Personalbeurteilung und -honorierung

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1 Personalbeurteilung und -honorierung
FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften Nachdiplomstudium Integrales Spitalmanagement Personalbeurteilung und -honorierung H.-J. Seelos Prof. Dr. Dr. H.-J. Seelos Institut für Medizinmanagement (ifm) ZPR, Feuersteinstr. 55, D Reichenau

2 Lernziel Personalbeurteilung
Erarbeitet werden Antworten auf die Fragen wer wird wann, warum, wie und von wem im Spitalbetrieb beurteilt. Die Studierenden erkennen den Stellenwert der Personalbeurteilung für die Personalgewinnung, -honorierung und -entwicklung. II. Personalhonorierung Ausgehend von der Qualifizierung des Arbeitslohns und seiner motivationalen Bedeutung sollen allgemeine Strukturprinzipien von Entlohnungssystemen beschrieben und Regelungstatbestände in Tarifverträgen diskutiert werden.

3 Literaturempfehlung Hilb M (2006) Integriertes Personal-Management. Luchterhand: München Klimecki RG, Gmür M (2001) Personalmanagement: Strategien - Erfolgsbeiträge - Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius: Stuttgart Schimmel-Schloo M, Seiwert LJ, Wagner H (Hrsg.) (2002) Persönlichkeitsmodelle. Gabal: Offenbach Seelos HJ (2007) Personalführung in Medizinbetrieben. Gabler: Wiesbaden Seelos HJ (2008) Seelos Lexikon Medizinmanagement Oldenbourg: München

4 Personalbeurteilung Personalbeurteilung als Komponente der Mitarbeiterorientierung Die nicht systematische Personalbeurteilung 2.1 Lob und Kritik 2.2 Konsequenzen für das Führungshandeln Die systematische Personalbeurteilung 3.1 Definition 3.2 Zielsetzungen 3.3 Instrumente 3.4 Beurteilungsanlässe 3.5. Verfahren der Personalbeurteilung Selbstbeurteilung Grad-Beurteilung Vorgesetztenbeurteilung Management Audit Mitarbeiterauswahl

5 Arbeitszufriedenheit
„Mitarbeiterzufriedenheit“ umfasst definitionsgemäß die Aspekte „Lebenszufriedenheit“ und Arbeitszufriedenheit“, bezogen auf das einzelne menschliche Individuum. Nur auf die Arbeitswelt angewandt, werden die Begriffe „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Arbeitszufriedenheit“ häufig synonym gebraucht. Bei der Arbeitszufriedenheit handelt es sich um einen affektiv-emotionalen Zustand, der einen Mitarbeiter veranlasst zu sagen: „Ich bin zufrieden mit meiner Arbeit bzw. meinem Job.“ (vgl. Bruggemann et. al. 1975). Arbeitszufriedenheit weist mithin auf jene subjektiv von den Beschäftigten wahrgenommenen, reflektierten und bewerteten Artefakte hin, die sich vorrangig in Arbeitsbedingungen (Art der Arbeitsaufgabe, Handlungs- und Entscheidungsspielraum, Qualität des Be- und Entlohnungssystems, physische Arbeitsplatzbedingungen) und sozialen Beziehungen (Führungsverhalten, Umgang mit Patienten, Information und Kommunikation) abbilden. Sie kann durch verschiedene Konzepte der Mitarbeiterorientierung gefördert werden.

6 Ansätze zur personalen Performancesteigerung
Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“) Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“) Performance- Umfeld Performance- Klarheit Performance- Bereitschaft Performance- Fähigkeit Beitritts-, Beitrags- und Bleibe- Motivation der Mitarbeiter („wollen“) Befähigung von Organisation und Mitarbeiter („können“)

7 Förderung von Arbeitszufriedenheit durch Mitarbeiterorientierung
Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Organisationsleitbild und in Führungsgrundsätzen Praktizierung eines situativen Führungsstils, MbO und moderner Anreizsysteme Sichere und ergonomische Arbeitsplätze Bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung Die Einhaltung geplanter Arbeitszeiten Soziale und medizinische Angebote zum Management psychosozialer Belastungen Ein implementiertes Verfahren zum medizinbetrieblichen Vorschlagswesen und Beschwerdemanagement Planung des Personalbedarfs Die aufgabenbezogene Festlegung der geforderten Qualifikation Die systematische Personalbeurteilung und –entwicklung Eine systematische Einarbeitung von Mitarbeitern Eine systematische Fort- und Weiterbildung, die an den Bedürfnissen der Beschäftigten und des Medizinbetriebs ausgerichtet ist Die zeitlich uneingeschränkte Verfügbarkeit angemessener Fort- und Weiterbildungsmedien Professionalisierung der Personalentwicklung Praktizierung regelmäßiger Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbefragungen Beschwerde-Management

8 Die nicht systematische Personalbeurteilung
Menschen beurteilen ihr Gegenüber (z.B. Persönlichkeit, Fähigkeit, Verhalten, Leistungen) nicht systematisch mehr oder weniger unbewusst ständig, systematisch anlassbezogen. Beispiel: Beschäftigte beurteilen Top-Management, den Vorgesetzten, den neuen Mitarbeiter, den Patienten.... Das kognitive Ergebnis einer nicht systematischen Personalbeurteilung findet seinen Ausdruck in der sozialen Interaktion in gruppendynamischen Prozessen im Führungsverhalten des Vorgesetzten. Darauf soll näher eingegangen werden.

9 Lob und Kritik Lob und Kritik zielen vor allem auf eine Orientierung und Motivation des Geführten. Dies kann verbal (durch Worte), paraverbal (durch Gestik, Mimik) oder nonverbal (durch Zu- und Abwenden) geschehen. Erfolgt dies gezielt und unter Kenntnis lerntheoretischer Befunde, werden Lob und Kritik zu einem Führungsinstrument. Seine praktische Bedeutung kann nicht überschätzt werden, da Mitarbeiter grundsätzlich sehr sensibel auf Lob und Kritik reagieren: Lob und Kritik sofort aussprechen Wirkung ist personenspezifisch Verhalten loben oder kritisieren, nicht die Person Keine Kritik im Beisein anderer Der Führende sollte eher erwünschtes Verhalten durch Dank und (psychologische) Anerkennung verstärken als unerwünschtes kritisieren. Übung: Kritisieren/Loben Sie einen Mitarbeiter.

10 Das 1-Minuten-Lob „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie ihnen mitteilen werden, was Sie von Ihrer Arbeit halten. Wenn Sie jemanden loben können, tun Sie‘s sofort. Sagen Sie Ihren Leuten, was sie gut gemacht haben. Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail. Sagen Sie Ihren Leuten, wie sehr Sie sich über das freuen, was sie so gut gemacht haben, und wie wichtig das ist für die Firma und alle, die dort arbeiten. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – damit der Belobigte Ihre Freude so richtig nachfühlt. Vermitteln Sie den anderen: „Nur weiter so.“ Geben Sie die Hand, oder tun (!) Sie etwas Ähnliches: Hauptsache, es wird klar, dass Sie den beruflichen Erfolg des Betreffenden aktiv unterstützen.“ Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek

11 Die 1-Minuten-Kritik „Sagen Sie Ihren Mitarbeitern von vornherein, dass Sie ihnen klipp und klar mitteilen werden, was Sie von ihrer Arbeit halten. Erste Hälfte der Kritik Wenn Sie jemanden kritisieren müssen, dann sofort (aber nie im Beisein anderer). Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie falsch gemacht haben. Sagen Sie es konkret, gehen Sie ins Detail. Sagen Sie Ihren Leuten klipp und klar, wie Sie gefühlsmäßig auf den Fehler reagieren, den sie gemacht haben. Brechen Sie ab für ein paar Sekunden – bis das Schweigen peinlich wird. Erst dann kann der Kritisierte nachfühlen, welche Gefühle bei Ihnen hinter der Kritik stehen. Zweite Hälfte der Kritik: Reichen Sie dem anderen die Hand, oder zeigen Sie ihm durch eine andere „Kontaktaufnahme“, dass Sie ehrlich auf seiner Seite stehen. Bringen Sie ihnen ins Bewusstsein, wie sehr Sie sie schätzen. Betonen Sie, dass Sie von ihnen viel halten, aber nicht von ihrer Leistung in dieser speziellen Situation. Denken Sie daran: Wenn Kritik vorbei ist, ist sie vorbei.“ Quelle: K Blanchard, S Johnson (2004) Der 1-Minuten-Manager. Rowohlt: Reinbek

12 Gestaltungsvarianten der Personalführung
Personalführung (auch „Mitarbeiterführung“ genannt) bezeichnet jede (versuchte) sozial akzeptierte Beeinflussung der Ein-stellungen und des Verhaltens von Beschäftigten sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen von Beschäftigten, mit dem Zweck, bestimmte medizinbetriebliche Organisationsziele zu erreichen. Soziale Interaktion Verhaltensbeein-flussung Führungs-substitute Vorsteuerung der Verhaltensaus-richtung Geführte Unterstützung der Verhaltensbeein-flussung Führungsinstrumente Merke: Im Gegensatz zum Begriff „Menschenführung“, der auf jeden Kontext der Führung von Menschen angewendet werden kann, bezieht sich „Personalführung“ auf Beschäftigte in Organisationen (Medizinbetriebe).

13 Formen der Verhaltensbeeinflussung
Personalführung soll das organisational-konforme Verhalten der Beschäftigten sichern durch Verhaltensselektion Entscheidungen über das organisational-konforme Verhalten Verhaltensstabilisierung Maßnahmen zur Sicherung erwünschter und Verhinderung unerwünschter Verhaltensweisen Verhaltensänderung Bewirken erwünschter Verhaltensweisen bestimmter Art (z. B. rollenkonformes Verhalten) und bestimmten Ausmaßes (z. B. Intensität der Unterstützung von Organisationszielen). Sieht man wie L v. Rosenstiel (2000) die Determinanten des Verhaltens in den Faktoren individuelles Können (Fähigkeit), persönliches Wollen (Bereitschaft), soziales Dürfen oder Wollen (organisations-kulturelle Spielregeln) und situative Er-möglichung (Infrastruktur i. w. S.), kann sich Personalführung auf alle oder nur auf einzelne dieser Faktoren beziehen.

14 Dialektische Einheit der Führungssituation
Führender und Geführte(r) bilden ein soziales System, das unter Einbeziehung eines Organisationsziels situativ nach sach-rationalen oder sozio-emotionalen Aspekten optimiert werden kann (Divergenztheorem der Führung): Ziel / Aufgabe sach-rationale Dimension (Aufgabenverhalten) Lokomtionsfunktion Führender Geführte(r) soziale Interaktion Soziales System Kohäsionsfunktion sozio-emotionale Dimension (Mitarbeiterverhalten) Führungssituation Qualitativ wird die Führungsbeziehung als transaktionaler Prozess verstanden. Der Führende beeinflusst nicht nur, ebenso unterliegt er Einflüssen der Geführten. Aufgrund seiner organisationalen Einbettung wird der Führungsprozess durch zahlreiche Einflussvariablen der konkreten Führungssituation moderiert.

15 Zweidimensionale Führungsstilkonzepte
Der Auffassung von unifaktoriell bipolaren Führungsstilen widersprachen die zumeist faktorenanalytisch gewonnenen Ergebnisse der an der Ohio State University durchgeführten Studien zum Führungsverhalten. Sie identifizierten zwei Dimensionen des Führungsverhaltens: „Aufgabenverhalten“ (Initiating structure) und „Beziehungsverhalten“ (Consideration), die in jeweils verschiedenen Ausprägungs-graden miteinander kombinierbar sind. Aufgabenverhalten bezeichnet das Ausmaß in dem der Führende die Lokomotionsfunktion durch Aufgabendefinition, -strukturierung, Vollzugs- und Ergebniskontrollen verfolgt. Beziehungsverhalten gibt das Ausmaß wieder, in dem der Führende die Kohäsionsfunktion unterstützt, d. h. die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter insbesondere nach (Selbst-)Motivation und Selbstverwirklichung berücksichtigt und sich um Sozialqualität bemüht.

16 Verhaltensgitter Nach dem von RR Blake und JS Mouton (1981) entwickelten „Verhaltensgitter“ (Managerial Grid) bildet sich mit jeder der 81 möglichen Kombinationen aus Aufgaben- und Beziehungsverhalten eine andere Qualität der Führung ab. Idealerweise sollte von den fünf beschriebenen Führungsstilen ein (9,9)-Führungsstil angestrebt werden, der sowohl das Aufgaben- als auch das Beziehungsverhalten maximiert. 1,9 9,9 Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“ Reflektiert minimales Interesse für Aufgaben, und ein maximales für die Mitarbeiter. Führungsverhalten „Team-Management“ Stellt den idealen Führungsstil dar, der beide Variablen maximiert. Führungsverhalten „Organisationsmanagement“ Reflektiert ein mittelmäßiges Interesse für beide Führungsdimensionen. niedrig Beziehungsverhalten (concern for people) hoch 5,5 Führungsverhalten „Überlebensmanagement“ Reflektiert ein minimales Interesse sowohl für die Aufgaben als auch für die Mitarbeiter. Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management“ Reflektiert primäres Interesse für Aufgaben, wenig für Mitarbeiter. 1,1 9,1 niedrig Aufgabenverhalten (concern for production) hoch

17 Bewertung des Grid-Ansatzes
Obwohl das Verhaltensgitter von RR Blake und JS Mouton (1981) durch Führungskräftetrainings eine weltweite Verbreitung erfahren hat, sind die mangelnde Definition der skalierten Variablen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten) und die Vernachlässigung der auch für Medizinbetriebe wichtigen situativen Faktoren zu kritisieren. Abgesehen von dem fehlenden Nachweis der Erfolgswirksamkeit stellt sich zudem die Frage, ob ein (9,9)- Führungsstil überhaupt praktizierbar ist (Führungsdilemma). Plausibler als eine (9,9)-Harmonisierung des Aufgaben- und Beziehungsverhaltens erscheint daher eine situative Optimierung der beiden Führungsdimensionen (P Hersey, KH Blanchard 1982; VJ Reddin 1981; F Fiedler 1967).

18 Situationsanerkenntnis
Führungsstile erzeugen in unterschiedlichen Situationen mehr oder weniger effektive Führungswirkungen. Systemökologie Struktur/Rolle Attribute des Führenden Führungsstil Macht Entscheidungs-/ Handlungs-situation Attribute des Medizin-betriebes Attribute der Aufgabe Attribute der Mitarbeiter-gruppe Attribute von Mitarbeiter/-innen Medizinbetriebliche Gestaltungsvorgaben Zur Gestaltung von Führungsbeziehungen gibt es kein universelles „Erfolgsrezept“!

19 Situationsvariable Systemökologie
sozio-kulturelle, ökonomische, demographische, rechtliche, technologische Bedingungen, Landeskultur Medizinbetrieb Konkretes Wirtschaftssubjekt (Rechtsform, Zielsetzung, Finanzierung usw.) Struktur-und Prozessorganisation, Arbeitsformen Einrichtung und Ausstattung Organisationskultur Aufgabe Umfang, Aufwand, Risiko, Komplexität, funktionsübergreifender Koordinationsbedarf Führender Persönlichkeitsprofil, multikulturell geprägte persönliche Werthaltungen, Menschenbilder, Positions- und Personenmacht, Führungsphilosophie, personale Netzwerke Geführte(r) Soziodemografische Merkmale, aufgabenspezifische Reife (Motivation, Kompetenz), Persönlichkeitsprofil, persönliches Werteprofil, Stellung in der Strukturorganisation, Partizipationserfahrung, personale Netzwerke Gruppenkohäsion, Interessenkompatibilität, Teamgeist Entscheidungs- /Handlungssituation Zeitliche Prioritäten, verfügbare Ressourcen Konstitutive Merkmale der Gesundheitsleistungsproduktion Bedeutung, die der Entscheidung zukommt Situationsvariable Attribute

20 Dreidimensionale Führungsstilkonzepte
Situative Führungstheorien oder Substitutionstheorien der Führung verknüpfen (Aufgaben- und Beziehungsverhalten) Führungsverhalten mit (weiteren) Variablen der Führungs-situation: Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967): „Günstigkeit“ der Führungssituation, 3-D-Theorie (WJ Reddin 1889): Führungseffektivität Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 1982): Selbstständigkeitsgrad des Geführten. Der vom Führenden anzuwendende Führungsstil trägt durch situative Differenzierung der multifaktoriell beeinflussten Führungssituation Rechnung. Dabei ist jedoch zu beachten, dass eine autonome Wahl des Führungsstils durch Vorgaben der Organisationskultur eingeschränkt sein kann. Dies verlangt vom Führenden diagnostische Kompetenz in Bezug auf die Führungssituation und Führungs- stilflexibilität.

21 Kontingenzmodell der Führung (F Fiedler 1967)
Führungserfolg wird durch das Führungsverhalten (Aufgaben-, Beziehungsverhalten) des Vorgesetzten und die Günstigkeit der Führungssituation bestimmt. Eine Führungssituation gestaltet sich für den Führenden umso günstiger, je besser die affektive Beziehung zu den Geführten ist, d. h. je mehr diese ihn akzeptieren und ihm loyal gegenüberstehen (Beziehung Führender/Geführter), je höher der Strukturiertheitsgrad der zu erfüllenden Aufgaben ist (Aufgabenstruktur), je mehr seine Position mit Befugnissen und Möglichkeiten, insbesondere Belohnungs- und Bestrafungspotential, ausgestattet ist (Positionsmacht). Auf Dauer ist im alltäglichen medizinbetrieblichen Arbeitsablauf von einer Situation mittlerer Günstigkeit auszugehen, sodass Motivation durch den Führenden erforderlich ist. Aufgabenverhalten Beziehungsverhalten Aufgabenverhalten Günstige Führungssituation Ungünstige mittlerer Günstigkeit

22 3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (1)
Dreidimensionaler Ansatz der Aufgabenverhalten (AV), Beziehungsverhalten (BV) und Führungseffektivität verbindet. Es existieren vier Grundstilformen, die sich in einer Führungssituation als effektiv oder ineffektiv erweisen können. Gefälligkeits- apostel Kompromissler Kneifer Autokrat ineffektive Stile Beziehungs- stil Integrations- Verfahrens- Aufgaben- Grundstile Förderer Integrierer Verwalter Bürokrat Macher effektive Stile BV AV

23 3-D-Theorie (WJ Reddin 1981) (2)
In Abhängigkeit der Führungssituation ist jeweils ein anderer Führungsstil effektiv Verfahrensstil (niedriges AV, niedriges BV), z. B. Verwaltung + Verwalter (zuverlässig, rational, logisch, selbstbeherrscht) - Kneifer (unkooperativ, behindernd, unkreativ) Beziehungsstil (niedriges AV, hohes BV), z. B. Aus- und Weiterbildung + Förderer (kooperativ, verständig, kann zuhören) - Gefälligkeitsapostel (vermeidet Konflikte, passiv) Aufgabenstil (hohes AV, niedriges BV), z. B. Spitzenpositionen in der Linie + Macher (entscheidungsfreudig, effizient, erzielt Ergebnisse) - Autokrat (fordert Gehorsam, unbeliebt, gefürchtet) Integrationsstil (hohes AV, hohes BV), z. B. in Expertenorganisationen + Integrierer (koordiniert, partizipativ) - Kompromissler (nachgiebig, schwach, keine Differenzierung von Entscheidungen)

24 3-D-Theorie von (WJ Reddin 1981) (3)
„Wenn die Mitarbeiter physische Anstrengungen unternehmen müssen, die Führungskraft mehr über die Aufgabe weiß als die Mitarbeiter, die Wahrscheinlichkeit unvorhergesehener Ereignisse, bei denen die Führungskraft eingreifen muss, groß ist, Anweisungen häufig erforderlich sind und die Leistung der Mitarbeiter messbar ist, dann verlangt diese Situation einen Aufgabenstil.“ WJ Reddin sieht die eigentliche und einzige Aufgabe eines Vorgesetzten darin, effektiv zu sein. Die Effektivität ist an dem zu messen, was ein Vorgesetzter erreicht und nicht an dem, was er tut. ein effektiver Führer braucht Situationsgespür (diagnostische Kompetenz) und Stilflexibilität um den situativ geeigneten Führungsstil zu antizipieren.

25 Verhaltensmodell (P Hersey, KH Blanchard 2001)
Der aufgabenspezifische Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters (Fähigkeit, Bereitschaft) bestimmt das situationsadäquate Führungsverhalten des Vorgesetzten.

26 Selbstständigkeitsgrad
bezogen auf eine vorgegebene Aufgabe Konstrukt aus Fähigkeit (Wissen, Erfahrung, Verrichtungskönnen) Bereitschaft (Motivation, Engagement, Zuversicht)

27 Selbstständigkeitsgrad und Führungsstil
Readiness R1 Low moderate Low to R2 Moderate to R3 high High R4 „Best“ Style Telling S1 Selling S2 Participating S3 Delegation S4 “Second-Best” S3 Participating S1 Telling or S4 Delegating S2 Selling or “Third-Best” Least Effective Delegating Selbstständigkeitsgrad und Führungsstil

28 Selbstständigkeitsgrad ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL
Situatives Verhaltensmodell I. Starte mit der ZIELSETZUNG (erfordert Übereinstimmung mit dem Ausführenden) II. Diagnostiziere den Selbstständigkeitsgrad Kompetenz Engagement Hohe Fähigkeit  Bereitschaft R4 Geringe R3 R2 R1 III. Wähle den ADÄQUATEN FÜHRUNGSSTIL IV. Praktiziere Anweisen S1 Delegieren S4 Beraten S3 Überzeugen S2 Rücke vor von Sn auf Sn+1 Gehe zurück von Sn auf Sn-1 1-Minuten-Lob 1-Minuten-Kritik

29 Verhaltensmodell und Verhaltensgitter
Dem (9,9)-Führungsstil entspricht die Anwendung des Verhaltensmodells.

30 Bewertung des Verhaltensmodells
Der Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters bestimmt das situationsadäquate Führungsverhalten. Der eingezeichnete (Lebens-)Kurvenverlauf steht für den Reifeprozess eines Mitarbeiters und ist das charakteristische Merkmal des Modells, das in der ursprünglichen Fassung als Life Cycle Theory of Leadership bezeichnet wurde. Nach den Vorstellungen von Hersey und Blanchard soll der Vorgesetzte seine Mitarbeiter durch Anpassung des Führungsstils entlang der Normalverteilungskurve in Richtung eines möglichst hohen Selbstständigkeitsgrades entwickeln. Hohe Akzeptanz beim Führenden, da sein Führungsverhalten sich gut durch den Selbstständigkeitsgrad des Geführten begründen lässt. Das Modell nimmt bezug auf Leistungs-Motivations-Erkenntnisse (Leistung als Produkt von Fähigkeit und Motivation). Instrumente zur Ermittlung des Selbstständigkeitsgrades sind nicht validiert. Das im Modell implizierte Wachstum der maturity ist in der Realität keineswegs zwangsläufig. Viele Mitarbeiter fühlen sich mit dem „Unterweisungsstil“ recht wohl. De facto ist die Stilflexibilität der meisten Vorgesetzten gering. Reduzierung der Situationsfaktoren auf den „Selbstständigkeitsgrad des Mitarbeiters“.

31 Thesen zur Führungsstilwahl
Die meisten Führungsstilkonzepte fordern Flexibilität (Anpassungsfähigkeit des Führenden an die Führungssituation). Ein Hauptansatzpunkt für die Entwicklung von Führungskräften müsste demzufolge darin liegen, die Führenden in der Diagnose der Situation und in der Anwendung unterschiedlicher Führungsstile zu schulen. Die Wahl des individuellen Führungsstils kann durch generelle Führungsrichtlinien eingeengt sein. Beispiel: In unserem Unternehmen wenden wir grundsätzlich den kooperativen Führungsstil an. Ausnahmen sind begründungspflichtig. Eine reife Führungskraft wird keines der dargestellten Konzepte einfach imitieren, sondern eine Kombination wählen, die letztlich eine persönlichkeitsgerechte Eigenentwicklung korrespondierend zur vorgegebenen Organisationskultur darstellt.

32 Systematische Personalbeurteilung
Sämtliche Formen der systematischen Einschätzung persönlichkeitsbezogener fachlicher verhaltens- und leistungsbezogenen Faktoren der in einem Medizinbetrieb zukünftig oder aktuell Beschäftigten (Beurteilte) mit Folgen für z.B. die Personalauswahl, bzw. Begründung eines Arbeitsverhältnisses, die Honorierung, den Personaleinsatz, die Personalentwicklung. Das Fazit der systematischen Personalbeurteilung ist personalaktenrelevant!

33 Ganzheitliche Personalbeurteilung
Eine ganzheitliche Personalbeurteilung umfasst bezüglich der qualitativen Dimension sowohl eine Ziel- als auch eine Wegbeurteilung der quantitativen Dimension sowohl eine periodische (z.B. jährliche) Gesamtbeurteilung als auch eine laufende Beurteilung des täglichen Arbeitsverhaltens der zeitlichen Dimension sowohl eine Vergangenheits- als auch eine Zukunftsbeurteilung und der bezugsgruppenorientierten Dimension sowohl eine Selbstbeurteilung als auch eine Fremdbeurteilung durch direkte und indirekte Vorgenetzte, durch Geführte, Arbeitskollegen, interne und externe Kunden, allenfalls auch durch die eigene Familie. Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management

34 Ziele der Personalbeurteilung
Quelle: Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung nach M Hilb (2006) Integriertes Personal – Management.

35 Instrumente der Personalbeurteilung
Ziel der systematischen Personalbeurteilung ist es, zu definierten Anlässen eine systematische, vergleichbare und transparente Einschätzung der Persönlichkeits-, Verhaltens- und Leistungsmerkmale des Mitarbeiters zu erstellen. Dies sichern standardisierte Erhebungsinstrumente: Interaktion Interview Fragebogen Standardisierte Beurteilungsbogen

36 andere teilen mir über mich mit
Johari – Fenster Mir bekannt Mir unbekannt Arena Selbstblindheit Anderen bekannt andere teilen mir über mich mit ich gebe preis Fassade Unbewusstes Anderen unbekannt Das Johari – Fenster ist ein grafisches Schema zur Darstellung bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltsmerkmale zwischen einem selbst und anderen bzw. einer Gruppe. Entwickelt wurde das nach den Autoren Joseph Luft und Harry Iagham, benannte Schema 1955.

37 Interaktionsprofile

38 Die Größe der Arena – Fläche als
Erfolgsdeterminante des Mitarbeitergesprächs Fähigkeit, aktiv zuzuhören (Feedbackqualität) Gesprächs- Arena Fähigkeit, Ich-Botschaften abzugeben (Konstruktive Offenheit) Eine große Arena – Fläche kann durch folgende Verhaltsweisen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters erreicht werden: Die Fähigkeit, Ich-Botschaften abzugeben (d.h. konstruktive Offenheit zu zeigen) sowie Die Fähigkeit, aktiv zuzuhören (d.h. Feedback zu erhalten, um die Selbstblindheit zu verkleinern.)

39 Kriterien der Personalbeurteilung
Kompetenzbeurteilung (Können) - Fachkompetenz (knowledge) - Soziale Kompetenz (skills) Verhaltensbeurteilung (Wollen) Leistungsbeurteilung (Outcome) - Arbeitsleistung - Führung Werteidentifikation

40 (Gew. X Punkteergebnis)
Das 7-Kriterien-Modell (für Mitarbeiter) Kriterien Validierung Gewicht in % 1 2 3 4 5 Punkte (Gew. X Punkteergebnis) Fachkompetenz Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Breite? Erfüllt der Mitarbeiter die fachlichen Anforderungen der Stelle in der Tiefe? Wie lernbereit ist der Mitarbeiter? Wie lernfähig ist der Mitarbeiter? Planungs- und Steuerungskompetenz Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Zeit zu bewältigen? Ist der Mitarbeiter in der Lage, seine Stelle in der erforderlichen Güte zu bewältigen? Wie erfolgreich plant und steuert der Mitarbeiter seine Stelle? Wie erfolgreich arbeitet der Mitarbeiter mit anderen Mitarbeitern zusammen? Wie gut werden Schnittstellen bewältigt? Soziale Kompetenz Wie erfolgreich kommuniziert der Mitarbeiter und wie erfolgreich stimmt er sich mit anderen ab? Werden problematische Situationen kommunikativ erfolgreich beherrscht? Wie ist die Zusammenarbeit mit Kollegen? Wie erfolgreich ist die Kommunikation mit Bürgern? Wie zufrieden sind die Kommunikationspartner mit der Abstimmung und Klärung von Sachverhalten mit dem Mitarbeiter? Wie stabil ist der Mitarbeiter in der Kommunikation in stressigen Situationen? Denken und Probleme lösen Wie werden Probleme angegangen? Wie werden Probleme gelöst? Wie wird mit Komplexität umgegangen? Wie werden schwierige Fragen gelöst? Werden – wenn nötig – schnell und zügig andere einbezogen? Wie eigenständig werden Probleme angegangen? Entscheidungen wahrnehmen Wie erfolgreich nimmt der Mitarbeiter Entscheidungen wahr? Werden Entscheidungen verständlich erklärt? Sind Entscheidungen nachvollziehbar und plausibel? Ergebnis- und Kostenbewusstsein Werden bei allen Arbeitsschritten die Wirkungen auf Kosten und Qualität einbezogen? Wie verantwortlich wird mit den Ressourcen umgegangen? Wie werden bei allen Entscheidungen und Überlegungen die Kostenwirkungen berücksichtigt? Unternehmerisches Denken Wie unternehmerisch denkt der Mitarbeiter? Bezieht er alle Wechselwirkungen mit ein? Wie loyal agiert der Mitarbeiter dem Hause gegenüber bzw. gegenüber anderen? Wie vertritt er die Interessen des Hauses? Sonstiges

41 (Gew. X Punkteergebnis)
Das 7-Kriterien-Modell (für Führungskräfte) Kriterien Validierung Gewicht in % 1 2 3 4 5 Punkte (Gew. X Punkteergebnis) Fachkompetenz Unterstützt die Führungskraft seine Mitarbeiter fachlich durch Transfer von Wissen? Ermutigt und unterstützt die Führungskraft die eigenen Mitarbeiter zur Weiterbildung und eigenem Lernen? Planungs- und Steuerungskompetenz Plant die Führungskraft konsequent und realistisch den Einsatz der Mitarbeiter damit diese die Arbeiten in der erfolgreichen Zeit bewältigen können? Sichert die Führungskraft die Qualität in der eigenen Organisation? Plant und steuert die Führungskraft die eigene Organisationseinheit auch über das Tagesgeschäft hinaus? Werden Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten durch die Führungskraft für die eigene OE geklärt? Soziale Kompetenz Motiviert die Führungskraft zielgerichtet seine Mitarbeiter? Werden problematische Situationen konstruktiv und direkt mit den Mitarbeitern angesprochen? Wie zufrieden sind die Führungskräftekollegen mit der Abstimmung auf der Führungsebene? Denken und Probleme lösen Führt die Führungskraft seine Mitarbeiter zu erfolgreichen Problemlösungen? Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter sich mit Neuerungen und Problemstellungen / Fragestellungen auseinander zusetzen? Motiviert die Führungskraft seine Mitarbeiter, Probleme eigenständig anzugehen? Entscheidungen wahrnehmen Deligiert die Führungskraft Entscheidungen an Mitarbeiter wenn sinnvoll bzw. notwendig? Werden sachlich richtige und gut begründete Entscheidungen der Mitarbeiter ohne Beachtung der Hierarchie durch die Führungskraft mitgetragen? Werden Entscheidungen der Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert? Ergebnis- und Kostenbewusstsein Hält die Führungskraft das Zeit- und / oder Kostenbudget ein? Sichert die Führungskraft konsequent die Qualität der Leistungen? Unternehmerisches Denken Unterstützt die Führungskraft die Mitarbeiter dabei, die Interessen des Hauses zu vertreten? Ist die Führungskraft für die eigenen Mitarbeiter ein authentisches Vorbild? (Worte und Taten stimmen übereinander) Sonstige Kriterien

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43 Merkmalkatalog

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46 Beurteilungsanlässe Nr. Beurteilungsart zwingend/ fakultativ
Formularvorlage 1. Bewerbungsgespräch zwingend extra Formular 2. Zwischenbeurteilung Probezeit 3. Probezeitbeurteilung Standard-Beurteilung 4. Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis 5. Verlängerung von befristeten Arbeitsverhältnissen 6. Höhergruppierung/ Bewährungsaufstieg 7. Arbeitsplatzwechsel bzw. Änderung des Aufgabengebietes, Rotation d. Assistenzärzte 8. Aufstieg in eine Leistungsfunktion 9. Bewerbung zur Weiterqualifikation fakultativ 10. Beschäftigungsunterbrechung durch längere Elternzeit oder Sonderurlaub (2Jahre und länger) 11. Ausstellung von Zeugnissen - Zwischenzeugnis - zur Bewerbung - bei Anmeldung zur Facharztprüfung - bei Vorgesetztenwechsel - Abschlusszeugnis a. Antrag

47 Patientenbeurteilung
Verfahren der Personalbeurteilung Personal- berater Management- Audit Vorgesetzter Selbstbeurteilung Kollegenbeurteilung Patientenbeurteilung Führender Patient Kollegen Vorgesetzten- beurteilung Mitarbeiter- beurteilung 360°-Beurteilung Mitarbeiter

48 Selbstmanagement Person Soft Skills Results Knowledge Methoden und
Persönliche Stärken Vertrauen Selbstmotivation Person Soft Skills Results Knowledge Life- Balance Persönliche Arbeits- organisation Zeitmanagement Methoden und Techniken

49 Life-Balance-Konzept
Sinn/Kultur Selbstverwirklichungs- bedürfnisse (immateriell) Lebenshüte Körper/ Gesundheit Lebens-balance Leistung Physiologische und Sicherheitsbedürfnisse Selbstverwirklichungs-bedürfnisse (materiell/immateriell) Soziale Kontakte Soziale Bedürfnisse mod. nach (SR Covey et al. 2003; LJ Seiwert 2001)

50 - Persönliches Werteprofil (Psychogramm) +
S Reiss (2000) konnte zeigen, dass so gut wie alles was ein Mensch tut, auf 16 grundlegende Bedürfnisse und Werte zurückgeführt werden kann. Das persönliche Werteprofil reflektiert die Werte, Bedürfnisse und Motive, die für ein Individuum motivierend und sinnerfüllend sind. Die am höchsten bewerteten Motive (+) wirken selbstverstärkend. Ruhe Körperliche Aktivität Essen Eros Rache Status Familie Beziehungen Idealismus Ehre Sparen Ordnung Anerkennung Neugier Unabhängigkeit Macht - + kaum sehr Quelle: S Reiss (2000): Who am I? The 16 basic desires that motivate our behavior and define our personality. New York: Tarcher-Putnam

51 DISG-Persönlichkeitsprofil
Dominant Initiativ Gewissenhaft Stetig D: Ist motiviert, Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erreichen; bevorzugt vielfältige Tätigkeit und Unabhängigkeit. I: Ist motiviert, andere zu überzeugen und zu beeinflussen; ist offen; arbeitet am liebsten mit anderen zusammen. G: Bevorzugt ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat; ist motiviert, hohe Standards zu erreichen. S: Ist motiviert, ein berechenbares, organisiertes Umfeld zu schaffen; ist lieber Teammitglied als Teamleiter; hört lieber zu als selbst zu reden.

52 360-Grad-Beurteilung die Selbsteinschätzung des Beschäftigten (Selbstbild) wird Fremdeinschätzungen aus seinem organisatorischen Umfeld gegenüber gestellt. Die zur Bewertung erforderlichen Informationen werden mittels standardisierter, voneinander unabhängig vorgenommener anonymer Befragung gewonnen. Die Durchführung der Befragung setzt die Zustimmung der Personalvertretung voraus. Ebenso sollte der Umgang (Feedback, Dokumentation) mit den Befragungsergebnissen zuvor festgelegt sein. Geführte(r) Kollegen Führender Patienten Vorgesetzter

53 Mitarbeitergespräch Ein Mitarbeitergespräch ist ein mehr oder minder strukturiertes, spontanes oder geplantes Gespräch zwischen Führendem und Geführtem. Je nach Anlass und Ziel lassen sich verschiedene Gesprächssituationen benennen: Planungsgespräch, Budgetgespräch, Feedbackgespräch, Anerkennungsgespräch, Kritikgespräch, Konfliktgespräch, Gespräch vor Ablauf der Probezeit, Kündigungsgespräch usw. Das Mitarbeiterjahresgespräch mit oder ohne Zielvereinbarung ist gleichermaßen Führungsinstrument und Instrument zur Personalentwicklung, insbesondere im Rahmen bestehender Führungsgrundsätze. Die Initiative für ein Beratungs- und Fördergespräch geht vom Führenden aus, kann aber auch vom Geführten eingefordert werden. Es verlangt trotz strukturierter Vorgaben in der Anwendung, ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und bietet die Chance zum partnerschaftlichen Meinungsaustausch über realisierte Verhaltens- und Leistungserwartungen aus Sicht des Führenden und des Geführten. Seine Inhalte lassen sich mit den Begriffen „Bilanz ziehen“ und „Zukunft planen“ definieren. Die vereinbarten Ziele und die besprochenen Maßnahmen, Verhaltensweisen und Aktionen stellen für die Arbeit des Mitarbeiters und des Vorgesetzten Leitlinien dar. Die Gesprächsinhalte werden vom Führenden dokumentiert. Je eine Ausfertigung dieser Dokumentation erhalten und unterzeichnen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter.

54 Koeder KW, May S (2004): Mitarbeitergespräch als Beratungs- und Fördergespräch. f&w 3: 260-264

55 Tipps zum Mitarbeitergespräch
Regelmäßige und kurze Gespräche (max. 20 Min.) haben eine bessere Wirkung als wenige lang dauernde Gespräche. Für ungestörte, angenehmen Gesprächsatmosphäre sorgen. Dialog statt Monolog. Kein „Ins-Wort-Fallen“. Aufmerksames Zuhören, aktives Zuhören. Schweigen zulassen. Klarheit durch Nachfrage schaffen. So wenig wie möglich dem Gegenüber direkt bzw. direktiv empfehlen (z. B.: „Sie müssen dies und jenes tun...“). Es ist wirksamer, dem Mitarbeiter Fragen zu stellen, wie z. B. „Könnten Sie sich vorstellen, künftig dieses und jenes zu übernehmen...?“ und der Antwort genau zuzuhören. Je nachdem, wie der Mitarbeiter auf „bad news“ reagiert (z. B. traurig, wütend, schweigsam, verständnisvoll), sollte der Vorgesetzte sein Verständnis über die Gefühle des Mitarbeiters ausdrücken (z. B.: „Ich kann gut verstehen, dass Sie diese Entscheidung traurig, wütend, sprachlos etc. macht.). Körpersprache beachten.

56 Vorgesetztenbeurteilung
systematische Einschätzung des Verhaltens des direkten Vorgesetzten durch die ihm unterstellten Mitarbeiter, üblicherweise mittels anonym bearbeiteter Fragebogen. Die Befragungsergebnisse z. B. zu den Problembereichen Konfliktlösung, Initiativverhalten, Informationsbeschaffung, Meinungsverhalten, Entscheidungsverhalten, konstruktive Kritik, dienen der persönlichen Information des Vorgesetzten, insbesondere als Orientierungshilfe für die Optimierung des eigenen (Führungs-) Handelns und dem Dialog mit seinen Mitarbeitern. Die Vorgesetztenbeurteilung ist, hinreichende Anonymität vorausgesetzt, für die Mitarbeiter oftmals die einzige Chance dem direkten Vorgesetzten ein systematisches, offenes Feedback ohne unmittelbare Sanktionsgefahr zu geben.

57 Feedbackblatt für den direkten Vorgesetzten
Ja Nein z.T. Mein Vorgesetzter hat klare Ziele    mit mir vereinbart Ich fühle mich vom Vorgesetzten    unterstützt Die Auftragserteilung ist für mich    verständlich Mir werden auch anspruchsvolle    Aufgaben delegiert Ich werde von meinem Vorgesetzten    offen und umfassend informiert Ich erhalte Feedback u. Anerkennung    vom Vorgesetzten Ich kann meine Ideen / Verbesserungs-    vorschläge einbringen und diese werden ernst genommen Mein Vorgesetzter fördert mich und hat    Interesse an meiner beruflichen Weiter- entwicklung Mein Vorgesetzter gibt mir genug Frei-    raum für meine individuelle Arbeitsge- staltung (In Anlehnung an das Feedbackblatt der Hirslanden AG)

58 Management-Audit Instrument zur Potentialbeurteilung der in einem Medizinbetrieb beschäftigten Führungskräfte durch einen Externen. Abhängig von der Zielsetzung des Audits stehen die fachliche „Passbarkeit“ zur aktuellen Position oder zu einer künftigen neuen Aufgabe, die persönliche Kompetenz bzw. das Entwicklungspotential das Management-know-how der zu auditierenden Führungskraft auf dem Prüfstand. Instrumente des Management-Audits sind das strukturierte Interview (mit dem beauftragten Berater), ergänzt um typische Assessment-Center-Bausteine wie Fallstudien und Simulationsübungen, aber auch Kollegen-Einschätzungen und die Selbsteinschätzung der betreffenden Führungskraft. Vorab zu klären sind: Ziel des Management-Audits? Teilnehmerkreis (alle Führungskräfte, Teilbereiche) Welche Kompetenzen, welche Kriterien sollen erfasst werden? Wie wird das Management-Audit den betroffenen Führungskräften und der übrigen Belegschaft kommuniziert? Wie soll das Feedback und die Dokumentation der Ergebnisse erfolgen? Bereitschaft des Topmanagements, auch Konsequenzen aus den Ergebnissen des Management-Audits zu ziehen.

59 Prinzip des „internen Kunden“
Im Medizinbetrieb ist jeder Beschäftigte sowohl Dienstleister als auch Leistungsnehmer. Fachliche Professionalität, Problemlösungs- und Methodenkompetenz in Verbindung mit den ebenso für den Führenden als relevant identifizierten Soft Skills (A. Lüthy, I Schmiemann 2004) Durchsetzungsvermögen Entscheidungsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Teamfähigkeit Kritikfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Organisationstalent und das handlungsbezogene Bekenntnis zu den Werten des jeweiligen medizinbetrieblichen Wertesystems haben einen hohen Stellenwert.

60 Schlüsselqualifikationen für High Potentials im Gesundheitswesen
Sozioökonomische, das Gesundheitswesen bestimmende Megatrends, verlangen von Führungskräften in Medizin-betrieben Management Know-how, wie es auch in anderen Wirtschaftszweigen mit ähnlichen Bedingungen gefordert ist: Fähigkeit zur Menschenführung Unternehmerische Orientierung Interdisziplinäres Denken 4. Strategiekompetenz 5. Organisatorische Fähigkeiten Quelle: G Neubauer et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson

61 Beispiel: Schlüsselqualifikationen Klinik-GF
Der ideale Kandidat (Dame oder Herr) ist etwa Ende 30 bis Ende 40. Seine akademische Ausbildung oder Zusatzqualifikation ermöglicht es ihm, die Trägerinteressen aus wirtschaftlicher Sicht effektiv wahrzunehmen (Ausbildung). Er beherrscht eine Bilanzpolitik, die die Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung am freien Kapitalmarkt stärkt und so die Handlungsoptionen für notwendige Investitionen schafft. In seinen bisherigen Managementtätigkeiten hat er Führungserfahrungen im Dienstleistungsbereich erworben, mindestens in den Funktionsbereichen Marketing, Vertrieb, Finanz- oder Personalwesen (beruflicher Werdegang). Er entwickelt realistische Zukunftsszenarien für die Branche und das eigene Haus und kann daraus Strategien und operative Maßnahmen ableiten (Strategiekompetenz). Hierbei sucht und findet er auch unkonventionelle Lösungen und regt durch seine Ideen andere zu Innovationen an (Kreativität). Neue Entwicklungen am Markt greift er von sich aus auf und prüft ihre Umsetzbarkeit (Markt-/Kundenorientierung). Die eigene Organisation wird von ihm als System mit zahlreichen Subsystemen verstanden, wodurch ihm ermöglicht wird, die Gesamtzusammenhänge der Aufgaben zu erkennen (Vernetztes Denken). Auch schwierige Problemstellungen fasst er rasch an, zeigt mehrere Lösungsalternativen auf und denkt dabei analytisch in Abläufen und Strukturen (Problemlösungskompetenz). Seinen Entscheidungsspielraum nutzt er sinnvoll aus und schafft eine Transparenz seiner auf Fakten basierenden Ergebnisse (Entscheidungskompetenz). Hierbei entscheidet er auch ohne die allerletzte Sicherheit und ständige Absicherung (Risikobereitschaft). Zur konsequenten Verfolgung der langfristigen Unternehmensziele versteht es der ideale Kandidat, ein von ihm geplantes Zielsystem in operable Teilziele zu zerlegen (Planung/Organisation). Damit setzt er sich und anderen hohe Leistungsziele, die er konsequent verfolgt (Leistungswille). Diese delegiert er mit den dafür notwendigen Verantwortungen an die Mitarbeiter. Es gelingt ihm, andere für diese Ziele und gemeinsamen Werte zu begeistern und sie als Entwicklungschance darzustellen (Führungskompetenz). Er muss sich auf die Bedürfnisse der teils divergierenden Interessengruppen einstellen, ist redegewandt und findet den richtigen Ton (Einfühlungsvermögen). Sowohl im Kontakt mit Mitarbeitern wie auch mit Externen tritt er sicher sowie authentisch auf und verfügt über eine vertrauenerweckende, positive Ausstrahlung. Seine guten Umgangsformen und sein Verhalten stehen in Übereinstimmung mit den Werten des Unternehmens (Integrität). Dieses Auftreten stellt jedoch keinen Widerspruch zu seinen früheren Verhandlungserfolgen dar (Durchsetzungsvermögen). Ihm ist bewußt, dass der bevorstehende Change Management-Prozess auf Widerstand und Schwierigkeiten stoßen wird. Den auftretenden Konflikten geht er daher bewußt nicht aus dem Weg, sondern bewältigt diese ebenso konstruktiv (Konfliktfähigkeit) wie Enttäuschungen (Frustrationsbewältigung). Quelle: Neubauer G et al. (2001): Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft. München: IfG und Frankfurt: Ray & Berndtson.

62 Auswahl neuer Mitarbeiter
Ziel ist es, einen frei gewordenen oder einen neu geschaffenen Arbeitsplatz mit einem Menschen zu besetzen, der aufgrund seines Qualifikationsprofils die fachlichen Anforderungen der zu besetzenden Stelle erfüllt; der vom Team akzeptiert wird und selbst das Team akzeptiert (passt der MA zu uns – passen wir zum MA?); zu dem der Vorgesetzte ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen kann; der sich langfristig in den Medizinbetrieb eingegliedert und sich mit den Werten und Normen identifiziert; der intrinsisch motiviert ist und auch unter „anstrengenden“ Bedingungen gerne, gut und langfristig arbeiten möchte. Problem: Einstellung erfolgt häufig nur nach fachlichen, die Trennung von einem MA wegen Defiziten bei der sozialen Kompetenz. Assessment, „Schnupper-Tage“ Probezeitbeurteilung Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbeurteilung

63 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bekannter Mitarbeiter in neue Aufgabengebiete stellt ein wesentliches Führungsinstrument dar und ist Teil eines mitarbeiter-orientierten Führungsstils. Die Einarbeitung vollzieht sich in 4 Phasen Vorbereitung vor Arbeitsaufnahme 1. Tag 1. Woche 1. Quartal Die wesentlichen Bausteine der Einarbeitung sind 4 Phasenmodell Tutorielle Betreuung durch Paten / Mentoren Infomappe mit Basisinformationen Checkliste zur Einarbeitung (allgemein, fachspezifisch) Mitarbeitergespräch und Beurteilung Evaluation.

64 Gespräche in der Probezeit (1)
Das erste Gespräch (1. Woche) Der Vorgesetzte sollte zu Beginn klarstellen, dass während der Probezeit eine Beurteilung stattfindet. Die Kriterien (Umgang mit Kollegen und Patienten, Qualität der Arbeitsleistung, Tempo etc.), die das Leistungs- und Sozialverhalten betreffen, sollten dem Mitarbeiter transparent mitgeteilt werden. Der Vorgesetzte sollte darauf hinweisen, dass insgesamt drei Beurteilungsgespräche währen der Probezeit stattfinden. Diese frühe Klarstellung verhindert die Befürchtung, dass Gespräche nur dann stattfinden, wenn man negativ beurteilt werden soll. Im ersten Gespräch sollten Ziele und Aufgaben des Arbeitsplatzes genau geklärt werden, damit der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird. Weiterhin sollte der Mitarbeiter insbesondere im ersten Gespräch die Möglichkeit bekommen, all die Fragen zu stellen, die sich bei ihm in den ersten vier Wochen angesammelt haben. Abschließend sollte der Vorgesetzte seine Hilfe anbieten und den Mitarbeiter auffordern ihn bei Fragen jederzeit zu konsultieren.

65 Gespräche in der Probezeit (2)
Das zweite Gespräch (1. Quartal) Der Vorgesetzte sollte ein erstes Feedback zum Leistungs- und Sozialverhalten geben, damit der Mitarbeiter weiß, wie er beurteilt wird. Positive Leistungen sollten gelobt und anerkannt werden, bei weniger guten Leistungen sollte gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegt werden, wie konkrete Verbesserungen aussehen können. Falls bereits nach 3 Monaten Probleme erkannt werden, sollten diese vom Vorgesetzten deutlich angesprochen werden. Es bietet sich an, nach 3 Monaten bereits gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele zu definieren, die bis in drei Monaten (das Ende der Probezeit) erreicht werden sollen.

66 Gespräche in der Probezeit (3)
Das dritte und letzte Gespräch (nach 6 Monaten) Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob der neue Mitarbeiter in der Lage ist, seine Aufgaben nun völlig selbstständig zu erledigen. Der Vorgesetzte sollte vor dem Gespräch feststellen, ob er den Mitarbeiter über die Probezeit hinaus beschäftigen möchte oder nicht. Mit dem Mitarbeiter sollte dann während des Gespräches geklärt werden, ob die vereinbarten Ziele von vor 3 Monaten erreicht worden sind und in welchen Bereichen es weiterhin Verbesserungspotenzial gibt. Wenn der Mitarbeiter übernommen wird, drückt der Vorgesetzte darüber seine Freude aus. Falls das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll, ist es sinnvoll, die Gründe dafür dem Mitarbeiter transparent darzulegen. Quelle: A Lüthy et al (2004) Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus. Kohlhammer: Stuttgart.

67 II. Personalhonorierung
1. Vergütung und Anreiz Vergütung und Zielvereinbarung Vergütungssysteme 3.1. Verteilungsgerechtigkeit 3.2. Vergütungskomponenten 3.3. Personalpolitische Ziele Arbeitsbewertung 4.1. Arbeitsplatzbewertung 4.2. Leistungsbewertung Tarifverträge 5.1. Entgelttabellen 5.2. Regelungstatbestände 5.3. Tarifverhandlungen 5.4. Überleitungstarifverträge

68 Personalhonorierung Die betriebliche Entgelt- und Anreizgestaltung umfasst alle monetären und nicht-monetären Leistungen eines Unternehmens im Gegenzug für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Die Personalhonorierung ist mithin eine Kompensationsleistung.

69 ? Fixe und variable Vergütung Leistung für Bezahlung
(Performance for Pay) Bezahlung für Leistung (Pay for Performance) Anreiz für zukünftige Leistungen Belohnung für erbrachte Leistungen Motivations-faktor Hygiene-faktor ? Zuverlässigkeit: Berechenbarkeit des Zieleinkommens bei individueller Zielerreichung Variabilität: Anpassung an Unternehmenserfolg und individuellen Leistungsbeitrag

70 Basismodell zur Motivation
Anreize Aktivierung unbefriedigter Bedürfnisse (Motive) Intrinsische / extrinsische Motivation (Leistungsbereitschaft) Intentionsbildung, Handlungsvorbereitung Handlung (Leistungstransformation) Bewertung der Handlungsergebnisse Befriedigung der aktivierten Bedürfnisse

71 Intrinsische und extrinsische Motivation
Grundsätzlich kann der Führende unbefriedigte Bedürfnisse des Geführten aktivieren oder intrinsische Motivation über gezielte, mit Verhaltens-/Leistungserwartungen verknüpfte Anreize verstärken. Dabei unterscheidet man die intrinsisch und die extrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft. Intrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft geht zurück auf in der Person des Geführten liegende Gründe etwa Leistung aufgrund von Vorlieben und Neigungen, die Freude an der Leistung. Extrinsisch motivierte Leistungsbereitschaft gründet sich auf von außen wirkende Beweggründe, wie eine für die Leistung in Aussicht gestellte Kompensationsleistung (Entlohnung, Status usw.). Besteht keine ausreichend intrinsisch aktivierte Leistungsbereitschaft kann der Führende mittels korrespondierender Anreize Leistungsbereitschaft intrinsisch verstärken oder extrinsisch aktivieren. Ob es dann tatsächlich zu einer Handlung (Leistungs-transformation) kommt, hängt nach der von VH Vroom (1964) entwickelten Erwartungstheorie von der Erwartung an das Ergebnis und der Aktivität des Ergebnisses ab.

72 Anreizsysteme Die Entwicklung von Anreizsystemen geht zurück auf Erkenntnisse der behavioristischen Lernforschung, d. h. der Führende möchte durch den gezielten Einsatz von Anreizen, deren Bereitstellung an die Erfüllung von Verhaltens-erwartungen gebunden ist, erwünschte Motive des Geführten aktivieren. Üblich geworden ist die Einteilung von Anreizen nach Anreizarten und Anreizquellen: Anreize Anreizarten Anreizquellen immateriell materiell intrinsisch (in der Tätigkeit selbst liegend) extrinsisch (von außen gesetzt) Mit der Bereitstellung von Anreizen werden gewünschte (bereits vorhandene) Mitarbeitermotive aktiviert. Anreize sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern so individuelles Verhalten. Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welche Verhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur stehen (positiv sanktioniert werden).

73 Elemente eines Anreizsystems
Da die Motivstruktur personen- oder situationsabhängig ist, müssen medizinbetriebliche Anreizsysteme für eine bestmögliche Wirksamkeit differenziert ausgestaltet sein: Abhängig von veränderten sozialen Erwartungen und Forderungen, gesetzlichen Bestimmungen, wirtschaftlichen und technischen Veränderungen können sich die Elemente eines medizinbetrieblichen Anreizsystems auch verändern.

74 Welche Anreizsysteme werden im Spital verwendet ?
Anzahl der Nennungen In % der Nennungen In % der Befragten Zulagen/Prämien/Sonderzahlungen 30 20,4% 37,5% Fort- und Weiterbildung* 16 10,9% 20,0% keine 13 8,8% 16,3% Zielvereinbarungen mit und ohne monetärem Anreiz 11 7,5% 13,8% Gestaltung der Vergütung gesellige Ereignisse 10 6,8% 12,5% Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement 9 6,1% 11,3% flexible/individuelle Arbeitszeitsysteme 6 4,1% Lob und Anerkennung 5 3,4% 6,3% Freistellung/Sonderurlaub Übertragung von Verantwortung Transparenz/Informationspolitik 4 2,7% 5,0% Mitarbeitergespräche/MA-Beurteilung Gesundheitsförderung 3 2,0% 3,8% Arbeitsklima Qualitätsmanagement Altersversorgung 2 1,4% 2,5% Sachmittel 1 0,7% 1,3% Nebenabsprachen Top Qualität der medizinischen Leistung Balanced Scorecard Einbindung in Projekte Bewährungsaufstieg Option Firmenwagen gegen Entgelt Summe 147 100% 183,8% n=80 *(Der Begriff systematische Personalentwicklung wurde nur einmal verwendet

75 Zwei-Faktorentheorie (F Herzberg 1966)
+ Nicht-Zufriedenheit „satisfiers“ (Motivatoren) Zufriedenheit Leistung Erfolg Verantwortung Die Arbeit selbst (Leidenschaft) Entwicklungsmöglichkeiten Anerkennung der eigenen Leistung Interpersonale Beziehungen Arbeitsbedingungen Führungsstil Firmenimage Entlohnung Status - + Unzufriedenheit „dis-satisfiers“ (Hygiene-Faktoren) Nicht-Unzufriedenheit Zufriedenheit lässt sich nur durch intrinsische Motivation (die Gegenwart von Motivatoren) schaffen, nicht durch die Befriedigung der Hygiene-Faktoren. Diese bewirken lediglich eine positive Grundhaltung und werden von den Geführten als selbstverständlich angenommen. Nur durch die Kombination beider Faktoren kann die Motivation der Geführten positiv beeinflusst werden.

76 Inhaltstheorien im Vergleich
Übernahme v. Verantwortung, bedürfnisse (Arbeit selbst, V. Selbstverwirklichungs- Erfolg) Aufstiegschancen, Status) IV. Statusbedürfnisse (Anerkennung, III. Soziale Bedürfnisse personale Beziehungen) (Betriebsklima, inter- II. Sicherheitsbedürfnisse (Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen) I. Physiologische Bedürfnisse (Entlohnung) AH Maslow (1954) CP Alderfer (1972) F Herzberg (1966) DC McClelland (1987) III. Wachstumsbedürfnisse (Growth) II. Beziehungsbedürfnisse (Relatedness) I. Grundbedürfnisse (Existence) Leistungsmotiv Zugehörigkeitsmotiv (Leidenschaft) Verantwortung Arbeit selbst Erfolg Interpersonale Beziehungen Führungsstil Machtmotiv Vermeidungsmotiv Anerkennung d. eig. Leistung Unternehmensimage Status Arbeitsplatzbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Entlohnung Motivatoren Hygienefaktoren Inhaltstheorien im Vergleich

77 „Management-by-Techniken“
Management by Känguru mit leerem Beutel große Sprünge machen. Management by Helikopter ab und zu aus den Wolken auftauchen, Staub aufwirbeln, und wieder ab in den Himmel. Management by Pingpong jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben, bis er sich erledigt hat. Management by Nilpferd auftauchen, Maul aufreißen, untertauchen. Management by Jeans An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten. Management by Champignon Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen; wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln. Management by Robinson Alle warten auf Freitag.

78 Management by Objektives (MbO)
Nach MbO wirksam führen heißt, mit konkreten Zielen Resultate zu erzielen. Grundsätzlich können zwei Varianten der Führung durch Zielorientierung unterschieden werden: Die Führung durch Zielvorgabe (autoritäre Variante) und die Führung durch Zielvereinbarung (kooperative Variante). Zielvorgaben und Zielvereinbarungen sind ein wichtiges Steuerungsinstrument sind der stärkste Motivator für die Mitarbeiter und für die Führungskräfte. Ein Mitarbeiter will Ziele erreichen, wenn ... die Zielereichung wichtige Bedürfnisse befriedigt, das Erreichen des Ziels von der eigenen Leistung abhängt, die geforderte Leistung durch eigene Anstrengung auch wirklich erreicht werden kann. Im Unterschied zur zielorientierten Führung verlangt MbO delegationswillige Vorgesetzte und delegationsfähige Mitarbeiter.

79 Partizipatives MbO Medizinbetriebliche Organisationsziele Individuelle Ziele der Mitarbeiter MbO-Ziele Beim partizipativen MbO oder der Führung durch Zielvereinbarung werden die jeweils zu erreichenden, mit dem medizinbetrieblichen Zielsystem verbundenen (bottom up-Ansatz) oder daraus abgeleiteten (top down-Ansatz) Organisationsziele nicht vom Führenden vorgegeben, sondern gemeinsam mit dem Mitarbeiter vereinbart, d. h. an dessen individuellen Fähigkeiten ausgerichtet, um ein hohes motivationales Potential zu aktivieren. Partzipatives MbO vereint damit in idealer Weise Ziel- und Mitarbeiterorientierung.

80 Ablauf der Zielvereinbarung
MbO ist ein systematischer Prozess der Zielfindung, -vereinbarung, -realisierung und -überprüfung der sich in der Zeit entfaltet und in Zyklen wiederholt. Zielrahmenbesprechung Vorgesetzter laufende Standortbestimmung Vorgesetzter und Mitarbeiter Ziele und Massnahmen erarbeiten, horizontal und vertikal abstimmen Mitarbeiter Ziele vereinbaren Vorgesetzter und Mitarbeiter Der Führende hat für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren und zu beurteilen zu fördern und zu entwickeln.

81 Anforderungen an Ziele
Das Ziel muss ein Resultat (keine Tätigkeiten) beschreiben. Das Ziel muss anspruchsvoll und herausfordernd sein. Das Ziel muss messbar und / oder beobachtbar sein. Das Ziel muss verständlich und eindeutig sein. Das Ziel muss vom Mitarbeiter erreichbar sein. Das Ziel muss vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Das Ziel muss widerspruchsfrei sein. Das Ziel muss positiv formuliert sein (personifiziert, in Perfektform). Das Ziel muss terminiert sein. Beim MbO sollte man sich auf ca. 5 Ziele je Mitarbeiter beschränken („big five“).

82 Zielvereinbarung Ziele Maßnahmen Termin Messgrößen / Erwartungen
Was will ich erreichen? Wie ist der erwünschte, zu erreichende Zustand? Ziele Wie erreiche ich die Ziele? Was unternehme ich? Maßnahmen Bis wann habe ich die Ziele erreicht? Termin Woran erkenne ich, ob ich die Ziele voll erreicht habe? Messgrößen / Erwartungen Gewichtung in % Wie stark gewichte ich die Ziele (alle relevanten Ziele geben zusammen 100%) Verben wie: ist abgeschlossen, fertig erstellt, erreicht, stabilisiert, überarbeitet, aktualisiert, umgesetzt etc. Endzustand, Resultat beschreiben Endzustand, Zahl, Resultat beschreiben laufende Überprüfung (z. B. monatlich) Zwischentermine konkrete Daten Schwerpunkte setzen was ist wichtig Aktion, Tätigkeit beschreiben Verben wie: mitarbeiten, erarbeiten, erstellen, verfassen etc. Datum: ___________ Zielvereinbarung zwischen: ________________ ________________ (Unterschrift Mitarbeiter) (Unterschrift Vorgesetzte(r) und: ________________ Zielvereinbarung

83 Typische Fehler bei Zielvereinbarungen
Was will ich erreichen? Wie ist der erwünschte, zu erreichende Zustand? Ziele Wie erreiche ich die Ziele? Was unternehme ich? Maßnahmen Bis wann habe ich die Ziele erreicht? Termin Woran erkenne ich, ob ich die Ziele voll erreicht habe? Messgrößen / Erwartungen Gewichtung in % Wie stark gewichte ich die Ziele (alle relevanten Ziele geben zusammen 100%) Ziele und Maßnahmen verwechselt (kein Endzustand sondern Aktion) oft keine Verben Keine genaue Beschreibung, was erreicht werden soll zu viele Ziele Fehlen von konkreten Zahlen bei quantitativen Zielen Fehlen von konkreten Beschreibungen des Ergebnisses bei qualitativen Zielen oft zu vage, nicht messbar oder beobachtbar keine klare Terminsetzung, oft einfach keine Zwischentermine gleiche Gewichtung für alle Ziele fehlende Gewichtung zu kleine Gewichtung keine Maßnahmen definiert Datum: ___________ Zielvereinbarung zwischen: ________________ ________________ (Unterschrift Mitarbeiter) (Unterschrift Vorgesetzte(r) und: ________________ Typische Fehler bei Zielvereinbarungen

84 Zielvereinbarungs-Varianten
Isolierter Zielvereinbarungsprozess zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Integrierter Zielvereinbarungsprozess Einrichtung als unternehmensweites Führungsmodell Prozess nimmt seinen Ausgangspunkt im medizinbetrieblichen Business Plan Mitarbeiter aller Hierarchieebenen werden auf Ziele verpflichtet

85 Unternehmensverfassung Zielrahmen der Unternehmensleitung
Integrierter Zielvereinbarungsprozess Vision Leitbild Unternehmensverfassung Geschäftsmodell Business Plan Zielrahmen der Unternehmensleitung MbO-Ziel 1.1 MbO-Ziel 2.1 MbO-Ziel 3.1 MbO-Ziel 1.2 MbO-Ziel 2.2 MbO-Ziel 1.3 MbO-Ziel 2.3 MbO-Ziel 3.3 MbO-Ziel 3.2 horizontale Abstimmung vertikale

86 Bewertung des Führungsmodells MbO
Verzahnt Unternehmensführung und Personalführung! Alle ziehen am gleichen Strang in die gleiche Richtung. Berücksichtigt die zentrale Rolle von Zielen für die medizinbetriebliche Steuerung Verlangt Partizipation (Teamdenken), fördert Motivation Objektivere Leistungsbeurteilung der MitarbeiterInnen Verknüpft persönliche und medizinbetriebliche Ziele. Jeder Mitarbeiter kann nach seinen Fähigkeiten eingesetzt werden. Erreichte Ziele motivieren! Lässt sich mit Anreizsystemen (leistungsbezogene Entlohnung) verknüpfen. Am weitesten entwickeltes Führungsmodell Verlangt Ausbildung der Mitarbeiter Vorgesetzter muss delegieren (Entscheidungsdezentralisation) Verlangt motivierte und zum selbständigen Handeln befähigte Mitarbeiter. Mangelnde empirische Überprüfung der Wirkungsmechanismen.

87 Berechnung Gesamt-Zielerreichungsgrad
Zielerreichungsgrad systematisch bestimmen Berechnung Gesamt-Zielerreichungsgrad 30 80 60 100 3 4 2 5 10% 20% 30% A B C D E Gewichteter Zielerrei- chungsgrad ( x ) Zielerrei chungsgrad  Skalierung  Gewichtung  Ziele _____________  100%  Gesamt-Zielerreichungsgrad 330 (500) Vorgehensweise +  Ziele, Kriterien und Gewichtungen in vorjährigem Zielvereinbarungsgespräch vereinbart  Beurteilung Einzelziele durch Einordnung in Stufenskala anhand definierter Kriterien Ableitung des prozentualen Zielerreichungsgrades pro Einzelziel Bestimmung des gewichteten Zielerreichungsgrades durch Multiplikation der jeweiligen Gewichtung  mit Erreichungsgrad pro Einzelziel   Ermittlung Gesamt-Zielerreichungsgrad als Summe aller gewichteter Zielerreichungsgrade

88 Personalmarktpreisgerechtigkeit
Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit Interne Verteilungsgerechtigkeit Anforderungs- und Kompetenzgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit Sozialgerechtigkeit (1) (2) (3) Personalmarktpreisgerechtigkeit Team- und Unternehmenserfolgsgerechtigkeit Das Ziel besteht darin, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat, intern (d.h. anforderungs-,kompetenz-, leistungs- und sozial -), extern sowie team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden. Quelle: M Hilb (2006) Integriertes Personal-Management

89 Personalpolitische Ziele
Personalpolitisches Ziel Vergütungselemente Personal-gewinnung Personal- erhaltung Personal- motivation Festgehalt und –gratifikation Hoch Niedrig Spontan-Honorierung außerordentliche Leistungen (Anerkennungsprämie) Mittel Kurzfristig variable Vergütung (Bonus) Langfristig variable Vergütung Versorgungsleistungen Nebenleistungen

90 Entgelttabelle können berufsgruppenübergreifend oder berufsgruppenbezogen entwickelt werden. sind Bestandteil von Tarifverträgen sollten nicht – diskriminierend angelegt sein, d.h. z.B. unabhängig von Geschlecht, Familienstand. berücksichtigt Qualifikation und Erfahrung: Jahressprünge Berufsjahre Lohngruppe Qualifikation zzgl. Zulagen für hervorgehobene (zusätzliche) Tätigkeiten/ Verantwortungen einfach, flexibel und verständlich

91 Arbeitsbewertung = Mittel, der u.a. die Ausrichtung eines anforderungsgerechten und leistungsgerechten Lohnes ermöglichen soll. Arbeitsbewertung besteht aus Arbeitsplatzbewertung  Arbeitsplatz Anforderung an den Stelleninhaber (Stellenbereich) wie schwierig ist die Arbeit? Unterschiede in der hierarchischen Stellung Leistungsbewertung  Mensch Erbrachte Leistung Wie gut erfüllt der Stellen- Inhaber die Stellen- anforderungen?

92 Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung Eingruppierung
Übergeordnete Stelle Untergeordnete Stelle (n) Der Stelleninhaber wird vertreten durch ... Der Stelleninhaber vertritt selbst ... Zielsetzung der Stelle Verantwortungsbereiche Aufgaben im Einzelnen Kompetenzen und Befugnisse Geforderte Qualifikation Geforderte Berufserfahrung Stellenbeschreibungen haben folgende Vorteile: Aus ihnen lassen sich Ausschreibungstexte für Stellen- anzeigen leicht formulieren. Sie bieten die Möglichkeit, die Qualifikation, die Eingruppierung und die zu bewältigende Aufgaben transparent darzulegen. Sie lassen sich leicht aktualisieren und schaffen Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, da sie darüber informiert sind, was in ihren Aufgabenbereich fällt. Sie dienen im Rahmen von Qualitätsentwicklungssystemen als wichtiges Dokumentationsinstrument der Personal- abteilung.

93 Arbeitsplatz-Bewertungsmethoden
a) Rangfolgeverfahren: Mit Hilfe von Stellen- beschreibungen werden alle Arbeitsplätze als ganzes Miteinander Verglichen und in eine Rangreihe nach dem Schwierigkeits- grad gebracht. b) Lohngruppen- verfahren durch Bildung mehrerer Lohn- Gruppen (= Lohn- Klassen) mit einheitlichem (inhaltlich um- schriebenen) Anforderungsgrad sollen die einzelnen Stellen beurteilt und einer entsprechenden Lohnklasse zu- gewiesen werden. c) Rangreihen- Festlegung und Gewichtung einzelner zu beurteilender Anforderungsarten. Für jede Anforderungs- art werden die Stellen bewertet und in eine Rangreihe gebracht. eine Addition der einzelnen gewichteten Rang- Plätze ergibt den Gesamtrang. d) Punktbewertungs- Verfahren Auswahl einzelner Anforderungsmerkmale (diverse Merkmals- Kataloge) Gewichtung dieser Merkmale nach ihrer Bedeutung Punktezuweisung an die einzelnen Bewertungsstufen der Anforderungen Ermittlung der Gesamt- arbeitswert – Punktzahl durch Addition der gewichteten Merkmals- punktewerte Festlegung der Lohnhöhe in Abhängig- keit von der Gesamt – Punktezahl. Summarische Methoden (globale Beurteilung) Analytische Methoden (Bewertung einzelner Merkmale)

94 Regelungstatbestände in Tarifverträgen
Geltungsbereich Arbeitsvertrag, Probezeit Befristung des Arbeitsvertrages Allgemeine Arbeitsbedingungen - Beschäftigungszeit - Direktionsrecht - Nebentätigkeiten - Personalakten - Zeugnis - ärztliche Untersuchung - Haftung der Beschäftigten - Schweigepflicht - Annahme von Vergünstigungen - Teilzeitbeschäftigung Qualifizierung Entgelt (-tabelle) Sozialbezüge Eingruppierung Arbeitszeit Urlaub, Arbeitsbefreiung Beendigung des Arbeitsverhältnisses Weitergeltende Tarifverträge Inkrafttreten