2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes

Präsentation zum Thema: "2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes"—  Präsentation transkript:

1 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
2.1 Die Analyse der Ausgangssituation Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen in der Absatzplanung 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie Strategische Alternativen nach Ansoff Strategische Alternativen nach Becker Strategische Alternativen nach Porter Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen Zur Bewertung von Strategien Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

2 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan 2.5 Die Budgetierung 2.6 Realisation und Kontrolle Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

3 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
Aus welchen Bestandteilen besteht ein Marketingkonzept? Erste Hinweise liefern die in Kapitel 1 vorgestellten Komponenten: der Einsatz der absatzpolitischen Instrumente, die als Zielgruppe ausgewählten Nachfragersegmente, die Bedürfnisse der Nachfrager, welche die Unternehmung mit ihren Angeboten befriedigen will, das Verhältnis des eigenen Angebotes zu dem der Konkurrenten, die Frage, ob und wie die Nachfrager dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden können, die Frage, ob absatzpolitische Erwägungen eine Kooperation mit Dritten, z.B. den Lieferanten, notwendig erscheinen lassen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

4 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
Phasen der Unternehmensführung Elemente des entscheidungs- theoretischen Ansatzes Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

5 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
Marketingplanung Quelle: Köhler, R. (Hrsg.): Beiträge zum Marketing Management, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S.8. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

6 2 Der Entwurf eines Marketingkonzeptes
Der Category-Management-Prozess Quelle: Vgl. ECR Europe (Hrsg.): Category Management Best Practices Report, o. O Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

7 2.1 Die Analyse der Ausgangssituation
2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung Vier zentrale Fragen: 1 An welche Nachfrager will sich die Unternehmung wenden, bzw. wie ist der Markt, auf dem die Unternehmung anbietet, zu definieren und abzugrenzen? Wer ist in die Verteilung der Güter eingeschaltet, und was bestimmt das Verhalten dieser Subjekte? Welche Konkurrenten sind auf dem Markt tätig? Inwieweit nehmen öffentliche Instanzen Einfluss auf die Unternehmens- politik? 2 3 4 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

8 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung
Strukturen in der Bekleidungsbranche Quelle: KPMG, Vertikalisierung im Handel, 2000 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

9 2.1.1 Die Analyse der externen Gegebenheiten in einer Unternehmung
Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Begriffsabgrenzung „Markt“ Markt = Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, also die Gesamtheit der Anbieter, die um Nachfrager konkurrieren Im volkswirtschaftlichem Sinn: Im betriebswirtschaftlichen Sinn: Markt = die geplanten und/oder die tatsächlichen Abnehmer einer angebotenen Leistung Unterscheidung der Abnehmer in: private Haushalte (Endverbraucher) Unternehmungen und sonstige Organisationen Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

10 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Der relevante Markt lässt sich abgrenzen in: 1 Sachlicher Hinsicht 2 Räumlicher Hinsicht 3 Zeitlicher Hinsicht 4 Personeller Hinsicht Analyse des Marktes bedeutet, dass festgestellt wird, inwieweit es in bestimmten geographischen Regionen (räumliche Dimension), zu bestimmten Zeiten (zeitliche Dimension), in bestimmten Gruppen Nachfrager (personelle Dimension) gibt, die einzelne Leistungen als zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse geeignet und mithin als Substitute ansehen (sachliche Dimension). Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

11 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Es lassen sich drei Typen von Konkurrenzbeziehungen unterscheiden: (verdeutlicht an einem Beispiel, in dem davon ausgegangen wird, dass eine Person das Bedürfnis nach mehr Bewegung verspürt) 1 Die Arten-Konkurrenz: Welche Sportart soll betrieben werden, Fahrradfahren, Waldlauf, Gymnastik etc.? 2 Die Produktkonkurrenz: Welches Produkt soll gekauft werden, ein 3 Gang-Rad, ein Rennrad, ein Mountainbike etc.? 3 Die Markenkonkurrenz: Welche Marke soll bevorzugt werden, ein Peugeot-, oder ein Raleigh-Rad? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

12 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Merkmale für die Marktsegmentierung 1 Der sozioökonomische Status das Einkommen der Wohnort der Beruf der Besitzstand die Ausbildung die Rolle in der Familie die Zugehörigkeit zu Gruppen 2 Psychografische Angaben Kaufabsichten Einstellungen Motive (Bedürfnisse) 3 Verhalten der Konsumenten in der Vergangenheit Ausmaß, in dem ein Gut in der Vergangenheit konsumiert wurde Typ der Geschäfte, die in letzter Zeit bevorzugt aufgesucht wurden Markentreue Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

13 Flugbedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen
Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher Beispiel für die unterschiedliche Bedürfnissituation in zwei Nachfragergruppen Flugbedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen Bedürfnisse Flexibilität Zielortwahl Abflugtag Tageszeit Geschäftsreisende Privatreisende Schnelligkeit Pünktlichkeit Preis Service schwach stark Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

14 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Beispiel für die Einteilung eines Marktes in drei Segmente Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

15 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Die Analyse des Verbraucherverhaltens erstreckt sich auf zwei Bereiche: 1 Welches Verhalten der Verbraucher ist beobachtbar? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

16 Waren- 2.1.1.1 Der Markt – die Nachfrager – die Endverbraucher
Von welchen Größen hängt das Verhalten der Verbraucher ab? Input-Output-Schema des Käuferverhaltens am Beispiel eines Süßwarenherstellers Inputs Outputs Produkt- und Absatz- förderungs- variablen Wahrgenommene Produkteigenschaften Verpackungsmerkmale Einzelhandelspreis Sonderangebote Konsumentenbezogene Werbung Modell des Käufer- verhaltens Branchenumsatz Waren- distributions- variablen Regalfrontstücke und räumliche Anordnung Besonderes Display- und Förderungsmaterial Einzelhandelswerbung Vorratshaltung Marktanteile Umwelt- variablen Schlankheitsprobleme Kariesprobleme Einkommen Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 378. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

17 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen
Zentrale Fragen: Nach welchen Kriterien lassen sich Handelsorganisationen unterteilen (z.B. orga- nisierter, nicht-organisierter Handel, Betriebsformen des Handels, Betriebsgröße)? Wie sieht das Beschaffungsverhalten einzelner Händler aus: Wie viel kaufen sie insgesamt, wie viel pro Bestellung? Gibt es die 20/80-Regel? Wie häufig werden Bestellungen aufgegeben, geschieht dies in regelmäßigen Zeitabständen, und in welchem Ausmaß ist Lieferantentreue zu beobachten? Welches sind die Verwendungszwecke, für die die Abnehmer die Produkte erwerben? Wann werden Bestellungen aufgegeben? Wie kann das Verhalten der Händler beeinflusst werden? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

18 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen
Input-Output-Schema der Entscheidung von Handelsorganisationen am Beispiel des Absatzes eines Süßwarenherstellers über Lebensmittel-Filialunternehmen Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 377. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

19 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen
Das relative Machtverhältnis von Industrie und Handel spielt insbesondere bei der Verhandlungsposition eine zentrale Rolle: Die Verhandlungsposition der Abnehmer ist um so stärker, je größer ihre Anteile an den Gesamtumsätzen der Verkäufer sind, je wichtiger das Produkt für sie ist, je standardisierter die Produkte sind und je besser die Käufer über die Marktlage informiert sind. Mächtige Lieferanten können die Rentabilität von Branchen drücken, indem sie hohe Preise fordern, gleichzeitig Einfluss auf die Verkaufspreise nehmen, einen bestimmten Service und eine bestimmte Lagerhaltung fordern, die Abnahme eines ganzen Sortiments erwarten und Mindestbestellmengen vorschreiben. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

20 . 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen
Handelsstrukturen von Boss „Stärker als bisher will sich Boss selbst um die Vermarktung seiner Textilien bemühen. Dazu gehört der Ausbau der Boss-Shops in eigener Regie, deren Zahl allein in diesem Jahr von 80 auf knapp 100 steigen soll (von fast 700 Shops insgesamt). In eigenen Geschäften werde man in diesem Jahr fast ein Zehntel des Umsatzes erzielen...“ FAZ, 20.April, 2004. . Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

21 2.1.1.2 Die eingeschalteten Handelsorganisationen
Die Analyse der Vertriebskanäle (Distributionskanäle) hat sich auf folgende Fragen zu erstrecken: Welche unterschiedlichen Kanäle gibt es? Welche Marktbedeutung kommt ihnen zu? Wie werden sich diese voraussichtlich entwickeln? Mit welchem Erfolg ist für das eigene Produkt unter bestimmten 1 2 3 4 Annahmen zur eigenen Politik zu rechnen? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

22 Zentrale Fragen (vgl. auch M.E. Porter 1984):
Die Konkurrenten Zentrale Fragen (vgl. auch M.E. Porter 1984): 1 Wie stark ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, und wird diese Rivalität voraussichtlich steigen? 2 Können neue Anbieter auf dem Markt auftreten, oder ist die Branche durch hohe Eintrittsbarrieren geschützt? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

23 zu niedrigeren Kosten arbeiten als kleine Unternehmungen,
Die Konkurrenten Eintrittsbarrieren, die neue Anbieter abhalten könnten, in den Markt einzutreten: Betriebsgrößenersparnisse, d.h. Unternehmungen mit hoher Leistung können zu niedrigeren Kosten arbeiten als kleine Unternehmungen, starke Bindungen der Käufer an die bisherigen Anbieter, ein hoher Kapitalbedarf, der Zugang zu den Waren, ein Schutz durch den Staat, aber auch die Erwartung von Gegenmaßnahmen der vorhandenen Anbietern, wenn neue Anbieter in den Markt eindringen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

24 eigenen Politik bemerken?
Die Konkurrenten Die Intensität des Wettbewerbs wird u.a. von sachlichen Gegebenheiten bestimmt: Ist zu erwarten, dass die übrigen Wettbewerber die Veränderungen in der eigenen Politik bemerken? Liegt ein langsames Wachstum in der Branche vor, so dass ein wachstums- williges Unternehmen nur über Verdrängung anderer höhere Marktanteile sichern kann? Liegen hohe Fixkosten vor? Sind die Austrittsbarrieren hoch? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

25 Konkurrenzsituationen können unterschieden werden:
Die Konkurrenten Konkurrenzsituationen können unterschieden werden: 1 nach der Anzahl der Anbieter und Nachfrager, 2 nach der relativen Größe der Anbieter, 3 nach der qualitativen Beschaffenheit der Beziehungen zwischen den Subjekten, 4 bzgl. der Erwartungen über das Verhalten seiner Konkurrenten, sog. autonome Strategie (es wird nicht erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik revidieren wird) sog. konjekturale Strategie (es wird erwartet, dass der Konkurrent seine Absatzpolitik in Abhängigkeit zu den von ihm ergriffenen Aktionen ändert) 5 nach der tatsächlichen Wirkung, die von der Maßnahme eines Anbieters A auf den Erfolg eines Anbieters B ausgeht (Kreuzpreiselastizität nach Triffin). Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

26 2.1.1.4 Sonstige Institutionen und Einflussfaktoren
Weitere Institutionen, die für die eigene Marketingpolitik wichtig sein können: Lieferanten können die Geschäftsbeziehungen von der Einhaltung bestimmter Regeln abhängig machen, gesellschaftliche Gruppen können Einfluss nehmen (Naturschutzgruppen), Gewerkschaften werden die Personalpolitik beobachten, rechtliche Beschränkungen und staatliche Eingriffe sind zu berücksichtigen. Folgende Entwicklungen können für Unternehmungen von Bedeutung sein: gesellschaftliche Entwicklungen, ökonomische Veränderungen, Veränderungen im Rechtsrahmen, technische Veränderungen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

27 2.1.2 Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung
Die Analyse der eigenen Situation in der Unternehmung bezieht sich auf: das Zielsystem der Unternehmung, ihre Ressourcen, ihre Politik in anderen Funktionsbereichen (z.B. Produktion), ihre bisherige Marketingpolitik und auf die damit erzielten Ergebnisse. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

28 2.1.2 Die Analyse der internen Gegebenheiten in einer Unternehmung
Ansatzpunkte für die Analyse von Stärken und Schwächen einer Unternehmung Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

29 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse
Fragen zur Entwicklung der Umwelt: Wie werden sich die Ausgabenanteile der Nachfrager in einzelnen Bereichen (z.B. für Information, Bildung und Unterhaltung) entwickeln? Gibt es einen Trend zu hochpreisigen und qualitativ hochstehenden Artikeln einerseits, zu niedrigpreisigen Waren andererseits, so dass von einem „Verlust“ der Mitte gesprochen werden kann? Wird der Konzentrationsprozess in einzelnen Wirtschaftsbereichen anhalten, sich verstärken oder abnehmen? In welchem Ausmaß werden neue Anbieter in den Markt eintreten? Ist mit weiteren regulierenden staatlichen Maßnahmen zu rechnen, z.B. zur Ansiedlung großflächiger Einzelhandelsbetriebe? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

30 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse
Zur Prognose solcher Sachverhalte: Theorien: Theorien des Konsumentenverhaltens Theorien aus dem Bereich der Industrieökonomik Prognosetechniken: Delphi-Methode Szenario-Techniken Trendanalysen als Basis für Prognosen Zur Darstellung der Situation: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio Abnehmer-Portfolio Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

31 2.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Gefahren-Analyse
Umweltanalyse Stärken-/ Schwächenanalyse Kriterien Analyse 1 2 3 4 5 Ökologie Technologie Wirtschaftl. Entwicklung Elektronik: rasante Entwicklung (Halbleitertechnologie) Hohe Kaufkraft-steigerungen in den Märkten X und Y Qualität Elektronik Nichtelektr. Bereich Absatz-organisation Trifft die Umweltentwick-lung auf eine Stärke? 5 = sehr stark 1 = sehr schwach Chance-/ Gefahrenanalyse Chance Gefahr Absatzmärkte nein ja strengths/weaknesses opportunities/threats Quelle: K. Macharzina: Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, 3. Auflage, S. 234. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

32 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung
Mögliche absatzwirtschaftliche Ergebnisgrößen: der Bekanntheitsgrad eines Produktes, die Zahl der Personen, die mit einer Anzeige in Kontakt gekommen sind, der Umfang der vor einem Kauf gesammelten Informationen, die Zahl der Personen, welche die Marke wiederverwendet haben, der Marktanteil einer Unternehmung, die Zahl der Personen, die eine Probe oder weitere Informationen angefordert haben, die Zahl der Personen, deren Einstellung sich gegenüber dem Produkt positiv verändert hat, die von den Konsumenten angegebene Rangfolge für die Marken innerhalb einer Produktklasse, die Markentreue. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

33 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung
Der Käufer durchläuft vor einem Kauf eine Reihe von Stadien: A Attention I Interest Durch die Betrachtung des Kaufs als Prozess wird für einzelne Aktionen auf operationale Zielformulierungen hingewiesen. D Desire A Action Ziele lassen sich auch nach folgenden Kriterien ordnen: Ziele für einzelne Maßnahmen generelle Unternehmensziele Problem: In welchem Zusammenhang stehen einzelne Zielgrößen? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

34 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung
Die Formulierung einer Zielpyramide (am Beispiel eines Mehrspartentheaters) Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

35 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung
Probleme bei der Formulierung von Zielen 1 Es sind jene Ziele zu benennen, die der Beurteilung von Maßnahmen zu Grunde gelegt werden sollen (Zielinhalte). Sie sind einmal nach der organisatorischen Ebene und im Hinblick auf einzelne absatzpolitische Instrumente zu differenzieren. 2 Es ist zu klären, in welchem Verhältnis die einzelnen Ziele stehen, ob sie voneinander unabhängig sind oder ob das Anstreben eines Zieles das Erreichen eines anderen Zieles blockiert oder fördert. 3 Neben dem Zielinhalt muss auch auf das Zielausmaß, das innerhalb bestimmter Perioden erreicht werden soll, eingegangen werden. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

36 Balanced Score Card (Kaplan, R.S./Norton, D.P.)
2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung Balanced Score Card (Kaplan, R.S./Norton, D.P.) Finanzwirtschaft Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Umsatz- wachstum Umsatzindex zu Benchmark größer 1 Kunden Geschäftsprozesse Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Aktives Kunden- management Umsatz Neukunden Kaufquote Umsatzanteil Kuka 50.000 60% 40% Überragendes Projektmanage. Anteil Projekte o. Kostenüberschr. 90% Kunden- zufriedenheit Anteil „sehr zufrieden“ 55% Mitarbeiter /Organ. Lernen Strategie Erfolgsfaktor Zielgröße Mitarbeiter- orientierung Index Mitarbeiter- befragung 90% Krankenstand unter 2,5 % Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

37 2.2 Die Formulierung von Ziel- bzw. Ergebnisgrößen der Absatzplanung
Beziehungen zwischen Elementen der Balanced Scorecard Quelle: in Anlehnung an Gentia Software (Hrsg.) 1998, S. 7. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

38 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie
Strategische Entscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die Position einer Unternehmung gegenüber ihren Kunden und ihren Konkurrenten umreißen, für einen längeren Zeitraum Gültigkeit besitzen sollen, oft nur schwer zu revidieren sind, oft erhebliche finanzielle Mittel binden, vor der obersten Geschäftsleitung festgelegt werden. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

39 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie
Das strategische Dreieck Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

40 2.3 Der Entwurf einer Marketingstrategie
Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil: 1 Er soll sich auf wichtige Bedürfniskategorien des Kunden beziehen. 2 Er soll für den Kunden erkennbar sein. 3 Er soll von der Konkurrenz nicht schnell zu imitieren sein. In Bezug auf die Konkurrenz lassen sich 2 Dimensionen in der Grundaus- richtung einer Marketingpolitik unterscheiden: Anpassung und Differenzierung Aggressives und defensives Verhalten Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

41 2.3.1 Strategische Alternativen nach Ansoff
Produkt-Markt-Alternativen: Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

42 2.3.2 Strategische Alternativen nach Becker
Ergänzung der Marktfeldstrategie nach Becker: Becker ergänzt die Marktfeldstrategien (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation) um: Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien Quelle: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

43 2.3.3 Strategische Alternativen nach Porter
Strategietypen nach Porter : Quelle: in Anlehnung an Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Aufl., Frankfurt 2000. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

44 2.3.4 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen
Strukturierung des Problemlösungsraumes nach Abell: Quelle: Köhler, R.: Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 1993, S. 28. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

45 2.3.4 Abells dreidimensionaler Bezugsrahmen
Segmentspezifischer Bezugsrahmen zur näheren Kennzeichnung möglicher Strategiebereiche: Quelle: Köhler, R., 1993, S. 26. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

46 2.3.5 Zur Bewertung von Strategien
Die Wirkung einzelner Maßnahmen bei unterstellten Umweltzuständen auf die als relevant angesehenen Zielgrößen gilt es abzuschätzen (sog. Wirkungsprognosen). 1 Wie wird sich eine Strategie der hohen Qualität und der hohen Preise bei Gedämpfter konjunktureller Entwicklung auswirken? Sollten Budgets eher für Endverbraucherwerbung oder eher für Maßnahmen im Einzelhandel bereit gestellt werden? 2 3 Sollte auf preispolitische Maßnahmen der Konkurrenz ebenfalls mit der Preis- politik oder mit einer verbesserten Produktqualität, einhergehend mit einer ent- Sprechenden Kommunikationskampagne, reagiert werden? 4 Wie wirkt sich eine Politik der Produktstandardisierung in einzelnen Regionalen Märkten aus? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

47 Einflussgröße aus der Umwelt
2.4 Die Grundstruktur der taktischen Marketingentscheidungen 2.4.1 Die Absatzfunktion als zentrales Denkkonstrukt Def.: Eine Absatzfunktion (Response-Funktion) stellt die funktionale Verknüpfung zwischen den eingesetzten absatzpolitischen Instrumenten und den nachfragerbezogenen Zielgrößen dar, wobei die Wirkung der Maßnahmen auch von Umweltvariablen abhängt. Absatzwirtschaftliches Ziel = f (durchgeführte Maßnahmen, Umweltzustand) Abhängige Größe Aktionsparameter Einflussgröße aus der Umwelt Absatz in Stück Marktanteil Umsatz Absatzpreis Werbeausgaben Verfügbares Einkommen der Konsumenten, Preissensitivität Preise der Konkurrenten, verfügbares Einkommen der Konsumenten, Werbeausgaben und Preispolitik der Konkurrenz, Beeinflussbarkeit der Konsumenten Def.: Reaktionsfunktionen stellen funktionale Verknüpfungen des absatzpolitischen Instrumentariums der einzelnen Anbieter in einem Markt dar. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

48 2.4.2 Die Verknüpfung der einzelnen Elemente in einem Marketingplan
Umweltmodell Unternehmungs- und konkurrenzbezogene Marketing-Entscheidungsmodelle Marketing-Entscheidungsmodelle Modelle des Absatzmittler-verhaltens Modell des Käufer-verhaltens Umsatz- und Kostenmodelle Modell der Produkt-eigenschaften Verkaufs-automaten-Modell Marketing-Entscheidungs-modell der Unternehmung Preisgestaltungs-modell Umweltmodell Branchen-umsatz-modelle Umsatz-modell der Unter-nehmung Modell der Marketing-Entscheidungen von Konkurrenten Außendienst-modell Lebensmittel-filialisten-Modell Modell des Käufer-verhaltens Modell der physischen Distribution und des Kunden-dienstes Markt-anteils-modelle Großhändler-Modell Kosten-modell der Unter-nehmung Werbungs- und Verkaufs-förderungsmodell Modell der sonstigen Einzelhändler Quelle: Kotler, P.: Bessere Marketingpläne durch unternehmensspezifische Modelle, in: Köhler, R./Zimmermann, H.-J. (Hrsg.): Entscheidungshilfen im Marketing, Stuttgart 1977, S. 374. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

49 Wird es der Unternehmung gelingen, den der Prognose zugrundeliegenden
2.5 Die Budgetierung Zentrale Fragen: Wie ist der Gesamtmarkt, auf dem sich die Mengenangaben beziehen, abzugrenzen? Wird es der Unternehmung gelingen, den der Prognose zugrundeliegenden Marktanteil zu erreichen? Wie wird die Konkurrenz auf das Eindringen in den Markt reagieren? Würde sich eine Erhöhung des Werbebudgets positiv auf den Deckungsbeitrag auswirken? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

50 Planung der Deckungsbeiträge eines neu einzuführenden Markenartikels:
2.5 Die Budgetierung Planung der Deckungsbeiträge eines neu einzuführenden Markenartikels: Quelle: P. Quelle: R. Nieschlag; E. Dichtl und H. Hörschgen 2002, S. 338. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

51 2.6 Realisation und Kontrolle
„Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung ohne Kontrolle ist sinnlos.“ (F. Böcker, Marketingcontrolling 1988) Gegenstand einer Marketingkontrolle nach Böcker: Ermittlung des erreichten Zielausmaßes jedes Zielkriteriums, wobei auch an die zeitliche Dimension zu denken ist, womit die Verbindung zur Realisation deutlich wird, den Vergleich des angestrebten und erreichten Ausmaßes der Zielkriterien (Plan-Ist-Vergleich), die Analyse der Plan-Ist-Abweichungen, indem nach den Ursachen der Abweichungen geforscht wird, die Analyse der Planungsprämissen und die Analyse der Adäquanz der Pläne im Hinblick auf längerfristige Sollvorstellungen. Kontrolldimensionen nach Köhler: die Kontrolle der ergriffenen Marketingmaßnahmen, die Kontrolle der Produkt-Marktbeziehungen und die Kontrolle der Marketingorganisationseinheiten. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

52 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“
Diversifikation Produktentwicklung neu Marktentwicklung Marktpenetration gegenwärtig Markt Produkt Marktpenetration hohe Vertriebsdichte durch kostengünstige Distributionskanäle (Shop-in-the-Shop-Konzepte, Versand und Internet) 1997 Übernahme des Konkurrenten Eduscho Problem: Kann der deutsche Kaffeemarkt noch weiter durchdrungen werden? Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

53 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“
Diversifikation Produktentwicklung neu Marktentwicklung Marktpenetration gegenwärtig Markt Produkt Marktentwicklung Entwicklung der Distributionskanäle: Filiale (1955), Shop-in-the-Shop im Fach- und im Lebensmittelhandel (1963 bzw. 1987), Versand (1996), Internet (1997) Erschließung des osteuropäischen Marktes in den 90ern; Markteintritte England (2000) und Niederlande (2004) Belieferung von Gastronomie und Büros mit Kaffe und Kaffeemaschinen (1972) Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

54 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“
Diversifikation Produktentwicklung neu Marktentwicklung Marktpenetration gegenwärtig Markt Produkt Produktentwicklung Tchibo führt 1963 die erste Mild-Kaffeesorte auf dem deutschen Markt ein ab 2005 Verkauf der Einzelportion-Kaffeemaschine Tchibo Cafissimo Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

55 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff – „Tchibo“
Diversifikation Produktentwicklung neu Marktentwicklung Marktpenetration gegenwärtig Markt Produkt Diversifikation 1972 erweitert Tchibo das traditionelle Kaffee-Sortiment um regelmäßig wechselnde Gebrauchsartikel 1996 steigt Tchibo in das Touristikgeschäft, 2004 in das Mobilfunkgeschäft ein Beteiligungserwerb Beiersdorf AG und Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

56 B) Der Planungsprozess - Welche der folgenden Aussagen sind korrekt?
A) Welche Phasen umfasst der Management-Zyklus nach Witt bzw. Delfmann? 1 Mitarbeiterführung 2 Finanzierung 3 Planung und Kontrolle 4 Absatzdurchführung 5 Organisation B) Der Planungsprozess - Welche der folgenden Aussagen sind korrekt? 1 Die Planung im engeren Sinne besteht nur aus den beiden Phasen Alternativensuche und Bewertung. 2 Die Alternativenbewertung garantiert eine eindeutige Rangordnung der zur Verfügung stehenden Optionen. 3 Die Alternativensuche stellt stets einen sehr kreativen und heuristischen Prozess dar. 4 Planung sollte sich als ein systematischer und vorausschauender Prozess vollziehen. 5 Die Alternativensuche sollte beendet werden, wenn mehrere Alternativen vorliegen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

57 F) Das market structure-conduct-performance-Paradigma ...
1 schliesst die Analyse der Nachfrager, Konkurrenten und Lieferanten ein, 2 dient der Analyse von Konsumentenverhalten. 3 versucht, die betrachtete Gruppe von Unternehmungen nur anhand ihrer Größe und ihrem Verhalten zu charakterisieren. 4 ist ein Ansatz aus der Industrieökonomik (industrial organization). 5 erfordert auch eine Analyse der internen Ist-Situation einer Unternehmung. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

58 1 sind der Maßstab, an dem zukünftiges Handeln beurteilt werden soll.
G) Ziele... 1 sind der Maßstab, an dem zukünftiges Handeln beurteilt werden soll. 2 dürfen Widersprüche enthalten, da dadurch die Diskussion unter den Mitarbeitern gefördert werden kann. 3 müssen nicht realisierbar sein, sondern stellen eher idealisierte Wunschzustände dar. 4 können untereinander in Beziehung stehen. 5 sollten den Kriterien Vollständigkeit, Transparenz, Organisationskongruenz und Widerspruchsfreiheit genügen. H) Im Rahmen der Ist-Analyse... 1 können sowohl ganze Konzerne, einzelne Betriebe oder einzelne Abteilungen Gegenstand der Untersuchung sein. 2 muss auch die in der Vergangenheit betriebene Geschäftspolitik betrachtet werden. 3 erstreckt sich die Untersuchung nur auf interne Gegebenheiten der Unternehmung. 4 erstreckt sich die Untersuchung nur auf externe Gegebenheiten der Unternehmung. 5 spielt auch das Zielsystem der Unternehmung eine wichtige Rolle. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

59 I) Die strategische Marketingplanung...
1 entscheidet über die konkrete Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente. 2 umfasst auch die Untersuchung der Wettbewerbsbedingungen und ihrer Entwicklung. 3 hat einen Betrachtungszeitraum von höchstens einem Jahr. 4 muss sich stets an den übergreifenden Unternehmungszielen orientieren. 5 beinhaltet auch die Festlegung der Marktsegmente, in denen die Unternehmung mit ihren Leistungen tätig sein will. J) Die Abweichungsanalyse... 1 folgt auf die Phase der Kontrolle 2 versucht möglichst genau, die Ursachen für die festgestellten Abweichungen festzustellen. 3 dient bei negativen Abweichungen in erster Linie dazu, den Verursacher der Abweichung zweifelsfrei festzustellen, um zielgerichtete Sanktionen durchführen zu können. 4 ist auf eine möglichst objektive und genaue Messung der Kontrollgrößen angewiesen. 5 kann Hinweise und Hilfen für neue Planungsprozesse liefern. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

60 C) Die Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen.
1 Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) verstanden. 2 Eine Bedingung für eine sinnvolle Marktsegmentierung ist, dass die Segmente eine Größe vorweisen, die eigene Marketingprogramme wirtschaftlich rechtfertigen. 3 Marktsegmentierung und die mit ihr einhergehenden differenzierten Marketingmaßnahmen, sind für Konsumgüterhersteller von großer Bedeutung. Im Hinblick auf gewerbliche Abnehmer ist sie weniger sinnvoll. 4 Ein Unternehmen, das sich grundsätzlich zur Marktsegmentierung entschlossen hat, muss sich dann für ein Marktsegment entscheiden, welches es bearbeiten will. 5 Für eine Marktsegmentierung spricht: Eine genaue Kenntnis der Abnehmerreaktion macht eine effizientere Aufteilung des Marketingbudgets entsprechend den jeweiligen situationsbedingten Erfordernissen des Marktes möglich. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

61 D) Statements zu den Kriterien der Marktsegmentierung
D) Statements zu den Kriterien der Marktsegmentierung. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Zur Systematisierung können geographische, soziodemografische, psychografische und verhaltensorientierte Kriterien dienen. 2 Bei der psychografischen Marktsegmentierung werden auch nicht unmittelbar beobachtbare Konstrukte des Käuferverhaltens zur Segmentbildung herangezogen. 3 Entsprechend den Instrumentalbereichen des Marketings lässt sich bei den verhaltensorientierten Segmentierungskriterien eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale (z.B. Markentreue), Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens (z.B. Nutzungsverhalten der Medien) sowie Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufsstättenverhaltens vornehmen. 4 Demografische Merkmale, die als Segmentierungskriterien verwendet werden können, entsprechen inhaltlich den sozio-ökonomischen Merkmalen, die zur Marktsegmentierung herangezogen werden können. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

62 F) Die Konkurrenz im Rahmen der Situationsanalyse
F) Die Konkurrenz im Rahmen der Situationsanalyse. Überprüfen Sie die Aussagen. 1 Die Konkurrenzsituation lässt sich durch die Rivalität zwischen den bestehenden Anbietern und den Eintrittsbarrieren einer Branche beschreiben. 2 Bei Markteintrittsbarrieren kann es sich neben Betriebsgrößenersparnissen auch um Patente, spezifisches Know-how, die Kontrolle über Beschaffungsmärkte oder Absatzkanäle, einen hohen Kapitalbedarf für die Produktion und/oder die Vermarktung der Produkte handeln. 3 Bei einem Markt mit hohen Markteintrittsbarrieren ist eine hohe Wettbewerbsintensität relativ unwahrscheinlich. 4 Die Kreuzpreiselastizität gibt an, um wie viel Prozent sich die nachgefragte Menge nach dem Gut A ändert, wenn sich der Preis des Gutes B um ein Prozent ändert. Je größer der Wert für die Kreuzpreiselastizität ausfällt, um so besser können die Nachfrager auf das andere Produkt ausweichen und um so enger sind demnach die Substitutionsmöglichkeiten und desto stärker ist der Einfluss der Konkurrenz auf die eigene Preisbildung. 5 Liegt in der gesamten Branche Überkapazität vor, so sollten die Unternehmen sich absprechen, um die Wettbewerbsintensität zu senken. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

63 A) Wenn ein Unternehmen eine Marktdurchdringungsstrategie wählt,...
1 kann es darauf abzielen, Kunden von seinen momentanen Konkurrenten zu gewinnen. 2 plant es, seinen bisherigen Kunden neue Produkte anzubieten. 3 möchte es mit neuen Produkten neue Märkte durchdringen. 4 versucht es, den Empfehlungen Ansoff’s zu folgen. 5 scheiden bestimmte produktpolitische Maßnahmen für diesen Markt aus. B) Portfolio-Techniken eignen sich besonders... 1 die gesamte Unternehmensstrategie mittels der Normstrategien festzulegen. 2 Analyseinformationen zu visualisieren. 3 die künftige Marktentwicklung einzuschätzen. 4 neue Produktideen zu generieren. 5 Informationen über die wettbewerbliche Position eigener Geschäftsfelder zu erlangen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

64 1 sollte nur die Unternehmensleitung beteiligt sein.
C) Bei der Formulierung der absatzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens... 1 sollte nur die Unternehmensleitung beteiligt sein. 2 sollte Rücksicht auf die Unternehmensziele genommen werden. 3 ergibt es sich zwangsläufig, wie der Erfolg gemessen werden sollte. 4 sind eventuell vorhandene Abhängigkeiten der Ziele zu bedenken. 5 ist das Erstellen einer Zielpyramide hilfreich. D) Welche Eigenschaften besitzt eine Marketingstrategie? 1 Sie gilt meist für ein Jahr. 2 Sie bindet häufig erhebliche finanzielle Mittel des Unternehmens. 3 Sie wird nur von der Marketingabteilung festgelegt. 4 Sie gibt nur generelle Ziele vor. 5 Sie ist oft nur schwer zu revidieren. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

65 E) Welche Eigenschaften hat der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens?
1 Er sollte dauerhaft sein. 2 Er sollte für Kunden und Konkurrenten nicht erkennbar sein. 3 Er macht das Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidbar. 4 Er sollte sich auf diejenigen Bedürfnisse der Kunden beziehen, die von ihnen als wichtig eingestuft werden. 5 In dynamischen Märkten verliert die Idee des Wettbewerbsvorteils an Bedeutung. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

66 1 niedriger Marktanteil in einem Markt mit hoher Wachstumsrate
G) Strategische Geschäftseinheiten in der Zelle „Dogs“ der BCG-Matrix/in der Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio-Matrix haben die folgenden Eigenschaften: 1 niedriger Marktanteil in einem Markt mit hoher Wachstumsrate 2 niedriger Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate 3 hoher Marktanteil in einem Markt mit niedriger Wachstumsrate 4 Weitere Investitionen in das Geschäftsfeld sind äußerst erfolgsversprechend. 5 Es fallen vergleichsweise hohe Umsatzerlöse an. H) Welche der folgenden Aussagen sind Beispiele für eine horizontale Integration? 1 Ein Automobilhersteller kauft den Zulieferer auf, der ihn bislang mit Autositzen belieferte. 2 Ein Teppichproduzent vertreibt seine Produkte nicht mehr in Kaufhäusern, sondern nur noch mittels eigener Geschäfte und Vertreter. 3 Ein Reiseunternehmen bietet seinen Kunden Versicherungen an. 4 Ein Automobilhersteller bietet seinen Kunden Finanzierungsdienstleistungen für den Autokauf an. 5 Ein Kaffeehersteller kauft Kaffeeplantagen auf. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

67 I) Der dreidimensionale Bezugsrahmen von Abell...
1 baut auf dem Ansatz von Ansoff auf, geht aber wesentlich detaillierter vor. 2 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „Konkurrenzverhalten“, 3 kann helfen, die Kerngeschäftsbereiche eines Unternehmens festzulegen. 4 umfasst die Dimensionen „potentielle Nachfragesektoren“, „Funktionserfüllung“ und „verwendete Technologien“. 5 dient der Marktsegmentierung. J) Wählt ein Unternehmen eine Segmentierungsstrategie,... 1 bedeutet dies, dass seine Zielgruppe kleiner als die Gesamtzahl der Nachfrager ist. 2 kann es bei seinen Werbemaßnahmen Streuverluste vermeiden. 3 will es seinen Kunden Produkte anbieten, die nicht mit denen der Konkurrenz zu vergleichen sind. 4 kann dies zu einer erhöhten Inflexibilität seiner Produktionsfaktoren führen. 5 versucht es, in erster Linie mit Hilfe der Preispolitik Kunden von seiner Konkurrenz abzuziehen. Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn

68 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-Hagedorn