- Prozess- oder Patientenorientierung?

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1 - Prozess- oder Patientenorientierung?
Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung? 1

2 Aus dem Inhalt Situation im Gesundheitswesen
Wie kommt Case Management ins Krankenhaus? Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses Was kann Case Management bewirken? Situation ohne und mit Case Management Fazit aus den Erfahrungen mit Case Management Prozessorganisation 1

3 Situation im Gesundheitssystem
ca. 70% der Patienten im Krankenhaus keine aufwendige Versorgung. Ihre Behandlung ist standardisiert / Pathways ca. 30% der Patienten im Krankenhaus beanspruchen 80% der Pflegetage | hoch-kostenintensiv, multimorbid, chronisch krank, mit komplexer Versorgungsstruktur und –organisation | nicht abschließend heilbar, durchlaufen das Gesundheitssystem mehrfach | Bedarf an „Steuerung“ durch das Gesundheitssystem (Case Management) | Bedarf an Ressourcen schonender Leistungsplanung Drehtüreffekt Immer wiederkehrende Krankenhausaufenthalte mit Aktualisierung der Nachsorgestrukturen und -prozesse 1

4 fallrelevanter Gesundheits- sektoren
Situation im Gesundheitssystem ohne Case und Care Management fallrelevanter Gesundheits- sektoren Gesundheits- sektor Pat Fall Khs Kurzzeit- pflege Ist-Situation: Gesundheitssektoren sind nicht genügend vernetzt. Die für den Patienten relevanten Sektoren sind nicht transparent und nicht auf den Patientenbedarf koordiniert und abgestimmt. Dadurch werden viele Ressourcen verschwendet  Kostenexplosion, nicht bedarfsorientiert Hausazrt Häusliche Versorgung AHB Reha Sanitäts- haus Fach- klinik amb. Dienst Sektoren im Gesundheitssystem 1

5 Beispiel: Unsystematische Kommunikationswege vor Einführung des CM/Fallmanagement
Einweiser extern intern Bettenführende Leistungsbereiche Leistungsbereiche Diagnostik Therapie Praxis Dr. Müller Intensiv-station Poliklinik Station 1 Station 2 Station 3 OP Katheter- labor EKG Röntgen Amb. Pflegedienst Externes Case Management 1

6 Die Lösung am Beispiel des Kölner Case Management Modells (hier Fallmanagement)
Assessment Diagnostik Disponierung Behandlung Aufnahme Prozessverlauf Terminierung Überleitung Interne und externe Einweiser, IV, DMP Reha, amb. Dienste, Hausärzte, Seniorenheime, Hospize Sozialdienst CDC GmbH Aufnahme Prozesscontrolling (DRG) Entlassung Pflegever-sicherung Kranken-kasse MD BfA/LVA © Pape 1

7 Beispiel: Systematisierter Kommunikationsweg durch Einführung des CM/Fallmanagement
Einweiser extern intern Case Management Praxis Dr. Müller Intensiv-station Poliklinik Amb. Pflegedienst OP Katheter- labor EKG Röntgen Stationen Externes Case Management Leistungsbereiche Diagnostik Therapie Bettenführende 1

8 fallrelevanter Gesundheits- sektor
Situation im Gesundheitssystem mit Case und Care Management amb. Dienst Sanitäts- haus fallrelevanter Gesundheits- sektor Fall Fall Häusliche Versorgung Situation mit CM: Case und Care Management organisieren und koordinieren die Sektoren auf den Fall abgestimmt. Reibungsverluste, Verzögerungen und der Ressourcenverbrauch werden deutlich reduziert. Die Versorgungskontinuität und Versorgungsqualität wird gesteigert  Kosten werden gesenkt Hausarzt Sektoren im Gesundheitssystem Kurzzeit- pflege Khs AHB Reha Fach- klinik 1

9 Fazit: Zusammenhang von Case und Care Management
Ein optimales Case Management/Fallmanagement funktioniert nur auf Basis eines funktionierenden Systemmanagements (Care Managements) Im Tätigkeitsprofil eines Case Managers lassen sich Fall- und Systemmanagement nicht voneinander trennen System- und Fallmanagement (Care und Case Management) funktionieren nur, wenn es von den strategischen Entscheidungsträgern gewollt und unterstützt wird 1

10 CM induzierte Kernprozesse
… Ausschnitt des Sektors stationäre Versorgung - Unterstützende Prozesse Unterstützende Managementprozesse Finanz- management Personal- management Sachmittel- management Gebäude- management Informations- management Dienstzeiten- management Leistungs- management Controlling Wissens- management Dienslteistungs- management Strategisches Management Einweisung Terminierung Aufnahme Assessment Diagnostik OP Intensivpflege Normalpflege Entlassung Überleitung Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen CM induzierte Kernprozesse Administration Datentransfer, EDV Informations- sammlung Medizinisches Service Center Versorgungs- planung, Linking Diagnostik -Team Operations- Team Beratung, Information Seelsorge Speisen- versorgung Reinigungs- dienst, Hygiene Material- versorgung Sozialdienst Medizinische Versorgung Pflegerische Versorgung Physiotherapie Patienten- Service Heil- und Hilfsmittel Medikamenten- versorgung Wund- versorgung Schmerz- management Selbsthilfe- gruppen Unterstützende operative Prozesse © Pape 2008 1

11 CM induzierte Kernprozesse
Care und Case Management im Krankenhaus: Vereinfachte Darstellung Kern- und unterstützende Prozesse Unterstützende Managementprozesse Einweisung Terminierung Aufnahme Assessment Diagnostik OP Intensivpflege Normalpflege Entlassung Überleitung Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen CM induzierte Kernprozesse Unterstützende operative Prozesse © Pape 2008 (modifiziert nach Benji/Bärlocher 2007) 1

12 Prozessorganisation im Kölner CM-Modell
Unterstützende Managementprozesse CM Auftrag durch die Betriebsleitung/Vorstand CM Anbindung an die Betriebsleitung als Stabsstelle CM Konzeptentwicklung Buttom-up Eigenes CM-Budget Eigene Führungsstruktur Neuverteilung der Aufgaben 1

13 Prozessorganisation im Kölner CM-Modell
Unterstützende operative Prozesse Zentralisierung - Wundmanagement Zentralisierung - Schmerzmanagement Neuorganisation Sozialdienst PatientenService Medizinische Service Center (Call Center) IT-Struktur, z.B. Service Orientierte Architektur (Workflow unterstützend) Organisation des Entlass- / Überleitungsmanagement 1

14 Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses
Finanzen Kunden Prozesse Strukturen Qualifizierung 1

15 Handlungsfeld Finanzen
Bewirtschaftung eines positiven Betriebsergebnisses Produktivitätssteigerung Dokumentations- und Kodierqualität sichern Leistungs- Erlös- und Kostentransparenz durch Kostenträgerrechnung und innerbetriebliche Leistungsverrechnung Alternative gewinnbringende Erlösquellen erschließen Zukunftsorientierte Investitionsprogramme erarbeiten 1

16 Handlungsfeld Kunden Orientierung an externen und internen Kundenbedürfnissen Netzwerkbildung und Kooperation mit niedergelassenen Ärzten Netzwerkbildung und Kooperation mit nachstationären Einrichtungen Netzwerkbildung und Kooperation mit Kostenträgern Netzwerkbildung und Kooperation mit Patientenvereinigungen (z.B. Selbsthilfegruppen) Netzwerkbildung und Kooperation mit anderen Krankenhäusern Netzwerkbildung und Kooperation mit übrigen Leistungsanbietern Entwicklung einer CI mit gemeinsamen Wertekodex Fachabteilungs- und berufsgruppenübergreifende Teamarbeit Klare Aufgabenprofile und Verantwortungsbereiche 1

17 Handlungsfeld Prozesse
prozessorientierter Umbau der Betriebsorganisation Aufbau eines zentralen Prozessmanagements Kernprozesse definieren Integrierte Prozesse gestalten Schnittstellen definieren unterstützenden Prozesse anpassen notwendigen Management Prozessen entscheiden Evaluation der Prozesse 1

18 Handlungsfeld Strukturen
Strukturen anpassen und erneuern Entwicklungs-Maxime: Strukturen folgen den Prozessen Neuverteilung der Aufgaben (Wer macht was, wo, wann, wie?) Leistungen folgen dem Patienten und nicht umgekehrt der Patient den Leistungen Regelmäßige Evaluation der Strukturen 1

19 Was kann das Handlungskonzept Case Management für ein Krankenhaus bewirken?
Zentrales Prozessmanagement und Fallmanagement verantwortet durch Case Manager Personalentwicklung Neuverteilung der Aufgaben Organisationsentwicklung Erlössteigerung Erneuerung von Strukturen Neue Kooperationsformen Verbindung von Patientenorientierung mit Ökonomie Qualitätssicherung Change Management Lean Management Angst und Widerstand Paradigmenwechsel Umbau zur prozessorientierten Unternehmensorganisation 1

20 Abschließende Thesen Immer noch anzutreffende feudalistische Strukturen des 19. Jahrhunderts im Krankenhaus sind nicht in der Lage die gesundheitspolitischen und -wirtschaftlichen Probleme des 21. Jahrhunderts zu lösen. Zukunftsgerechte Strategien verlangen Transparenz, Mut zum Risiko, Kreativität und Offenheit. Es gibt keine Patentrezepte, keinen Goldstandard und kein absolutes „Richtig“ und kein „Falsch“ 1

21 für Ihre Aufmerksamkeit!
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Uniklinik: Case Management: CM-Weiterbildung: 1