungen (Wetteraufklärung für Ernten) Expansion in osteuropäische Märkte 1.Neue Verteidigungsmärkte in Osteuropa 2.Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products) 3.Pan-europäische Projekte (z. B. Eurofighter) Umweltfaktoren 1.Reduktion der Militärbudgets 2.Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern 3.Konzentrationstendenzen in der Branche Chancen Risiken Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-37

38 © Lechner/Müller-Stewens Positionierung: Strategische Analyse Seite 38 SGF: Privatkunden Aus- u. Weiterbildung Firmenkunden Workstations Stagnation & Sättigung h/c/b/d c/h/d/e a/f/e/c g/d/e/a Verwirrung c/b/h/d c/d/h/a e/f/a/d d/g/h/e Schlaraffen- land b/c/a/d d/c/e/b f/a/e/d d/f/g/b Szenarios: Kernfähigkeiten: Nennungen: a) Gut ausgebildetes Vetriebsteam 6 b) Zugang zu Vertriebskanälen 5 c) Benutzerfreundlichkeit in der Produktentwicklung 7 d) Verfügbarkeit von Software und Peripheriegeräten11 Top 1! e) Kompatibilität/Integrative Produktlinie 7 f) Professionelles Image (Qualität & Verlässlichkeit) 7 g) Einsatz neuer, innovativer Technologie 3 h) Niedrige Kostenposition bei der Produktion 5 Amit/Shoemaker 1992, S. 77 Abb. 3-38

39  Welches sind die Akteure („Spieler”) im „Value net”?  Wer ist das Publikum (z.B. Pressure Groups)?  Was kennzeichnet die Rahmenbedingungen (z.B. demographisch, technisch, rechtlich)?  Wer sind „Schiedsrichter” (z.B. Kartellbehörden, Systemlieferanten, Referenzkunden)?  Wie lauten die „Spielregeln”?  Was ist das „Spielfeld” (regional, branchen-bezogen usw.)?  Spieler: Wie lässt sich die Zusammensetzung der Spieler ändern (z.B. durch Akquisitionen und Allianzen)?  Mehrwerte: Wodurch kann die eigene Wertschöpfung erhöht (und dadurch diejenige der Wettbewerber limitiert) werden?  Spielregeln: Wie lassen sich die „Spielregeln” verändern (z.B. Etablierung eines neuen Vertriebskonzeptes)?  Taktiken: Mittels welcher Taktiken kann die Wahrnehmung der „Mitspieler” z.B. durch den Kunden beeinflusst werden?  Spielraum: Wie kann man die Grenzen des „Spiels” verändern? UmweltUnternehmen Nalebuff/Brandenburger 1996 Abb. 3-39

40 Self-imposed contraints Quality of production facilities Environmental awareness Environmental damage Social acceptance Image New Products Quality of products Usefulness to customers Sales Competitive position Competition Investments Quality of employees Attractiveness to new employees Health of population Laws Information Media interest Side-effects Process-/system- innovation Profits R & D Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-40

41 Unternehmen AT & T Marks & Spencer Merck Network Shipping Nike Telecare The Body Shop Wal-Mart Walt Disney Zweck To bring people together anytime and anywhere To raise standards for the working man To preserve and improve human life To build great ships To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors To help people with mental impairments realize their full potential To produce cosmetica that don’t hurt animals or the environment To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people To make people happy Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-41

42 Projektphasen Initiierung Verabschiedung Diffusion vielewenige KostenDifferenzierung Inhaltliche Freiheitsgrade Oberste Führungsebene Unterste Führungseben Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-42

43 EinführungWachstumReifeSättigungDegeneration Gewinn Umsatz Gewinn Zeit Marktperiode Entwicklungsperiode Entstehung des Produktes Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-43

44 Abbau der Märkte Gegenwärtig bediente Märkte Neue Märkte Abbau der Produkte/ Dienste Gegenwärtig angebotene Produkte/ Dienste Neue Produkte/ Dienste Rückzug Markt- konstante Produkt- verdichtung Progressive Produkt- verdichtung Produkt- konstante Markt- verdichtung Markt- durch- dringung Markt- entwicklung Progessive Markt- verdichtung Diversifikation Produkt- entwicklung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-44

45 Kostenentwicklung bei 20% Rückgang bei 30% Rückgang Kosten/Stück kumulierte Menge (Erfahrung) Preisentwicklung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-45

46 "Herstellung" (niedrige Herstellungskosten) Zweitanbieter "Produkt" (hoher Produkt- nutzen) Erst- anbieter Sony Schaffung eines Standards Produkt- differenzierung Verbesserung der Herstellungsverfahren Überholphase Gilbert/Strebel 1987 Abb. 3-46

47 Merkmale Vorteile Branchenweite Strategie Angebotsbreite als Anreiz für die Kunden Abdeckung einer breiten Bedürfnispalette Economies of Scale (Größenvorteile) durch die Bearbeitung mehrere Segmente Economies of Scope (Verbundeffekte) durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen Schutz bei Zersplitterung des Marktes und heterogenen Kundenbedürfnissen Segmentspezifische Strategie Spezialisierung auf ein Segment als Anreiz Abdeckung einzelner Kundenbedürfnisse Höhere Flexibilität bei Markt- und Kundenveränderungen Konzentration der Kräfte auf nur ein Segment Geringere Koordinationskosten Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-47

48 Marktanteil Rentabilität "Stuck in the middle" Differenzierung; Fokussierung Kosten- führer- schaft Porter 1985 Abb. 3-48

49 Ort (oder Umfang) des Wettbewerbs branchenweit segmentspezifisch... niedrige Kosten... Differenzierung Kostenführerschaft Kostenfokus - Preis/Kosten - Standardprodukt - begrenztes Bedürfnis - preiselastisch Differenzierung Differenzierungs- fokus - Leistung/Qualität - Einzigartigkeit - spezif. Bedürfnis - preisunelastisch Schwerpunkt des Wettbewerbs über Vorteile durch... Porter 1985 Abb. 3-49

50 alte Strategieneue Strategie mehr Ressourcen als die Wettbewerber weniger Ressourcen als die Wettbewerber Frontalangriff Einschleichen/ Umgehen Flankenangriff "Blitzkrieg"/ Guerilla Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-50

51 Traditionelle BuchhändlerOnline-Buchhandel Preis Preisbindung Discounts bis zu 40% Preisagenturen schaffen Vergleiche Bis zu 4,5 Mio. Titel Online-Bestellung; 24 Stunden Zugang Lieferung innerhalb 48 Stunden möglich Patent der “One-click”-Bestellung Anfahrt zum nächsten Händler Begrenzte Öffnungszeiten Sofortiges Kauferlebnis Beratung beim Fachhändler bzw. Self-Service Schnelle und einfache Suche Individuelle Zusatzkaufempfehlungen Kontakt zu Autoren und gleichgesinnten Lesern Kundenkommentare und -ratings Auswahl Service Zugang Bis zu Titel Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-51

52 Markt- strategie Wett- bewerbs- strategie alt Präferenzen Rückzug alt Differenzierung branchenweit defensiv anpassen neu Kosten Diversifikation Kostenführerschaft segmentspezifisch offensiv neu verändern Variation Substanz Feld Stil Schwerpunkt Ort/Umfang Taktik Regeln Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-52

53 Die europäischen Multinationalen Dezentralisierte Systeme Die amerikanischen Multinationalen Koordinierte Systeme Die japanischen globalen Unternehmen Zentralisierte Systeme Ort der dominierenden strategischen und operativen Entscheidungsgewalt im Unternehmen Auslandsgesellschaften verfügen über ein hohes Mass an strategischer und operativer Autonomie Auslandsgesellschaften verfügen über nur wenig Entscheidungsgewalt Bartlet/Goshal 1998 Abb. 3-53

54 Gründe nicht zu diversifizieren Klare Ausrichtung und Mission Konzentration der Ressourcen Vertiefte Kenntnis des Geschäfts Gezielte Marktbearbeitung Nachhaltigkeit, etc. Gründe zu diversifizieren Partizipation an neuen Wachstumsfeldern Verringerung zyklischer Entwicklungen Unterstützung beim Aufbau neuer Geschäfte Nutzung von Synergien Bessere Auslastung der Kapazitäten, etc. Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-54

55 Zentralisierung Ausgleich Synergienpotentiale Integration/ Restrukturierung Ergänzung/ Zugang Transfer Reissner 1992 Abb. 3-55

56 Gesamt- untern- nehmens- strategie bewahren fokussieren verringern erneuern diversifizieren erhöhen Konzept Konfiguration Koordination Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-56

57 Marktwachstum überdurch- schnittlich unterdurch- schnittlich schlechter als die Hauptkonkurrenten besser als die Hauptkonkurrenten FragezeichenStars Arme HundeMelkkühe Normstrategie: selektiv vorgehen Normstrategie: fördern, investieren Normstrategie: desinvestieren, liquidieren Normstrategie: Position halten, ernten Relativer Marktanteil 1> 1< 1 Hedley 1977 Abb. 3-57

58 tief hoch Marktanteil Markt- wachstum hoch tief Kioskgeschäft Betriebsverpflegung CH Schlafkomfort CH Betriebsverpflegung Ausland Schlafkomfort Ausland Grosshandel Restaurants Spezial- geschäfte Bank Julius Bär, 8/1993 Abb. 3-58

59 schlechter als die Hauptkonkurrenten besser als die Hauptkonkurrenten hoch mittel gering Auszug aus einem Faktorenkatalog Marktattraktivität a. Marktwachstum und Marktgrösse b. Marktqualität Rentabilität der Branche Stellung im Markt-Lebenszyklus Spielraum für die Preispolitik c. Energie- und Rohstoffversorgung Störungsanfälligkeit Existenz von Alternativen d. Umfeldsituation Konjunkturabhängigkeit Inflationsauswirkungen Risiko staatlicher Eingriffe Relative Wettbewerbsposition a. relative Marktpostion Marktanteil und seine Entwicklung Risiko Marketingpotential b. relatives Produktionspotential Prozesswirtschaftlichkeit Umweltbelastung Hardware (wie Standortvorteil. usw.) c. relatives F&E Potential Innovationspotential Stand der Forschung d. relative Mitarbeiterqualität e. relative Qualität der Systeme und Strukturen Relative Wettbewerbsposition Attraktivität Selektives Vorgehen Spezialisierung Nischen suchen Akquisitionen erwägen Investition und Wachstum Wachsen Marktführerschaft anstreben Investitionen maximieren Ernten Spezialisierung Nischen suchen Rückzug erwägen Ernten Rückzug planen Desinvestieren Selektives Vorgehen Gesamtposition halten Cashflow anstreben Investitionen nur zur Instandhaltung Selektives Wachstum Wachstumsbereiche identifizieren Stark investieren Position halten Selektives Wachstum Potential für Marktführung durch Segmentierung abschätzen Schwächen identifizieren Stärken aufbauen Ernten SGE “aussaugen” Investitionen minimieren Desinvestitionen vorbereiten Selektives Vorgehen Wachstumsbereiche identifizieren Spezialisierung Selektiv investieren In Anlehung an Hinterhuber 1992, Hax/Majluf 1991 Abb. 3-59

60 Marktvolumen Zeit Geschäftsfeld- lebenszyklus log. (Kosten) log. (akk. Einheiten) Stars Melkkühe nachteilhaftvorteilhaft relative Wettbewerbsposition hoch gering Attraktivität Frage- zeichen Arme Hunde Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-60

61 Gegenwärtiger Marktwert Potenzieller Gesamtwert Wert nach internen Verbesserungen und Desinvestitionen Wert nach internen Verbesserungen Der tatsächliche Wert Maximales Wertsteigerungspotential Wahrnehmungslücke Neue Wachstumschancen Operative Verbesserungen Financial Engineering Verkäufe/ neue Eigentümer Wert nach internen Verbesserungen, Desinvestitionen und Ergreifen von Wachstumschancen McKinsey & Company et al. 2010, S 26 Abb. 3-61

62 Joint Ventures Interne Markt- entwicklung; Akquisition; Joint Venture Interne Basis- entwicklung; Akquisition Risikokapital- beteiligung; Venture Aufzucht; Lernakquisition Internes Venture; Akquisition; Lizenznahme Interne Produkt- entwicklung; Akquisition; Lizenznahme Joint Venture Risikokapital- beteiligung; Venture Aufzucht; Lernakquisition Risikokapital- beteiligung; Venture Aufzucht; Lernakquisition neu; unvertraut neu; vertraut bestehend; vertraut Vertrautheit mit dem Markt neu; unvertraut neu; vertraut bestehend; vertraut Vertrautheit mit der Technologie Roberts/Berry 1985 Abb. 3-62

63 Pümpin (1980) Konzentration der Kräfte Aufbau von Stärken Vermeiden von Schwächen Ausnutzung von Umwelt- und Marktchancen Geschickte Innovation Ausnutzung von Synergievorteilen Abstimmung von Zielen und Mitteln Schaffung einer zweckmäßigen, führbaren Organisationsstruktur Risikoausgleich Ausnutzung von Koalitionsmöglichkeiten Einfachheit Hinterhuber (1992) Das Ziel Die Offensive Die strategische Defensive Die einheitliche Ausrichtung Die Konzentration der Kräfte Die Ökonomie der Kräfte Die Zusammenarbeit Die Flexibilität Die Handlungsfreiheit Die Überraschung Die Sicherheit Die Einfachheit Die Entschlossenheit Die Einsatzbereitschaft Das Prinzip der strategischen Reserven Der Grundsatz der unüberschreitbaren Grenzen Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-63

64 Faktor Investitionsintensität Produktivität Relativer Marktanteil Marktwachstumsrate Relative Qualität Innovationsrate Vertikale Integration Kundenprofil Definition Investition: Wertschöpfung (Investition = betriebsnotwendiges Kapital) Wertschöpfung pro Mitarbeiter Eigener Marktanteil: Summe der Marktanteile der drei größten Konkurrenten Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität Umsatzanteil von Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind Wertschöpfung: Umsatz Anzahl der direkten Kunden, die 50 % des Umsatzes ausmachen Wirkung Dieser Faktor wirkt sich negativ auf den ROI aus. Ursache sind Preiskämpfe auf Grund der hohen Investitionen, die geringe Effizienz, mit der das Anlagevermögen genutzt wird oder der erschwerte Austritt aus unrentablen Geschäften. Eine hohe Produktivität ist immer positiv. Jedoch ist sie nicht so hoch wie anfangs vermutet wurde, denn wird sie durch erhöhte Investitionen erreicht, so reduziert die gestiegene Investitionsintensität gleichzeitig den ROI. Ein hoher Marktanteil trägt signifikant zur Rentabilität bei. Gründe dafür liegen in Economies of Scale, der Risikoaversion der Kunden, der Qualität des Managements sowie der Marktmacht der Geschäftseinheit gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern. Eine Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral bezüglich des relativen Gewinns und sogar negativ für die Cashflows, da intensiv investiert wird. Je weiter sich das Produkt im Lebenszyklus fortbewegt, desto mehr nimmt der ROI ab. Die Produktqualität wird aus Sicht des Kunden beurteilt. Eine im Vergleich zur Konkurrenz hohe Qualität wirkt sich stark positiv aus. Höhere Preise werden durchsetzbar und mit zunehmendem Marktanteil sinken zudem die relativen Kosten. Beides erhöht den ROI. Eine hohe Innovationsrate ist nur bis zu einem gewissen Grad (Marktanteil) positiv. Danach übersteigen die Kosten den geschaffenen Mehrwert. Sie zahlt sich insbesondere bei einem hohen Marktanteil aus, hat jedoch bei kleinen Marktanteilen einen negativen Einfluss. Sie ist positiv nur in reifen, stabilen Märkten, hingegen negativ sowohl in wachsenden wie auch in schrumpfenden Märkten. Das Verhältnis zwischen vertikaler Integration und ROI lässt sich als V-förmige Kurve darstellen, was entweder für eine hohe oder niedrige vertikale Integration spricht. Eine eher kleine Kundenzahl wirkt sich positiv aus. Die Marketingintensität kann hier geringer ausfallen und dies reduziert die Kosten. Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 3-64

65 Back up Nicht mehr verwendete Abb

66 Network  Markttrends  Network und Desktop: hohes Potential  Data Center: rückläufig  Application: konstant  Business Process Outsourcing: noch die Ausnahme, aber Tendenz steigend Manage Operate Build Design Consult Business Process Outsourcing Appli- cation Desktop Data Center Business Process IT- Dienstleistungen insgesamt: Wachstum 2-4% Marktsegment Professional Services: Wachstum 3-5% Marktsegment Support Services: Rückläufig - 1%

67 3-17 Neu

68 3-17 Neu

69

70 Strategy Systems Staff Style Structure Skills Shared Values  SGE hat zu kleine Grösse für ihr breites Angebot  Wachstumsfokus unklar  Zentralisierter Entscheidungsstil vom Top- Management  Zu geringe Anzahl qualifizierter Mitarbeiter  Hohe Fluktuation, besonders in D, US  Schwierigkeiten qualifizierte Leute in kleinen Ländereinheiten anzuziehen  Starke Produktentwicklung  Unfähigkeit profitable Akquisitionen durchzuziehen und Synergien zu erzielen  Unfähigkeit internes Wachstum zu erzielen  Technologieorientierung statt Kostenorientierung  Mangel an Marketing Fähigkeiten  Unklare Menge an geteilten Werten  keine Fokusierung auf Bottom-Line  Keine Verantwortung für Ergebnisse  Keine faktenbasierte Entscheidungsfindung  Zu klein für zwei parallele Produktions und F&E-Zentren  Duale regionale Verantwortung (keiner für Einheit wirklich verantwortlich)  Unsystematische Managementprozesse  Nicht immer basierend auf relevanten Infos  Reporting wird nicht als Hilfe erachtet  Peformance Review wird nicht regelmässig ausgeführt Grafik muss 3. Auflage angepasst werden S. 219

71 Our Employees: For every employee our values mean a trusting, equal opportunity, non-discriminatory working environment. We will seek to recognise both individual contribution and collective teamwork. We encourage our employees to strike a balance between their responsibilities to BP and to their home life. The Shareholders: It is only by achieving these values that our shareholders will benefit from a more productive and competitive BP which, in comparison with our competitors, will yield an attractive return in terms of dividend and long- term growth Our Customers: We are committed at all times to integrity and fairness; to quality products and services which give our customers good value. We seek to achieve customer satisfaction and to build long-lasting beneficial partnerships with them. The Community: In all our operations we will act as responsible corporate citizens. Wherever we operate we strive to be an industry leader in safety practices and in environmental standards. We expect to involve ourselves in and contribute to local communities and education. We will conduct our relationships with governments and statutory bodies not only within the law but also with exemplary standards of ethics. Our Suppliers: We seek mutually beneficial relationships with suppliers, contractors and service industries. We offer to treat them as we wish to be treated by our customers. Community Values Responsibility Care Commitment Customer Values Quality Service Innovation Employer Values Trust Teamwork Respect Supplier Values Partnership Honesty Fairness Shareholder Values Vision Values Integrity

72 '95'96'97'98 Engineering Automotive Telecommunication Tubes and Trading Mrd. 11% Automotive Mrd Mrd. 54% Telekommu- nikation 24% Enginee- ring 11% Tubes/Trading 3% Rest Investments in 1996

73

74 Das Wachstumspotential eines Geschäftsfeldes als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Wettbewerbspositions- veränderung Marktvolumen Zeit Geschäftsfeld- lebenszyklus log. Kosten log. (akk. Einheiten) Frage- zeichen Stars Arme Hunde Melkkühe nachteilhaftvorteilhaft relative Wettbewerbsposition hoch gering Attraktivität Der rel. Marktanteil als grundlegender Bestimmungs- faktor der Kosten- postition eines Geschäftsfeldes im Wettbewerb

75 1. Problemanalyse Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes (z.B. Einfluss des Internet auf ein Marktsegment) 2. Umfeldanalyse Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld 3. Projektionen Ermittlung von kritischen Grössen und Entwicklungstendenzen in diesen Umfeldern 4. Annahmebündelung Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel und Bündelung zu Extrem- und Trendszenarien 5. Szenario-Interpretation Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien 6. Störfallanalyse Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse 7. Auswirkungsanalyse Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld 8. Massnahmenplanung Konzipieren von Massnahmen und Planungen

76 Anspruchs- gruppe 6 Anspruchs- gruppe 5 Anspruchs- gruppe 2 Anspruchs- gruppe 1 Anspruchs- gruppe 4 Anspruchs- gruppe 3 Unternehmerische Einheit

77 (1) "Industrielle Revolution" führt zu Monopolen (2) Neue Antitrustgesetze führen zur vertikalen Integration (3) «conglomerate era« aufgrund Diversifikationstheorie (4) «merger mania«, Liberalisierung und Deregu- lierung Anzahl Fälle unter Beteiligung von US-Unternehmen Jahr 2000: Fälle (Volumen: 1284 Mio. $) (5) Globalisierung, Liberalisierung, Deregulierung, Europäischer Binnenmarkt, Mega-Merger, Merger of Equals, Aktie als Währung, Shareholder Value, Internet («Click & mortar«) Abb 3-58: Die fünf M&A-Wellen

78 Fit zwischen den kritischen Erfolgsfaktoren der Geschäftseinheit und den Fähigkeiten, Ressourcen und Charakteristika des „Corporate Parent“ Fit zwischen den Gelegenheiten einer Geschäftseinheit für ein Parenting und den Fähigkeiten, Ressourcen und Charakteristika des „Corporate Parent“ hoch geringhoch Stammland (Heartland businesses) Ballast (Ballast businesses) Fremde (Alien businesses) Wertfalle (Value trap businesses) „Gefühl“: Wie gut versteht der Parent das Geschäft? „Nutzen“: Welche Möglichkeiten bestehen für den Parent einen Mehrwert zu schaffen? Abb S. 314

79 Stammland Ballast- geschäfte WertfalleFremde Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Geschäftseinheiten und den Fähigkeiten auf Unternehmensebene hoch gering hoch Übereinstimmung zwischen der Strategie der Geschäftseinheiten und den Zielen auf Unternehmensebene In 3. Auflage deutlich verändert  Anzupassen S. 314

80 Wettbewerber Unternehmen Komplementäre LieferantenKunden

81 Merkmale: verbindet 130 Länder, 815 Ziele Gruppen-Umsatz US$ 82,2 Mrd. 296 Mio Fluggäste gemeinsame Marke keine Kapitalbeteiligungen Kooperationsfelder globales Code-Sharing Ausrüstung Flugpläne Ersatzteile Landerechte Meilensammelprogramme Potentielle Ausweitung auf Reservierungssysteme Kabinenpersonal Sicherheitssysteme Mitarbeitertraining Lufthansa Thai Airways United Airlines Air Canada SAS British Midland Varig Ansett Australia Air New Zealand plus 10 weitere Partner in Europa Singapore Airlines All Nippon Airways Austrian Airlines Lauda Air Mexicana Airlines Tyrolean Airlines

82 “Virtuelle Universität” Grundstufe: Selbstlernen über Internet und Multi-Media Interaktion und Austausch über Diskussionsgruppen im Netz Vertiefung “on Campus” und auf elektronischen Lernplatformen in Interaktion mit Dozenten Dominanz von Case-Studies und Rollenspielen Mix von klass. Studenten und zur Weiterbildung freigestellten Praktikern “Zurück zu den Wurzeln” Studenten sind weniger mobil als erwartet Nur die obersten 10% suchen nach weltweiten Spitzenange- boten Nachfrage aus dem deutsch- sprachigen Raum ausreichend gross Nationaler Bildungsauftrag sichert ausreichende Mittel Weiterbildung “vor Ort” spielt für KMU eine grosse Rolle “Global University” Wenige Experten dominieren weltweit die fachliche Diskussion Zentren für Fachthemen global verstreut “Satelliten” der Top-Unis auf allen Erdteilen Credit-Point-System ermöglicht den Studenten hohe Mobilität Unterrichtssprache ist Englisch Massiver Wettbewerb zwischen US-System und europäischem Bildungskonzept

83  Welches sind die Akteure („Spieler“) im „Value net“?  Was kennzeichnet die Rahmenbedingungen (z.B. demographisch, technisch, rechtlich)?  Wie lauten die „Spielregeln“?  Was ist das „Spielfeld“ (regional, branchen-bezogen usw.)?  Wer ist das Publikum (z.B. Pressure Groups)?  Wer sind „Schiedsrichter“ (z.B. Kartellbehörden, Systemlieferanten, Referenzkunden)?  Spieler: Wie lässt sich die Zusammensetzung der Spieler ändern (z.B. durch Akquisitionen und Allianzen)?  Mehrwerte: Wodurch kann die eigene Wertschöpfung erhöht (und dadurch diejenige der Wettbewerber limitiert) werden?  Regeln: Wie lassen sich die „Spielregeln“ verändern (z.B. Etablierung eines neuen Vertriebskonzeptes)?  Taktiken: Mittels welcher Taktiken kann die Wahrnehmung der „Mitspieler“ z.B. durch den Kunden beeinflusst werden?  Spielraum: Wie kann man die Grenzen des „Spiels“ verändern? UmweltUnternehmen

84 1. Probleme entdecken und identifizieren 3. Gestaltungs- und Lenkungs- möglichkeiten erarbeiten 4. Mögliche Problemlösungen beurteilen 5. Problemlösungen umsetzen und verankern 2. Zusammenhänge und Spannungsfelder der Problem- situation verstehen

85 Produkte bestehendeneue Markt- durchdringung Markt entwicklung Produkt entwicklung Diversifikation Märkte beste- hende neue

86 Grafiken im 3. Kapitel nicht gefunde n

87 Ort des Wettbewerbs Regeln des Wettbewerbs Anpassung Veränderung NischeKernmarkt Schwerpunkt des Wettbewerbs KostenDifferenzierung Taktik des Wettbewerbs Offensiv Defensiv

88 Bedarf nach organisatorischer Autonomie geringhoch ErhaltungSymbiose HoldingAbsorption Bedarf nach strategischen Interdependenzen hoch gering

89 "leise" "laut" Abnehmende Verwandschaft Diversifikations- richtung Wachstums- ziele Diversifikations- form horizontalvertikalkonzentrisch gleiches Produkt gleicher Markt rück- wärts vor- wärts Techno- logie/ F&E Marke- ting kon- glo- me- rat z.B. eine bestimmte Marktposition z.B. Macht z..B. ein bestimmtes Umsatzziel interne Entwicklung Strategische Partnerschaften Akquisition

90 1 Entwurf einer Diversifikationsstrategie und -politik Rekonstruktion der Diversifikationsgründe ++ Eingrenzung des Suchraumes ++ Wahl des Diversifikationskonzeptes ++ Ableitung eines Diversifikationsprofils 2 Identifikation und Auswahl von erfolgsträchtigen Geschäftsfeldern Festlegung von Suchstrategien ++ Durchführung von Suchprozeduren ++ Bewertung und Auswahl potentieller neuer Geschäfte 3 Entwurf und Umsetzung einer Eintrittsstrategie Bestimmung der relativen Höhe der Eintrittsbarrieren ++ Wahl des Eintrittspfades ++ Wahl des Eintrittsform ++ Kandidatensuche und -auswahl 4 Aufzucht und Integration Entwicklungskonzept ++ Projektorganisation ++ Schaffung der organisationskulturellen und -strukturellen Rahmenbedingungen ++ Feedback- Mechanismen

91 fCF 1 (1+r) 1 fCF 2 (1+r) 2 +=BW fCF n (1+r) n RW n (1+r) n BW = Barwert zum Zeitpunkt t=0 fCF = Freie Cash flows über die Periode t=1, 2,..., n r = Diskontierungsfaktor RW = Endwert zum Zeitpunkt t=n

92 Firmensymbole Positionierung GMN Lirumlarum Löffelstil

93 Kontaktherstellung Aktuelle Nachrichtendienste Praktische Arbeitsunterlagen Fachliche Ausbildung Allgemeinbildung Unterhaltung Abnehmergruppen Kundenbedürfnisse Technologien Druckmedien Akustische Medien Audio-visuelle Medien Interaktive Medien Private Haushalte KonzerneÖffentliche Verwaltungen KMU Betriebe

94 4.1 Analyse Analyse der Ausgangssituation Analyse der Einflusskräfte der Umwelt Analyse der Einflusskräfte des Unternehmens Integrierte Betrachtung Marktstrategien Wettbewerbsstrategien 4.3 Optionen auf Ebene Geschäftseinheit Strategien gegenüber den Geschäftsfeldern Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen 4.4 Optionen auf Ebene Gesamtunternehmen Auswahlprinzipien Bewertungsverfahren 4.5 Auswahl Vision, Mission, Leitbild Skizze der Zieldiskussion 4.2 Bezugspunkte

95 Personenwagen- geschäft Daimler Chrysler AG Konzernzentrale Nutzfahrzeug- geschäft Dienstleistungen Luft- und Raumfahrt Industrielle Beteiligungen Airbus Militärische Luftfahrt Verteidigung & zivile Systeme Eurocopter Führung & Kommunikation Bordsysteme Lenkflugkörper Luftverteidigung Boden- & Schiffssysteme Konzernzentrale Geschäftsfelder Geschäftsbereiche Geschäftseinheiten Programmbereiche Flugzeug- & Schiffs- bewaffnung Flugkörper/ Waffenanlagen Panzer- bekämpfung WirksystemeAntriebeFlugabwehr

96 Ökonomisches Segment Inflationsraten Zinssätze Sparraten Arbeitslosigkeit Geschäftszyklus Infrastrukturverfügbarkeit Rohstoffversorgung Konsumverhalten Politisch-rechtliches Segment Unternehmensverfassung Steuerrecht Patentrecht Produzentenhaftung Regulation Politische Stabilität Verflechtung Politik/Wirtschaft Subventionspolitik Sozio-kulturelles Segment Bevölkerungsentwicklung Altersstruktur Geographische Verteilung Mobilitätsverhalten Einkommensverteilung Konsumverhalten Arbeitseinstellung Ausbildungsqualität Ökologische Orientierung Technologisches Segment Produktinnovationen Prozessinnovationen Veralterungsrate Konvergenz von Technologien Wissenstransfer

97 Intellectual Capital Structural Capital Human Capital Competence (Skills, Knowledge) Attitude (Motivation, Behavior) Agility (Innovation, Imitation, Adaptation, Packaging) Relationsships (Stakeholders) Organization (Infrastructure, Processes, Culture) Renewal & Development

98


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