Finanzielles Management

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1 Finanzielles Management
Operatives Management Strategisches Management Liquiditätssicherung Angemessene Renditen Sicherung des langfristigen Erfolgs Zweck Liquidität Erfolg Erfolgsfaktoren Kernkriterium Erlöse/Kosten Aufwand/Ertrag Marktposition Hauptinformation Accounting Bilanz/Cashflow-Statement Externes und internes Audit Portfolio-Analyse Informationsquelle kurzfristig mittelfristig langfristig

2 Beabsichtigte Strategie
Bewusste Strategie Nicht realisierbare Strategie Realisierte Strategie Emergente Strategie

3 Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens
Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens Bestimmung der Marktaufgabe Strategisches Zielportfolio Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Geschäftseinheit Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Ziele und Ergebnisse Ziele und Ergebnisse

4 -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren) Unternehmensanalyse und -prognose, Kernkompetenzen der Unternehmung Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten Ziele?) Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar?) Gesellschaftliche Verpflichtungen der Unternehmung (Was sollte getan werden?) Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind sinnvolle Ziele?)

5 Strategieformulierung
Externe Analyse Interne Analyse Vision Chancen und Risiken Stärken und Schwächen Strategieformulierung Kritische Erfolgsfaktoren im Markt Kernkompetenzen Strategiebewertung und -auswahl Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle

6 Kapitel 2 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7
Vision & Geschäftsmodell Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve 3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope 3.4 ROI & Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value Map) 3.6 Kapitel 3 Strategische Prinzipien Externe Analyse Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse 4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4 Interne Analyse Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6 Strategische Analyse Kapitel 4 SWOT-Analyse 4.7 Szenario-Analyse 4.8 Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung 5.1 Staircase-Analyse 5.2 Strategische Ziele Kapitel 5 Gesamtunternehmen 6.1 Portfolio-Analyse 6.1a Ansoff-Matrix 6.1b Geschäftseinheit 6.2 Customer Value-Analyse 6.2a Strategiediamant 6.2b Wettbewerbsstrategien 6.2c Spezifische Strategien 6.2d Neu-Produktentwicklung 6.2e Strategie-formulierung Kapitel 6 Balanced Scorecard 7.1 Bewertung und Anpassung 7.2 Strategie-formulierung Kapitel 7

7 Visionäres Zukunftsbild
„Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“ „Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“ Kernideologie Visionäres Zukunftsbild Kern/Sinn des Unternehmens 3-5 Kernwerte Großes Ziel Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht wurde Erklärungen

8 1. Leistungsangebotsmodell:
Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen Geschmacks-richtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden 2. Leistungserstellungsmodell: Nespresso hält zwei wichtige Patente für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur) Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln 4. Ertragslogik: „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee Geschäftsmodell von Nespresso 3. Vermarktungsmodell Nespresso wird über Internet und über exklusive Stores vertrieben Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing

9 Entwicklung Einführung Wachstum Reife Niedergang Branchen- kapazität Überkapazität Branchen- umsatz Branchen- profitabilität Investition

10 LEISTUNG (Kerneigenschaften, „Core Benefits“) ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN („Peripherals“, z.B. Service, Image, Design) Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung PREIS  Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung 

11 Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958)
85% Steigung: Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der Stückpreis um 15%! 4.000 1909 1910 Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958) Stückpreise: 1911 1913 1914 2.000 1912 1915 1916 1923 1.000 1920 10.000 Kumulierte Produktionsmenge

12 Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%) Modulpreise (1994$Wp) Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)

13 Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)
Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%) Modulpreise (1994$Wp) Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW) Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW)

14 10 4,73 C. D derzeitiger Branchenpreis 3,77 B 3,01 A 2,43 10 50 100 200 400 1.000

15 0,20 Schweppes 0,15 Diet 7-Up Diet Pepsi Diet Rite Werbungskosten ($ pro Einheit) 0,10 Fresca Seven-Up 0,05 Sprite Dr. Pepper Pepsi Coke 0,02 10 20 50 100 200 500 1.000 Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten)

16 Optimales Produktionsvolumen
Economies of scale: Verteilung von Fixkosten Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologien Diseconomies of scale: Physische Grenzen der effizienten Größe Unwirtschaftliches Management Demotivation der Belegschaft Distanz zum Markt Stückkosten Gering Hoch X Optimales Produktionsvolumen

17 Marktanteil Skaleneffekte Economies of Scale Lernkurven-Effekte Profitabilität

18

19 Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich.
Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht. Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder Rendite stark abhängig von der Marktposition (Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens) Nr.1 Nr.2 Nr.3 Nr.4 und schlechter Marktposition der Geschäftsfelder

20 hoch Gleichgewichtsgerade Relativer Preis hoch Relative Qualität

21 Primärnutzen, der erfüllt werden soll:
Erfrischung Nahrung & Unterhaltung 5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung Erfrischung Kino Candlelight-Dinner … 4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung Alkoholische Getränke Soft drinks Milchshakes … 3. Produktkategorie: Soft Drinks Colas Energy Drinks Säfte … 2. Produkttyp: Energy Drinks Red Bull Rock Star Monster … 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks Red Bull Sugar-Free Diet Rock Star …

22 Primärnutzen, der erfüllt werden soll:
Energie Gesundheit und Wellness 5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness Functional Nutrition Sauna und Spa Meditation … 4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition Functional Food Functional Drinks Nahrungsergänzungsmittel … 3. Produktkategorie: Soft Drinks Probiotische Joghurts Energy drinks Sportgetränke … 2. Produkttyp: Energy Drinks Red Bull Rock Star Monster … 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks Red Bull Sugar-Free Diet Rock Star …

23 Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern:
[1] Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern: Viele gleich große Mitbewerber Geringes Branchenwachstum Hohe Austrittsbarrieren Hoher Preiskampf: Undifferenzierte Produkte Geringe Wechselkosten Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten Vergängliche Produkte Markteintrittsbarrieren: Economies of Scale Netzwerkeffekte Kundenloyalität und Wechselkosten Kapitalvoraussetzungen Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial) Zugang zu Distributionskanälen Restriktive Regierungspolitik Bedrohung durch neue Markteintritte Verhandlungsmacht der Lieferanten Verhandlungsmacht der Kunden Rivalität zwischen den Mitbewerbern Hohe Verhandlungsmacht: Hohe Konzentration Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab Hohe Wechselkosten der Kunden Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten Wenig Substitute Leichte Vorwärtsintegration Hohe Verhandlungsmacht: Hohe Konzentration Standardisierte und undifferenzierte Produkte der Lieferanten Geringe Wechselkosten der Kunden Leichte Rückwärtsintegration Hohe Preissensibilität: Produkt repräsentiert einen Großteil der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht Bedrohung durch Substitute Hohe Bedrohung: Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis Geringe Wechselkosten der Käufer Abbildung 22

24 Gewichtete Bewertung Leistung (Performance) Kritische Erfolgsfaktoren Gewichtung 1 2 3 4 5 Wir A Markenimage Produktinnovation Service Umfassender Vertrieb Economic of Scale Logistik 5 10 20 15 30 10 20 60 30 15 30 100 60 90 240 395 Summe Wir Mitbewerber A Abbildung 23

25 Strategische Optionen
Analyseebene Strategische Optionen Investitions- Entscheidung in SGE Investieren in Wachstum Investieren um Position zu halten Abschöpfung Liquidieren Wachstums- Strategie der SGE O Produktentwicklung O Diversifikation Marktdurchdringung Marktentwicklung Wettbewerbs- Strategie der SGE O Premium (Differenzierung) O Geringer Kundennutzen Höherer Kundennutzen (Differenzierung) Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft) Internationa-lisierungs-ansatz O Multinational O Transnational International Global Internationale Markteintritts-strategie O Lizensierung O Franchising O Joint Venture Export Direkt- investition Zeit- punkt First-mover Follower Marketing-ansatz O Undifferenziert O Ausgewählte Spezialisierung O Segment- Spezialisierung Produkt- Spezialisierung Gesamter Markt Offensiv-strategie O Umgebung O Einkreisung Bypass O Guerilla Frontalangriff Defensiv-strategie O Position O Mobil O Umgebung O Strategischer Rückzug Präventiv Gegen- offensive Konkurrenz Wir

26 Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber Gewichtete Bewertung
(-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser) Gewichtete Bewertung Kaufkriterien Gewichtung -2 -1 +1 +2 Modisches Design Produktqualität Markenimage Preis Sortiment 30 20 15 25 10 60 20 30 -25 -10

27 Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der Wertekette) Gewichtung
Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser) Gewichtete Bewertung -2 -1 +1 +2 Firmeninfrastruktur 5 -5 Personalentwicklung 10 Sekundäraktivitäten Technologie-Entwicklung 20 40 Beschaffung 2,5 -2,5 Eingehende Logistik 2,5 Arbeitsabläufe 15 +15 Primäraktivitäten Ausgehende Logistik 5 Markting & Vertrieb 30 +60 Service 5 5

28 Ressource oder Fähigkeit
Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll? Ist die Ressource/ Fähigkeit selten? Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren? Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar? Evaluation Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kein Wettbewerbsvorteil x x x x Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Fähigkeit Trends vorauszusehen Kernkompetenz! x x x x Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kurzfristiger Vorteil x x x x Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Einzigartige Schleiftechnologie Kernkompetenz! x x x x Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management- fähigkeiten Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kurzfristiger Vorteil x x x x Kundenbeziehungs- managementsysteme Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kein Wettbewerbsvorteil x x x x Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kurzfristiger Vorteil Hoch qualifizierte Ingenieure x x x x Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Kurzfristiger Vorteil x x x x

29 (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung)
Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung) Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem) unterstützende Aktivitäten Marge Technologieentwicklung (z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung) Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen) eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und verteilen der Rohstoffe) Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung, Test, Qualitäts sicherung, Instandhaltung) ausgehende Logistik (z.B. Lagerung, Materialwirtschaft, Distribution) Vertrieb und Marketing (z.B. Markt-segmentierung, Preisbestimmung, Produkt- & Marken-management) Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerde- management) Marge Primäraktivitäten

30 25% 25 23% 22% 5 = besser 18% 18% 20% Wichtigkeit/ Budgetanteil 3 15%
10% 10% 2 7% 2 6% 6% 5% 1 Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber) -2 -3 -3 -5 = schlechter F&E Beschaffung Opera-tions Logistik Mar-keting Vertrieb Service Kooperation mit Forschungsinstitutionen 2 Forschungs-labore 7 neue Produkte/ Jahr Globale Beschaffung Zentralisierte Beschaffung Just-in-time Lieferung 60 Lieferanten 25 Produktions-stätten Dezentralisierte Produktion Geringe Economies of Sscale Effektives Qualitäts-management Eigenes Distributions-netzwerk Hohe Flexibiltät und Reliabilität Gute Koordination mit Logistik-partnern Starke Marke Fokus auf direktem Markting Effektive und ausgebildete Verkaufs-mannschaft IT-basiertes Feedback-system Effektive Call- center Budgetanteil Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)

31 Aufrechterhalten des Vorteils! (Hauptstärken) besser
Quadrant IV: Irrelevanter Vorteil? Quadrant I: Aufrechterhalten des Vorteils! (Hauptstärken) besser 1 = Forschung & Entwicklung 2 = Beschaffung 3 = Logistik (eingehend und ausgehende) 4 = Arbeitsabläufe 5 = Marketing 6 = Vertrieb 7 = Service 2 3 6 5 (verglichen mit dem stärksten Mitbewerber) Relative Leistung 7 1 4 Quadrant II: Hohe Priorität! (Hauptschwächen) schlechter Quadrant III: Geringe Priorität! gering hoch Strategische Wichtigkeit

32 Stärken Schwächen NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken, um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unter-nehmensstärken zu entwickeln. ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren. Chancen KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu ver-meiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kern-geschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. Risiken

33 Stärken Schwächen Größte Schwäche Größte Stärke Schwäche Schwäche Schwäche Schwäche Stärke Stärke Stärke Stärke Beste Chance Nächste Chance Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance Größtes Risiko Nächstes Risiko Risiken Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko

34 Stärken Schwächen Größte Schwäche Größte Stärke Schwäche Schwäche
Beste Chance NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln. Nächste Chance ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren. Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance Größtes Risiko ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Ri-siken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. Nächstes Risiko KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. Risiken Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko

35 Szenario #4 Szenario #2 Szenario #1 Szenario #3 Treiber 1: Ebene C
Ebene A Treiber 3: Treiber 1: beeinflusst A, B, C Treiber 2: beeinflusst A, B, Treiber 3: beeinflusst A, B, C Szenario #2 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Treiber 3: Ebene B Ebene C Szenario #1 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Treiber 4: Treiber 4: beeinflusst A, B Szenario #3 Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Treiber 3: Ebene A Treiber 4:

36 Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 Strategie Taktik
Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B

37 Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 Strategie Taktik
Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 Strategie Taktik Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Szenario #2 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene A Plan 2: Reaktion auf Szenario 2 Strategie Taktik Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene A Szenario #3 Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Ebene A Plan 3: Reaktion auf Szenario 3 Strategie Taktik Treiber 3: Ebene A Treiber 4: Ebene A Szenario #4 Treiber 1: Ebene C Treiber 2: Ebene A Plan 4: Reaktion auf Szenario 4 Strategie Taktik Treiber 3: Ebene C Treiber 4: Ebene B

38 Vision & Leitbild 1. Unternehmensziele Gewinn Return on Assets Economic Value Added Wachstum … 2. Ziele der Geschäftseinheit 3. Funktionale Ziele Profitabilitätsziele Umsatzziele Kundenziele Gewinn Return on Assets Return on Sales Gewinnmargen … Umsatzvolumen Marktanteil … Markenbekanntheit Positionierung, Markenimage Kundenzufriedenheit Loyalität Share-of-wallet

39 _ _ _ _ + + + X X X Nettogewinn (vor Steuern)
Net Markting Contribution _ Betriebsausgaben Umsatzerlöse _ COGS1 _ Ausgaben Marktnachfrage Marktanteil X Verkaufte Einheiten Stückpreis X Durchschnittliches Kaufvolumen Zahl der Kunden X Neukunden Loyale Kunden _ Verlorene Kunden + Von Konkurrenten Nicht-Kunden An Konkurrenten Nicht-Kunden + + 1 COGS – Cost of goods sold

40 10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro
71 Millionen potentielle Käufer Durch- schnitt-liche jährliche Ausgaben= 60 Euro Potentiel- ler Markt = 4.260 Mio Euro 33% verlorene Käufer = Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro) 67% = 47,6 Millionen Käufer 10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro 5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro 90% = 42,8 Millionen Käufer 95% = 40,7 Millionen Käufer 15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro 85% = 34,6 Millionen Käufer 85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro 40% share-of-wallet = 187,2 Mio verlorene Erlöse 1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro) 15% = 5,2 Millionen 90% 40% 80% 15% Der potentielle Markt Aktueller Markt (Kunden mit Internet-zugang) Markenbe-kanntheit- gestütztes Abfragen Markenbe-bekanntheit- ungestütztes Abfragen Positives Marken- image Kaufrate (Käufer im letzten Jahr) Share-of-Wallet Erlöse = 5.2 x 24 Euro = Mio Euro) Zufriedene Kunden Wieder-käufer Cross-buying -Rate

41 Relativer Marktanteil
Gering Hoch Verkaufsvolumen Question Marks „Investieren, um zu wachsen“ Stars „Investieren, um Position zu halten“ Hoch Markt Wachstumsrate 10% Zeit Poor Dogs „Liquidieren oder abstoßen“ Cash Cows „Abschöpfen“ Gering 1 Investition Stückkosten Cash Flow Volumen

42

43 Relative Wettbewerbsposition
100 Selektive Strategie Auf Stärken spezialisieren Fokus auf Nischen Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen Investieren um aufzubauen Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen Marktführerschaft durch Segmentierung Position verteidigen Investition in hohes Wachstum Konzentration auf Erhaltung des Wettbewerbsvorteils Hoch 66 Begrenzte Expansion oder Abschöpfen Fokus auf Nischen Expansion ohne Risiko Rentabilitäts-verbesserungen Ausstieg überlegen Selektive Strategie Wachstumssegmente identifizieren Spezialisierung Konzentration auf profitable Segmente Selektives Wachstum Wachstumssegmente identifizieren Hohe Investitionen in Wachstumssegmente Position behalten Marktattraktivität Medium 33 Abstoßen Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen In der Zwischenzeit Fixkosten mini-mieren und Investi-tionen vermeiden Managen, um Ertrag zu steigern Position in profitablen Segmenten schützen Investitionen minimieren Abschöpfen Abstoßung vorbereiten Beschützen und Neuorientieren Position behalten Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten Begrenzte Investitionen Gering Schwach 33 Medium 66 Stark 100 Relative Wettbewerbsposition Investition/Wachstum Investition/Wachstum Abschöpfen/Abstoßen

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45 Produktverbesserungen Produktinnovation Produktlinienerweiterung
Bestehende Produkte Neue Produkte Marktdurchdringung: Verwendungshäufigkeit erhöhen Anzahl der Verwendungen erhöhen Nicht-Käufer bekehren Neue Anwendungsmöglichkeiten Verlorene Kunden wiedergewinnen Konkurrenz-Kunden gewinnen Produktentwicklung: Produktverbesserungen Produktinnovation Produktlinienerweiterung Cross Selling Bestehende Märkte Erfolgswahr- scheinlichkeit: 50% Aufwand: 100% Erfolgswahr- scheinlichkeit: 33% Aufwand: 800% Marktentwicklung: Geographische Erweiterung Neue Segmente ansprechen Diversifikation: verwandte Diversifikation nicht-verwandte Diversifikation vorwärts Integration rückwärts Integration Neue Märkte Erfolgswahr- scheinlichkeit: 20% Aufwand: 400% Erfolgswahr- scheinlichkeit: 5% Aufwand: 1200%-1400%

46 Vision und Geschäftsidee:
WER? Kunden und Produkte: Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“ Günstige, moderne Einrichtung Wohnaccessoires Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt WO? Länder und Regionen: Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulassen IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch Standardisierte Produkte Modulares Design Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch Platzsparende Verpackung Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“) Shop Architektur und Sofortmitnahme WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: Niedriger Preis Modernes und funktionales Design Attraktives Image Angenehmes Kauferlebnis Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können WANN? Zeitplan und Hauptschritte: Schnelle internationale Expansion Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: Zentralisiertes Design und Marketing Produktion durch Lieferanten Organisches Wachstum 100% eigene Verkaufsniederlassungen

47 Quelle des Wettbewerbsvorteils
Geringe Kosten Differenzierung Kostenführerschaft Identisches oder ähnliches Produkt zu einem geringeren Preis Differenzierung Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot Branchen -weit Reichweite Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar definierten Marktsegment erfüllen Einzelnes Segment

48 Gleichgewichtsgerade
hoch Strategie: Geringer Kunden Nutzen Rentabilität: ROI = 14% Marktanteil: Starker Rückgang Strategie: Premium (Differenzierung) Rentabilität: ROI = 30% Marktanteil: Leichtes Wachstum (Branchendurchschnitt) 1.0 Relativer Preis Strategie: Economy (Kostenführer-schaft) Rentabilität: ROI = 18% Marktanteil: Konstant Strategie: Höherer Kundennutzen Rentabilität: ROI = 29% Marktanteil: Starkes Wachstum gering gering 1.0 (Branchendurchschnitt) hoch Relative Qualität

49 Customer Value Map Produkt: Laptops Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung Dell Inspiron 8600 HP Pavillon zt3020 Toshiba Satellite p10-554 Samsung P30 IBM R40 TR4BDGGE Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830 Leistung gewichtete Kaufkriterien (nicht Preis) Gewichtung (1-5) Punkte 25 3 75 4 100 Handhabung 20 80 60 Bildschirm 15 45 Vielseitigkeit der Nutzung 10 40 30 2 Verarbeitung 5 Akku Markenimage 1 gewichtete Punkte 345,00 375,00 335,00 320,00 370,00 346,67 Relative Qualität 1,00 1,08 0,97 0,92 1,07 Preis 1500,00 1800,00 1600,00 1633,33 Relativer Preis 1,10 0,98 Gewichtung auf Qualität (Kaufkriterien) Summe Relativer Relative Qualität Dell HP Toshiba Samsung IBM Fujitsu Siemens

50 1,15 Fujitsu Siemens HP 1,10 1,05 Relativer Preis 1,00 Toshiba Samsung 0,95 Dell IBM 0,90 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 Relative Qualität

51 3 Zu viel des Guten? Weiter so! 2 Vielseitigkeit Leistung 1 Relative Leistung (Performance des eigenen Produkts – Performance des Produkts des stärksten Mitbewerbers) Ausführung Bildschirm Handhabung Akku -1 -2 -3 Geringe Priorität Konzentration hier! Markenimage 5 10 15 20 25 30 Wichtigkeit

52 Begeisterungsfaktoren
Hohe Zufriedenheit Begeisterungsfaktoren (delighters) Leistungsfaktoren (the more the better) Geringer Erfüllungsgrad der Forderungen Hoher Erfüllungsgrad der Forderungen Zeit Basisfaktoren (must-haves) Unzufriedenheit Enttäuschung

53 Verbesserung der Ertragssituation Umsatz- wachstum Risiko-
Finanzielle Perspektive Verbesserung der Ertragssituation Umsatz- wachstum Risiko- diversifikation Verlorene Kunden zurück-gewinnen Mit neuen Services Marktanteile gewinnen Kunden-loyalität steigern Markt- präsenz erhöhen Kunden- Perspektive Loyalitäts-programme entwickeln CRM- System einführen Verstärkte Promotion-Aktivitäten Cross-Selling-Aktionen intensivieren Prozess- Perspektive Qualifikation der Mitarbeiter mit Kunden-kontakt Wissens-management zwischen Partnern Systemati- sches Innovations-management Motivation der Mitarbeiter sichern Lernen und Wachstum

54 Langfristige Strategie
Jährlicher Plan Anpassung Implementierung Beurteilung

55 Wettbewerbskennzahlen
Relativer Marktanteil Relative Qualität Relative Preis Markenvorlieben Marktkennzahlen Finanzielle Kennzahlen Marketing-Kennzahlen Marktpotenzial Aktueller Markt Marktentwicklungsindex Marktwachstumsrate Marktanteil Liquiditätskennzahlen Verschuldungsgrad Rentabilitätskennzahlen Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt Break-even-Volumen Kundenkennzahlen Markenbekanntheit/-image Kundenakquisitionsrate Kundenzufriedenheit Share of wallet Cross-selling-Rate

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57 Kostenführerschaft Differenzierung Strategische Absicht geringe Kosten, Marktanteil Differenzierung, Innovation, Premium-Preis Angebot Standardisiert, kein Schnickschnack Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt Kritische Aufgaben Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement Organisationsstruktur Formal, standardisiert, mechanisch Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams Organisationskultur Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein Risikobereitschaft,Geschwindig-keit, Flexibilität, Experimente Führungsrolle Authoritär, top down Visionär, andere miteinbeziehen

58 Kostenführerschaft Differenzierung Produktion Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität Flexible Automatisierung Markting Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke F&E Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation Neu-Produktentwicklung Finanzplanung Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen Genug Budget für F&E Accounting Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt Vertrieb Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung

59 Quellen of Kostenvorteilen
Economies of Scale Fixkosten auf größere Menge verteilen Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologie Economies of Scope Gemeinsam genutzte Ressourcen Gemeinsame Verhandlungsmacht Koordinierte Strategien zwischen den SGEs Vertikale Integration Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung Erfahrungskurveneffekte verbessert Fähigkeiten und Routinen verbessert Qualität Produktionstechniken Prozessinnovation Automatisierung Produktdesign Standardisierung von Designs und Komponenten Inputkosten Vorteile durch geographische Lage Zugang zu kostengünstigen Inputs

60 Quellen von Differenzierungsvorteilen
Produkt und Services Hohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit Beschaffung und Logistik Qualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung Arbeitsablauf Fehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche Technologie, F&E Produktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design Marekting und Vertrieb Markt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen Service Kundenservice und technischer Support Unterstützende Aktivitäten Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche