Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden.

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1 Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Wie organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Genese Wirksamkeit PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Reflexion Gestaltung Prozess (Wie?) Inhalt (Was?) Performance Messung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 5-1

2 Abb. 5-2 neu 5.1 Reflexion 5.1.1 Strategienimplementierung und strategischer Wandel Implementierung als Forschungsgegenstand Prozesstheorien zum strategischen Wandel 5.1.2 Kontingenztheorie Strategie und strukturelles Subsystem Strategie und politisches Subsystem Strategie und kulturelles Subsystem 5.1.3 Population Ecology und Evolutionstheorie 5.1.4 Selbstorganisations- und Komplexitätstheorie Eigendynamik und Selbstreproduktion Nicht-lineares Denken: Kleine Ursache, grosse Wirkung 5.2.1 Wandel als Gestaltungsaufgabe Unternehmensentwicklung als Sequenz von Epochen Führen und Lernen im fundamentalen Wandel Change Management Ansätze Ein Bezugsrahmen zur Gestaltung der Veränderungsarbeit 5.2.2 Optionen zur Entwicklungslogik: Das Timing Epoche, Welle, Zyklus, Phasen, Taktung 5.2.3 Optionen zu den Entwicklungsthemen: Die Akzente Remodellierung, Reorientierung, Repositionierung, Restrukturierung, Revitalisierung Wandelpfade 5.2.4 Optionen zur Entwicklungsdynamik: Die Akteure Stakeholder, Rollen, Schichten Wandelorganisation 5.2.5 Optionen zu den Entwicklungsobjekten: Die Räume Struktur, Politik, Kultur 5.2.6 Evaluation Veränderungsstil Erfolgsfaktoren Checklisten 5.2.7 Verfahren zur Entwicklung eines Drehbuches Arbeitsschritte Versionen: Exposé, Treatment, Rohdrehbuch, Drehbuch 5.2 Gestaltung Müller-Stewens/Lechner 2011

3 Abb. 5-3 Stabilisierung beim bestehenden Attraktor ? Suche nach einem neuem Attraktor (Selbstorganisation) Inkrementaler Wandel Fundamentaler Wandel AB Müller-Stewens/Lechner 2011

4 Abb. 5-4 KontingenztheoriePopulation Ecology Evolutionstheorie Selbstorganisations-/ Komplexitätstheorie Intellektuelle Wurzeln Strategischer Wandel ist primär das Resultat … Kernkonstrukte Kritik Child, Lawrence, Lorsch. Mintzberg Hannan, Freeman, McKelvey Jantsch, Maturana, Varela … von Adaption der Organisation an ihre Umwelt "Konzept des Fit" zwischen Organisation (Struktur, Politik, Kultur) und Strategie Reduktion komplexer Zusamenhänge auf nur wenige Variablen; statische Betrachtung … von Selektion durch die Umwelt … von natürlicher Selektion durch externe Einflüsse sowie durch endogene Kräfte "Strukturelle Trägheit" durch institutionelle Zwänge verhindert eine erfolgreiche Anpassung "Organisatorische Geschlossenheit" führt dazu, dass die Handlungen des Systems stark auf sich selbst bezogen sind. Zu unspezifisch in ihren handlungsleitenden Aussagen Negierung dessen, dass die Evolutionsmechanis- men (Variation, Selektion, Retention) selbst einer Evolution unterliegen. Müller-Stewens/Lechner 2011

5 Abb. 5-5 Leistung Zeit Müller-Stewens/Lechner 2011

6 Abb. 5-6 Vertrieb Anwendungs- software Betriebs- systeme Computer Chips Ca. 1980: VertikalCa. ab 1995: Horizontal IBMDECSperry Univac Wang Einzel- handel Super- stores Gross- handel Versand- handel WordWord PerfectEtc. DOS und WindowsOS/2MacUNIX CompaqDellPackard Bell Hewlett- Packard IBM Etc. Intel Architektur Motorola RISCs Müller-Stewens/Lechner 2011

7 Abb. 5-7 Systemzustand Systemstruktur stabil einfachkomplex Steuerung Regelung Reagieren instabil Selbst- organisation Kruse (1994) Kruse 1994

8 Abb. 5-8 Input: Umwelt Ressourcen Geschichte Output: (1) Organisation: - Ziele erreichen - Ressourcen verwerten - Anpassung (2) Gruppenperformance (3) Individuum: - Verhalten & Einfluss Gestaltung der politischen Dynamik des Wandels: Stelle die Unterstützung der wichtigsten Machtgruppen sicher Nutze das Verhalten der Führungskräfte als Mittel, um Energie zur Unterstützung des Wandels zu generieren Benutze Symbole und Sprache Baue Stabilität ein Der Transformationsprozess Neudefinition der Aufgaben formale Organisations- arrangements Aufgaben Informale Organisation Individuum Strategie Kontrolle Widerstand Macht Management des Übergangs: Entwickle und kommuniziere ein klares Bild der Zukunft Benutze multiple und konsistente Leverage-Punkte Entwickle Organisationsarrange- ments für den Übergang Baue Feedback-Mechanismen ein Motivation zum Wandel: Identifiziere Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation Beteiligung am Wandel Belohnung für den Wandel begünstigendes Verhalten Einplanung von Zeit und Gewährung von Möglichkeiten, um sich vom gegenwärtigen Zustand zu lösen Feedback Nadler 1988

9 Abb. 5-9 akzelerierende Kräfte retardierende Kräfte Zeit Produktivität Wandel Staehle 1999, S. 592

10 Phase 1: Druck auf das Top- Management Anregung zu Aktivitäten Phase 2: Intervention an der Spitze Hinwendung zu internen Problemen Phase 3: Diagnose der Problem- bereiche Erkennen spezifischer Probleme Phase 4: Entwicklung neuer Prob- lemlösungen Engagement für neue Wege Phase 5: Experimentie- ren mit neuen Lösungen Betonung von Ergebnissen Phase 6: Bestätigung durch positive Ergebnisse Akzeptanz neuer Methoden Reaktion der Machtstruktur Stimulus auf die Machtstruktur Abb. 5-10 Greiner 1967, S. 127; modifiziert durch Steinmann/Schreyögg 2005, S. 499

11 Abb. 5-11 Gemässigter Voluntarismus DeterminismusVoluntarismus Egoismus Persönlichkeit Funktion Aussen: Kontingenzen Populationen Innen: Zyklen/Eigendynamik Anarchie/Zufall SelbstbegrenzungFremdbegrenzung beschränkte Informationsverarbeitung übernommene Werte Wirklichkeitsverständnis organisatorische Eigendynamik Erwartungen der Anspruchsgruppen Umwelt (z.B. Innovationsdynamik) Bezug zu Prozesstheorien: Strategische Wahl Politische Arena Kultur Int. Strukturierung der Orga Verhandlung von Konsens Präsentation über Symbole Ext. Positionierung Einfluss und Macht Sinn, Bewusstsein Müller-Stewens/Lechner 2011

12 Abb. 5-12 Gestaltungsräume Timing Wandeldesign AkteureAkzente Wo setzt die Veränderung an? Wann finden die einzelnen Schritte statt? Welche zentralen Themen werden verfolgt? Wer sind die Gestalter des Wandels? Entwicklungslogik Entwicklungsobjekt EntwicklungskräfteEntwicklungsfokus Müller-Stewens/Lechner 2011

13 Abb. 5-13 inkremental kurz eine lang bestätigend bestätigend wenige gering fundamental lang viele kurz erneuernd viele hoch Epoche Zyklus Welle Phasen Taktung Remodellierung Reorientierung Repositionierung Restrukturierung Revitalisierung Stakeholder Rollen Schichten Struktur Politik Kultur Akzente Was? Timing Wann? Räume Wo? Akteure Wer? Komponenten:Dimensionen: einfacher Ausprägungen komplexer weniger aufwendig aufwendiger Müller-Stewens/Lechner 2011

14 Abb. 5-14 PionierWachstumReifeWende Watson sen. Ära 507090Zeit Watson jun. Ära Cary, Opel, Akers, Büro- kraten Ära Gerstner Ära Familien- Unternehmen; Charisma; Basic Beliefs; Identifikation; Funktionale Struktur Public Company; Starkes Wachstum; Formalisierung; Bürokratie; Divisionali- sierung Standardi- sierung; Planung/ Kontrolle; Autoritärer Führungsstil; Autonome Divisionen; Machtkämpfe; Matrix Sanierung Rezentralisierung; Verringerung Hierarchie; Prozessdenken; Kooperationen Unternehmenswert ? Müller-Stewens/Lechner 2011

15 Abb. 5-15 Akzente bei top plus ZieleMaßnahmenKonsequenzen Geschäftswert steigern, Kundennutzen optimieren, Individuelle Ziele ableiten, Systematische Benchmarking Kenntnis der Geschäftssituation, Portfolio-Optimierung, Umsatzsteigerung Kostensenkung, Asset Management, Prozessverbesserung, Innovation, Best Practice Sharing, Personalführung/- entwicklung Erfolgsmessung, Incentives, Persönliche Entwicklung Müller-Stewens/Lechner 2011

16 Abb. 5-16 Ablehnung Kenntnisnahme/VerlustAkzeptanz Verpflichtung/Unterstützung Kreativität/Risikobereitschaft Emotioneller Stress Druck zum Wandel Krise, Konfusion Konflikte, Antipathie Desillusionierung Suche nach Sündenbock Wandel der mentalen Muster Moral und Optmismus wachsen Konfliktmanagement Handhabung der Probleme Schock Müller-Stewens/Lechner 2011

17 Abb. 5-17 BAe > siehe Text The Values: - Customers - People - Performance - Innovation & Technology - Partnerships Value Score Card 19941995199619971998 7 35 130 1500 3000 39000 people The Values Customers Delighting all our customers, both internal and external by understanding and exceeding their expectations People Commitment to enabling all our people to realise their full potential as a valued member of the BA team Performance Setting targets to be the best and continually measuring, challenging and improving the way we do things as individuals and as members of our teams Innovation & Technology Encouraging a hunger for new ideas - new technologies and new ways of working to secure sustained competitive advantage for our company Partnerships Striving to be our customers preferred supplier, our suppliers preferred customer, a respected partner in our industrial alliances and a source of pride to our government and the local communities Customers: - Customer satisfaction - CSI growth planned - Conversion Sales prospects People: - How we develop our people - % PDP deployment - % Involvement vs. planned - Key opinion survey indicates Partnerships: - Supplier relations - Growth in supplier assessment rating vs. plan - % sales delivered through partnerships/JV - % internal bids won Innovation & Technology: - % Employees nominated for Chairman's Award - Growth in value/no. patents held vs. plan - No. of best practice case studies available on Process for Innovation model - % sales delivered from products launched in the past 5 years - % employee on Link BAe vs. plan Performance: - Value growth vs. plan - Business results - Order book value/growth The Value Sorecard Müller-Stewens/Lechner 2011

18 Abb. 5-18 12345 Aktivitäten- niveau Destabili- sierung Stabili- sierung Sensibilisierung: Den Wandel vorbereiten Auftakt: Den Prozesseinstieg begehen Roll-Out: Die Energie ins System bringen Verstetigung: Das Momentum erhalten Konsolidierung: In einen eingeschwungenen Zustand zurückfinden Zeit 3-5 Jahre Müller-Stewens/Lechner 2011

19 Abb. 5-19 Wie stellt sich das ge- schäftliche Umfeld in der Vergangenheit für uns dar (Dynamik, Erfolgsfaktoren)? (1 Std.) Wie stellt es sich heute für uns dar? (1 Std.) Wie erwarten wir es in den nächsten 2-3 Jahren? (2 Std.) Am Nachmittag neh- men noch externe Ex- perten dazu Stellung. 1. Tag: Umfeld/ Kontext VergangenheitGegenwartZukunft 2. Tag: Unternehmen Was hat uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht? (2 Std.) Wie erfüllen wir heute die uns gestellten Anforderungen? (1 Std.) Welche Art von Unternehmen wird zukünftig erfolgreich überleben können? (6 Std.) 3. Tag: Rolle/ Beitrag Was war mein Beitrag zu dieser Vergangen- heit und wie beurteile ich diesen? (2 Std.) In welcher Rolle sehe ich mich heute und inwieweit kann ich dabei erfüllen, was von mir erwartet wird? (1 Std.) Was kann ich in den nächsten 3 Monaten bzw. 3 Jahren dazu beitragen, damit wir von A nach B kom- men? Welche Opti- onen gibt es hierfür? Wie kann das garan- tiert werden? (6 Std.) 4. TagDiskussion der Ergebnisse mit der ersten Ebene Müller-Stewens/Lechner 2011

20 Abb. 5-20 Wachstum als staatlicher Carrier Überkapazitäten, unkontrollierte Expansion und Diversifikation Warnsignale und erster erfolgloser Versuch des "mental change" Golfkrieg Eingeständnis durch den neuen VV, ein "Sanierungsfall" zu sein. operative Sanierung strukturelle und strategische Restrukturierung (Privatisierung, Dezentralisierung, strat. Allianzen) unter- nehmens- kulturelle Mobilisierung und Erneuerung Zeit Wahrgenommene eigene Stärke Personelle Veränderung im Top-Managment Sattelberger 1999, S. 185

21 Abb. 5-21 Zeit Strategen des Wandels Promo- toren des Wandels Multi- plika- toren des Wan- dels Belegschaft des Wandels - Zweifler - Implementierer - Opponenten - etc. Tausende/ Hunderte Zahl der Betroffenen/ Beteiligten sehr wenige Sattelberger 1999, S. 213

22 Abb. 5-22 Change Councils Communication Committee Process Design Committee Client Review Committee People Review Committee Transition Teams Support Staff Change Manager Experts Change Steering Committee CEO, Change Executive, Ombudsmann etc. Change Academy Kernprozesse Operations Services/ Markets Peer Group Müller-Stewens/Lechner 2011

23 Abb. 5-23 Indikatoren der Struktur Status der Strukturdeterminanten (Grösse, Technologie, Umfeld, Strategien, Mitarbeiter) Konfiguration der Strukturelemente (Leitung, operativer Kern, mittleres Management, Stäbe, Technostruktur) Vertikale Koordination durch Regelmechanismen, Planungs-, Informations- u. Kontrollsysteme Laterale Koordination (Gremien, Task Forces, informelle Netze) Handlungsebenen Differenzierung/Integration Zuordnung v. Personen u. Aufgaben in der Stelle Auslastung mit Routinetätigkeit Grad der Aufgabenstandardisierung Autonomie der Stelle Vertikale/horizontale Einbindung Ausstattung mit Kompetenzen u. Verantwortung Einbindung in die Zielsysteme Strukturelle Konfiguration (einfache Struktur, Bürokratie, Divisionalisierung, Expertokratie, Adhocratie) Kommunikations- und Weisungssysteme Indikatoren der mikropolitischen Situation Koalitionen Ausgestaltung der Machtbasen (z.B. Autorität, Information, Sanktionspotenzial, Ressourcenzugang, Zugang zu Netzwerken, legislative Macht, Kontrolle über Symbole, charismatische Macht) Konflikthandhabungsmechanismen Stellenwert von Macht in der Organisation Ethische Standards Handlungsebenen Verständnis für mikropolitische Vorgänge Bildung von Koalitionen und Netzwerken Verfügung über Machtbasen Verhandlungsstrategien Führungsmethoden Struktureller Ansatz „Maschine“ Politischer Ansatz „Arena“ Kultureller Ansatz „Theater“ Organisation Indikatoren der Unternehmenskultur Symbole (z.B. Parkplatzordnung, Kleidung) Rituale, Zeremonien, “Spiele” (z.B. Konferenzen, Feiern, Ehrungen) Mythen (z.B. des Gründers, anderer "Helden") Geschichten und Legenden (z.B. über Erfolge bzw. Misserfolge) Witze, Metaphern, Sprachspiele Motivation, Persönlichkeitsstruktur Dynamik interpersoneller Beziehungen Führungsverhalten Gruppenverhalten (informelle Normen, Gruppenführung) Handlungsebenen Symbolische Gestaltung von Strukturen Symbolische Gestaltung von Prozessen (z.B. Treffen, Verhandlungen) Symbolik in Gruppenprozessen (z.B. Aufnahmezeremonie, Umgang mit Humor, Gruppencodes, Einsatz von Ritualen) Partizipative Führung Job enrichment Teilautonome Arbeitsgruppen Demokratische Organisationsformen (Quality-of-worklife) Individuelles Training Andere OE-Massnahmen Müller-Stewens/Lechner 2011

24 Abb. 5-24 Einlinien- system Mehrlinien- system Organisatorische Strukturgestaltung Differenzierung (Arbeitsteilung) Integration (Arbeitsver- knüpfung) Horizontale Differenzierung Vertikale Differenzierung Vertikale Integration Horizontale Integration Funktionalorganisation Objektorientierte Organisation Regionalorganisation Projektorganisation etc. Gliederungstiefe Leitungsspanne Stellenrelation Leitungsbeziehungen Standardisierung Delegation Partizipation Selbstabstimmung in Gruppen Osterloh/Frost 1998, S. 194

25 Unternehmensleitung Kundengruppe 1 Banken Kundengruppe 2 Automobil Kundengruppe 3 Pharma Kundengruppe 4 Maschinenbau Unternehmensleitung Produktgruppe 1 Waschmaschinen Produktgruppe 2 Spülmaschinen Produktgruppe 3 Kochherde Produktgruppe 4 Staubsauger Unternehmensleitung Region 1 Schweiz Region 2 Deutschland Region 3 Italien & Spanien Region 4 Skandinavien Funktionen Fachabteilungen Weiter gegliedert nach Funktionen oder Objekten (wie Produkte oder Regionen) Fachabteilungen Abb. 5-25 Müller-Stewens/Lechner 2011

26 Abb. 5-26 LieferantenKunde Geschäftsleitung F & EFertigungMarktingVerwaltung Kernprozess “Produktentwicklung” Kernprozess “Personalentwicklung” Kernprozess “Auftragsabwicklung” Kernprozess... Müller-Stewens/Lechner 2011

27 Abb. 5-27 Techno- struktur Hilfs- stäbe Mittleres Linienmanagement Strategische Spitze Operativer Kern Mintzberg 1979

28 Abb. 5-28 Ablauforganisation Geringer Formalisierungsgrad Feedback in jeder Phase des Prozesses (informelle Kommunikation, periodische Status-Sitzungen) Grobe Zieldefinition durch das PPC (Project Planning Committee); regelmäßige Abstimmung und Anpassung Aufbauorganisation Zweidimensionale Matrixstruktur: Projekte und Fachgruppen Zentrale Bedeutung des PPC als Steuerungsgremium und Entscheidungsinstanz in Konfliktfällen Einbeziehung aller Betroffener (Akzeptanz) Interdisziplinäre Aufgabenverteilung Ad-hoc-Zusammensetzung der Teams Strukturmerkmale Konzern (Otikon-Gruppe) Grundsätzlich hohe Autonomie Viele informelle Kontakte Zentrales Archiv- und Kommunikationssystem Struktureller Ansatz „Maschine“ Politischer Ansatz „Arena“ Kultureller Ansatz „Theater“ Organisation Familiärer Charakter prägt den Umgang mit Macht: Eltern-Kinder- Beziehung zwischen Geschäfts leitung und Mitarbeitern Kritik trifft nicht alle in gleichem Maße: Die charismatische Führung und die als etwas Besonderes wahrgenommene Organisationsform geniessen Vorrangstatus Hierarchie ist durchaus noch vorhanden, aber sublimer (Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit) Konfliktort “Matrix”: Ressourcenkampf zwischen Projekten und Fachgruppen Ursache für Dissens wird vor allem in Informationsdefiziten gesehen; entsprechend offene Infrastruktur (Ausnahme: Finanzdaten) Spielraum für Eigeninitiative ist da, wird jedoch noch zu wenig genutzt Sprache “Nicht einschlafen”, “zwanglos”, “keine Tabus”: Aktionsorientierung und Offenheit als Werte “Spaghetti”-Metapher für die Struktur Symbolische Handlungen Rituale, z.B. “Gipfeli-Pause”, “interner Umzug”, “Telefondienst” (über die Mittagspause: geht reihum ohne Ausnahme, auch Geschäftsführer) Legenden: die “schlechten alten Zeiten” der HXX-Ära Artefakte Einheitliche Ausstattung (Möbel, DV-Geräte,...): das Invidivuum wird selbst zum Symbol (lässige, sportliche Kleidung) Modernes Design, offene Atmosphäre, kaum Ecken u. Kanten Einstellungen, Entwicklung, Führung Hohe Motivation und Identifikation Schwierige Karriereplanung aufgrund der flachen Hierarchie Aus- und Weiterbildung wird stark gefördert Produktivitätssteigerung durch informelle Kommunikation Gruppenarbeit überwiegt (Projektteams) und prägt das Handlungsumfeld Rotation vor allem in räumlicher Hinsicht Relativ offener, demokratischer Führungsstil Müller-Stewens/Lechner 2011

29 Anfang der 80er Jahre Führende amerikanische Geschäftsbank für Topunternehmen Aufbau einer Investmentbank in London Aufbau erforderlicher Fähigkeiten in den USA Lobbying in den USA für eine liberale Interpretation des Trennbankensystems Exzellentes Relationship-Management mit grossen US-Unternehmen Hervorragende Kreditbeurteilung und AAA-Rating Traditionelle, regional orientierte Geschäftsbankenorganisation Hierarchisch, viele Führungsebenen Positionsgebundene, weitgehend fixe Vergütung Intensive Job-Rotation "Wasp"; elitäre, weisse Ostküstenkultur Elitär Bürokratisch Statusorientiert Anfang der 90er Jahre Führende globale Wholesale-Bank für Topunternehmen Massiver Aufbau US-Underwriting und Handel Expansion nach Asien Zusätzlich Spezialfähigkeiten in fast allen Bereichen des Investmentbanking Integration der Geschäftsbank- und Investmentbank-Kulturen Globale Divisions Relationship-Manager als Koordinator für Geschäftsbank- und Investmentbankspezialisten Flache Hierarchien, Teamstrukturen Stark ergebnisorientierte Vergütung Intensive Job-Rotation "Buntes Völkergemisch" auf allen Ebenen Drei von fünf Vorständen Nicht- Amerikaner Offene Kommunikation Leistungsorientiert Starke Betonung von Teamwork 7S Selbst- verständnis Strategie Spezial- fähigkeiten Struktur Systeme Stamm- personal Stil Abb. 5-29 J.P. Morgan > siehe Text McKinsey

30 Abb. 5-30 Tools > siehe Text Müller-Stewens/Lechner 2011

31 Abb. 5-31 Geschichten Routinen & Rituale Steuerungs- systeme Organisations- strukturen Paradigma Macht- strukturen Symbole Johnson/Scholes 2008, S. 198

32 Abb. 5-32 Erfolgsfaktoren > siehe Text Müller-Stewens/Lechner 2011

33 Abb. 5-33 Wellen Phasen Timing In den Zeitabschnitten zu verfolgende thematische Akzente. Zeitliche Sequenz des Einsatzes von Instrumenten zur Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen und Fähigkeiten. Regie des Zusammenspiels der selbsttätig und der geplant wirksam werdenden Entwicklungskräfte Müller-Stewens/Lechner 2011

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35 Firmensymbole Veränderung: Müller-Stewens/Lechner 2011