Roter Faden Studie 1: Derue, Nahrgang, Wellmann & Humphrey (2011) Studie 2: von Sauer, S.J. (2011) Frage: Welche Rolle spielen Traits und Verhalten in.

Name: Roter Faden Studie 1: Derue, Nahrgang, Wellmann & Humphrey (2011) Studie 2: von Sauer, S.J. (2011) Frage: Welche Rolle spielen Traits und Verhalten in.
Uploaded: 2017-12-24T19:49:53+00:00
Duration: PTM19S40
Channel: Kai Heishman
Description: Roter Faden Studie 1: Derue, Nahrgang, Wellmann & Humphrey (2011) Studie 2: von Sauer, S.J. (2011) Frage: Welche Rolle spielen Traits und Verhalten in.

Leadership Seminar: Aktuelle Erkenntnisse der Organisationspsychologie
Dozent: Dr. Sebastian Schuh Referiert von Matthias Geurts

Roter Faden Studie 1: Derue, Nahrgang, Wellmann & Humphrey (2011) Studie 2: von Sauer, S.J. (2011) Frage: Welche Rolle spielen Traits und Verhalten in Bezug auf die Effektivität von Führungskräften? Frage: Welcher Führungsstil ist für neue Führungskräfte am angemessensten?

An integrated Model of Leader Traits, Behaviors and Effectiveness
Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Individual leader effectiveness Group performance Follower satisfation (mit der Führungskraft und mit dem Job)

Leader-Trait-Paradigma
Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) H1: Leader traits, die sich auf die task competence beziehen, weisen einen stärkeren, positiven Zusammenhang zur task performance Dimension der Leadership effectiveness auf als Demographics von Führungskräften oder deren Interpersonal Attributes H2: Leader traits, die sich auf Interpersonal Attributes beziehen, weisen einen stärkeren, positiven Zusammenhang zu affektiven und beziehungsbezogenen Dimensionen der Leadership effectiveness auf als Demographics von Führungskräften oder deren task competence.

Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011)

Leader-Behavior-Paradigma
Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Task-oriented leader behaviors (transactional leadership): Initiating Structure: Verhalten, wie z.B. Verteilung von Aufgaben, Koordination des Teams, Standards für Leistungen festlegen. Contingent rewards: Belohnung der Mitarbeiter, wenn sie entsprechende Leistungen erbracht haben. Management by exception-active: Sollten Aufgaben nicht angemessen erfüllt werden, nimmt die Führungskraft entsprechende Korrekturen vor Relational-oriented leader behavior: Consideration: Solche Führungskräfte zeigen, dass sie sich kümmern und alle Teammitglieder respektieren, sind freundlich und offen für Vorschläge anderer Teammitglieder

Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Change oriented leader behavior: Transformational: kommuniziert Visionen, ihm wird Respekt und Vertrauen entgegen gebracht, hat hohe Anforderungen, stimuliert intellektuelle Fähigkeiten seiner Teammitglieder, fungiert als Berater Passive leadership: Management by exception-passive: Interventiert nur, wenn die Leistungsstandards nicht erreicht werden Laissez-faire: Führungskraft vermeidet es Entscheidungen zu treffen

Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Annahmen: Die Validität der verschiedenen Leader-Verhaltensweisen variieren je nach Leadership Effectiveness Kriterium, ähnlich wie beim Leader-Trait-Paradigma H3: Leader Behaviors, die task- und change-orientiert sind, weisen einen stärkeren, positiven Zusammenhang zu task performance Dimensionen der Leadership effectiveness auf als relational-orientierte oder passive leader behaviors. H4: Leader Behaviors, die relational- und change-orientiert sind, weisen einen stärkeren, positiven Zusammenhang zu affective und relational Dimensionen der Leadership effectiveness auf als task-orientierte oder passive leader behaviors.

Leader-Behavior-Paradigma vs. Leader-Trait-Paradigma
Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Argumentation für H5: Übereinstimmend mit der gegenwärtigen Literatur liegt Führungsverhalten näher am Akt der Führung als traits. Zwar spiegeln traits Tendenzen zu Verhaltensweisen wider. Das tatsächliche Verhalten ist jedoch auch von der Situation abhängig. H5: Führungsverhalten erklärt mehr Varianz von leadership effectiveness als traits von Führungskräften.

Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Die Rolle von Führungsverhalten im vorliegenden Modell: Weil Traits zu Verhaltenstendenzen führen, resultiert bestimmtes Führungsverhalten aus zugrundeliegenden Traits. Damit übernimmt Führungsverhalten die Funktion einer Mediatorvariablen H6: Relational- und change-orientiertes Führungsverhalten mediiert den Zusammenhang zwischen Leadership effectiveness und interpersonal attributes von Führungskräften. H7: Task- und change-orientiertes Führungsverhalten mediiert den Zusammenhang zwischen Leadership effectiveness und traits von Führungskräften, die sich auf task competence beziehen.

Methode: Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) Mischung aus vorhandenen Metaanalysen (13=N) mit insgesamt 59 Studien und einer eigenen Metaanalyse bestehend aus 46 Studien

Ergebnis: H1 & H2 Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) H1 kann angenommen werden (task-competence hat Anteil 77,7% an totalem R2) H2 kann für follower satisfaction with leader (interpersonal Attributes haben Anteil 81,6% an totalem R2) aber nicht für follower job satisfaction angenommen werden

Ergebnis: H3 & H4 Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) H3 kann angenommen werden (Task-oriented + change-oriented behavior 64,2% Anteil an totalem R2) H4 kann für follower satisfaction with leader (relational-oriented + change-oriented 64,7% Anteil an totalem R2) angenommen werden, allerdings nicht für follower job satisfaction

Ergebnis: H5 Total R2 Leader traits (Anteil an total R2)
Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011)  H5 kann angenommen werden Total R2 Leader traits (Anteil an total R2) Leader behaviors Leader effectiveness 58% 25,5% 74,5% Group performance 31% 37,6% 62,4% Follower job satisfaction 56% 6,3% 93,7% Satisfaction with the leader 92% 15,0% 85,0%

Ergebnis: H6 & H7 Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) H6: Relational- und change-orientiertes Führungsverhalten mediiert den Zusammenhang zwischen Leadership effectiveness und interpersonal attributes von Führungskräften. Weil transformationale Führung keine Mediatorvariable darstellt, findet sich nur teilweise Unterstützung für H6 Auch H7 konnte nur teilweise gestützt werden, weil die Mediation in einigen Fällen nicht gestützt werden konnte H7: Task- und change-orientiertes Führungsverhalten mediiert den Zusammenhang zwischen Leadership effectiveness und traits von Führungskräften, die sich auf task competence beziehen.

Neue Führungskräfte Sauer, S. J. (2011) Tritt eine neue Führungskraft einem Team bei, dann wird das Team wieder in die ersten Stufen der Gruppenentwicklung zurückgeworfen (Forming) Während der Phase des Formings versucht jedes Teammitglied möglichst viel Informationen über die anderen Mitglieder zu sammeln Zwei Kategorien von Status characteristics: 1. Spezifische Hinweisreize oder Information über Kompetenzen in einem speziellen Gebiet (z.B. Mathe) 2. Diffuse Hinweisreize oder generalisierte Informationen bezüglich Fähigkeiten in weiter gefassten Bereichen

Neue Führungskräfte Sauer, S. J. (2011) Status characteristics bestimmen über die Macht und das Prestige innerhalb der Gruppe Zwei Kategorien von Macht: 1. Macht durch Position 2. Macht aufgrund persönlicher Attribute Macht aufgrund persönlicher Attribute basiert letztendlich auf dem Status und ist wichtiger für Effektivität einer Führungskraft

Führungsverhalten Direktive Führung:
Sauer, S. J. (2011) Direktive Führung: Führungskraft gibt Anweisungen wie Problemlösungsaufgaben bewältigt werden sollen. Partizipative Führung: Führungskraft teilt die Problemlösungsaufgaben mit den Teammitgliedern und berät sich mit ihnen, bevor sie eine Entscheidung trifft.

Status der Führungskraft als Moderator
Sauer, S. J. (2011) Haben Führungskräfte einen geringen Status innerhalb des Teams, müssen sie auf die Macht durch ihre Position vertrauen, weil sie über wenig Macht auf Basis persönlicher Attribute verfügen  Schlussfolgerung: Direktiver Führungsstil ist angemessen Haben Führungskräfte einen hohen Status innerhalb des Teams, verfügen sie bereits über ausreichend Macht aufgrund ihrer persönlichen Attribute. Ein direktiver Führungsstil kann in diesem Fall die Beziehungen schädigen  Schlussfolgerung: Partizipativer Führungsstil ist angemessen

Status der Führungskraft als Moderator
Sauer, S. J. (2011) H1: Interaktion zwischen Führungsstatus und Führungsstil. Führungskräfte mit geringem Status werden als effektiver wahrgenommen, wenn sie den direktiven Führungsstil benutzen. Führungskräfte mit hohem Status werden als effektiver wahrgenommen, wenn sie den partizipativen Führungsstil benutzen.

Rolle von Selbstvertrauen
Sauer, S. J. (2011) Führungskräfte müssen als selbstbewusst wahrgenommen werden, um als effektiv angesehen zu werden H2: Interaktion zwischen Führungsstatus und Führungsstil. Führungskräfte mit geringem Status werden als selbstbewusster wahrgenommen, wenn sie den direktiven Führungsstil benutzen. Führungskräfte mit hohem Status werden als selbstbewusster wahrgenommen, wenn sie den partizipativen Führungsstil benutzen. H3: Das Selbstbewusstsein einer neuen Führungskraft fungiert als Mediatorvariable zwischen der Interaktion von Führungsstatus und Führungsstil auf Effektivität.

Methode: Studie 1 Sauer, S. J. (2011) 2 Studien, wobei sich die erste Studie mit H1 befasst N=68, Online-Studie mit ehemaligen Studenten, die nun Führungspositionen innehaben; schauten sich Videos eines Teams an Messung: Status der Führungskraft: siebenstufige Skala bestehend aus einem Item: „ In welchem Maße hat die Führungskraft des Teams einen hohen Status?“ Direktive Führung: Siebenstufige Skala bestehend aus fünf Items: „In welchem Maße hat die Führungskraft die Herangehensweise an die Aufgabe bestimmt?“ (Cronbachs α= .87) Partizipative Führung: Siebenstufige Skala bestehend aus fünf Items: „In welchem Maße hat die Führungskraft die anderen Mitglieder am Problemlösungsprozess teilnehmen lassen?“(Cronbachs α= .93) Effektivität der Führungskraft: Siebenstufige Skala bestehend aus drei Items. „In wieweit ist die Führungskraft effektiv in ihrer Eigenschaft als solche?“(Cronbachs α= .82)

Ergebnis: Studie 1 Sauer, S. J. (2011) H1 kann angenommen werden; (F(1,64) = 4.47, p < .05) Damit existiert eine Interaktion zwischen Führungsstatus und Führungsstil. Führungskräfte mit geringem Status werden als effektiver wahrgenommen, wenn sie den direktiven Führungsstil benutzen. Führungskräfte mit geringem Status werden als weniger effektiv wahrgenommen, wenn sie den partizipativen Führungsstil benutzen. Führungskräfte mit hohem Status werden als effektiver wahrgenommen, wenn sie den partizipativen Führungsstil benutzen. Führungskräfte mit hohem Status werden als weniger effektiv wahrgenommen, wenn sie den direktiven Führungsstil benutzen.

Methode: Studie 2 Sauer, S. J. (2011) N=216 aufgeteilt in vierer Teams bestehend aus einer Führungskraft (älteste Person) und drei Mitgliedern, sodass relevanter Stichprobenumfang N=162; Studenten 87% Messung: Status der Führungskraft: siebenstufige Skala bestehend aus vier Items: „ In welchem Maße hat die Führungskraft des Teams einen hohen Status?“(Cronbachs α= .95) Direktive Führung (Cronbachs α= .84) und partizipative Führung (Cronbachs α= .85) wurden mit der gleichen Skala wie in Studie 1 gemessen Effektivität der Führungskraft: Siebenstufige Skala bestehend aus vier Items. „In wieweit ist die Führungskraft effektiv in ihrer Eigenschaft als solche?“(Cronbachs α= .94) Selbstvertrauen der Führungskraft: siebenstufige Skala bestehend aus zwei Items: „In welchem Maße war die Führungskraft selbstbewusst?“(Cronbachs α= .72)

Ergebnis: Studie 2 HLM (hierarchical linear models)
Sauer, S. J. (2011) HLM (hierarchical linear models) H1 kann angenommen werden; (F(1,50) = 5.73, p < .05) H3 wurde über eine Mediationsanalyse von Baron & Kenny (1986) geprüft und kann angenommen werden H2 kann angenommen werden; (F(1,50) = 5.0, p < .05)

Task-oriented oder Relational-oriented?
Jürgen Klopp

Günther Jauch

Angela Merkel

Josef Ackermann

Karl Theodor zu Guttenberg

Hillary Clinton

Thomas de Maizière

Steve Jobs

Nelson Mandela

Barack Obama

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