Unternehmens- management Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Unternehmens- management Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management Kursfolien ABWL VK Organisation

Unternehmensmanagement Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Unternehmensmanagement Leitung: Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at Unterlagen: Beispiele und Folien Fallstudien Literatur Leistungsnachweis: Prüfung, Fallstudie Gruppenpräsentation Bonuspunkte ABWL VK Organisation

Inhalt Entstehung und Ziele der Unternehmung Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Inhalt Entstehung und Ziele der Unternehmung Strategie der Unternehmung 2. 1 Ansätze zur Strategiewahl 2. 2 Strategische Planungsmethoden 2. 3 Strategie und Organisation Interne Organisation der Unternehmung 3.1 Formen der Aufbauorganisation 3.2 Ablauforganisation: Prozessorganisation 4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke 5. Koordination und Kommunikation Motivation, Anreiz und Führung Anhang A: Beispiele Anhang B: Fallstudien ABWL VK Organisation

Relevante Literatur Grundliteratur Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6.1. und 6.3. Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7; Besanko, D., D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap. 4, 5, 16. Kieser (Hrg.) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6,7 und 8 Gaitanides, M., R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement – Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg.), Prozeßmanagement, S. 1 – 19. Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). Steinmann, H., G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10.

Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Gruppe 1   Fallstudien (12.12.- 13. 12.: 8.30 – 12.30) Bearbeiter Fallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form Matrix Organisation Standard Products Co 3M - Shifting Power Across Network IBM Credit Corporation Neuorganisation Vienna AG Cisco Systems Dell Computer TCG-Netzwerk Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! ABWL VK Organisation

Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Gruppe 2   Fallstudien (14.12.- 15. 12.: 8.30 – 12.30) Bearbeiter Fallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form Fallstugie Matrix Organisation Standard Products Co 3M - Shifting Power Across Network IBM Credit Corporation Neuorganisation Vienna AG Cisco Systems Dell Computer TCG-Netzwerk Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! ABWL VK Organisation

Unternehmensführung als dispositiver Faktor Ziele Unternehmensführung Finanz- und güterwirt- schaftlicher Leistungsprozess Elementarfaktoren: Arbeit, Maschinen, Finanzmittel als dispositiver Faktor Koordinationsprozess

1. Entstehung und Ziele der Unternehmung Roland Bauer 4/17/201707/16/96 1. Entstehung und Ziele der Unternehmung Entstehung der Unternehmung als Organisation: Soziales System, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken  institutioneller Organisationsbegriff System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder  funktionaler Organisationsbegriff ABWL VK Organisation

1.1 Transaktionskostentheorie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 1.1 Transaktionskostentheorie Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung Transaktionskosten: costs of using the price mechanism (Coase 1937) Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten Guter Überblick bei Besanko, 2000, Chapter 4 ABWL VK Organisation

Transaktionskostentheorie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen Begrenzte Rationalität: Den ökonomischen Akteuren wird zwar grundsätzlich der Wille zu rationalem Handeln unterstellt, dies wird allerdings durch unvollständige Informationen und eine begrenzte Informationsverarbeitungskapazität eingeschränkt. Unter Opportunismus versteht man das u.a. Mit der individuellen Nutzenmaximierung einhergehende Ausnutzen eigener Vorteile zum Nachteil anderer. Dies kann mit der Missachtung vertraglicher Vereinbarungen oder sozialer Normen einhergehen. Die Spezifität einer Leistung kann daran beurteilt werden wie hoch deren Wertverlust ist, wenn sie statt in der vorgesehenen Verwendungsalternative in der zweitbesten Verwendungsalternative eingesetzt wird. Dabei können unterschieden werden (Physische Spezifität, örtliche Spezifität, zeitliche Spezifität, Humanspezifität) Die Unsicherheit einer Transaktion kann die vereinbarte Qualität, Menge, Preis, Fristen, e.t.c. betreffen. -> hohe Vereinbarungs und Anpassungskosten. In einer komplexen Umwelt können vor allem die Kosten der Suche, Vereinbarung, Abwicklung und Kontrolle steigen. .. Opportunismus verursacht in Verbindung mit Komplexität und Spezifität hohe TK. (zusätzliche Kontrollen, schwierige Durchsetzung, ...) ABWL VK Organisation

„Organizational failure framework“ Roland Bauer 4/17/201707/16/96 „Organizational failure framework“ Transaktionsatmosphäre Verhaltensannahmen Umweltfaktoren beschränkte Rationalität Opportunismus Unsicherheit Komplexität Spezifität Informations- verkeilung Picot, Reichwald, Wigand (2001) ABWL VK Organisation

Kosten von Markt und Hierarchie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Kosten von Markt und Hierarchie Kosten Transaktionskosten i.e.S: Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung Organisationskosten: Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation) Organisationsgrad ABWL VK Organisation

Markt, Hierarchie, Netzwerk Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Markt Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität S1 S2 S3 ABWL VK Organisation

Ablauf einer Transaktion Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertrags- abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 ABWL VK Organisation

Arten von Transaktionskosten Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Arten von Transaktionskosten Suchkosten Informationsweitergabekosten Entscheidungskosten Planungsphase Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten Durchsetzungskosten Anpassungskosen ... auch „Kosten der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten“ Transaktionskosten(TK) umfassen keine Produktionskosten. Während beispielsweise durch einen höheren Grad an Arbeitsteilung die Produktionskosten gesenkt werden können (zb. Reduzierter Einsatz von Arbeitskräften durch Spezialisierung und Lerneffekte) wird i.d.R. der Koordinationsbedarf und damit die Transaktionskosten ansteigen. Bei einem gegebenen Grad der Arbeitsteilung (und damit evtl. gleich hohen Produktionskosten) können die TK in Abhängigkeit der gewählten Koordinationsmechanismen für die Bewältigung der arbeitsteiligen Leistungserstellung unterschiedlich hoch ausfallen. Basis für einen Vergleich alternativer Koordinationsformen ist die Summe aus Produktions- und Transaktionskosten. (Vgl. Kieser(1999), S.225 ff.) Der Transaktions -“Kosten“ Begriff ist sehr weit gefasst und geht über die für eine Transaktion zu leistenden Auszahlungen (Geldflüsse) hinaus. So werden auch kalkulatorische Kosten (zb. Opportunitätskosten, kalkulatorische Zinsen auf eingesetztes Kapital) berücksichtig, denen keine Auszahlungen gegenüberstehen. ABWL VK Organisation

Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Indirekte Reduktion Standards Flexible FS Globale Netze Standards Datenbanken Auswertungen Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion ABWL VK Organisation

Transaktionskosten und IT Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Transaktionskosten und IT Kosten Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S1 S2 S3 ABWL VK Organisation

Property Rights-Theorie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets Handwerks- vs. spezialisierte Manufakturproduktion: Handwerker: Mengenteilung, d.h. Herstellung ganzer Stecknadeln (Produktivität = 20 Stück pro Tag und AN) spezialisierter Manufakturarbeiter: Durchführung jeweils nur eines bestimmten Teilarbeitsgangs (18 Teilaufgaben, Produktivität = 4.800 Stück pro Tag und AN) Produktivitätssteigerung um den Faktor 240 durch Spezialisierung Folge der Arbeitsteilung: Abstimmungsbedarf Produktivitätsgewinne durch Spezialisierung sind nur die halbe Wahrheit Ressourcenverzehr durch Notwendigkeit zur Abstimmung und zum Leistungsaustausch mit anderen spezialisierten Akteuren (Zeit, Mühe, Geld). Abhängigkeit des spezialisierten Manufakturarbeiters von den Kollegen auf den vor- und nachgelagerten Produktionsstufen ABWL VK Organisation

Property Rights-Theorie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: 1 2 3 4 Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!! Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar. ABWL VK Organisation

1.1 Ziele der Unternehmung Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung?

Zielhierarchie

Wichtige Ziele Produktivität: Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input z.B.: Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Z. B.: 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital Bar- und Buchgeld Rentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip: R = Gx100/Gesamtkapital

Zielbeziehungen

Ansätze zur Zielbildung Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958) Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M Systemressourcenansatz (inputorientiert) - Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten Zielerreichungsansatz (outputorientiert) - Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung

Stakeholder-Ansatz Was sind die Stakeholder? Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat, Geschäftsführung, Eigentümer Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben!

Stakeholder

2. Strategie der Unternehmung 2.1 Ansätze zur Strategiebildung Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

monopolistische Rente Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie Niedrigere Kosten und Differenzierung durch: höhere Effizienz mehr Innovationen stärkere Kundenorientierung höhere Qualität

‚Five Forces‘- Modell Markteintritt durch Wettbewerber Bargaining Power der Käufer Bargaining Power der Lieferanten Wettbewerb Bedrohung durch substitutive Güter

Ressourcenorientierter Ansatz 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie Strategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität Wettbewerbs-vorteil 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis Kompetenzen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Ressourcen

2.3 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Organische Struktur z. B.: M-Form Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation Mechanistische Struktur z. B.: U - Form

2.2 Strategische Planung (A) Produkt/Markt-Matrix Ansoff (1966) Märkte Gegenwart Zukunft Produkte Marktent- wicklungsstrategie Marktdurch- dringungsstrategie Gegenwart Produkt- entwicklungs- strategie Diversifikations- strategie Zukunft

Diversifikationsstrategien Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation Konglomerate Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz

B) Portfolio-Ansätze Boston Consulting Group-Matrix McKinsey-Matrix Vorgangsweise: IST-Analyse – ZIEL-Analyse Ableitung von Normstrategien

BCG-Matrix 15 Fragezeichen Stars 5 Sorgenkinder Kühe „poor dogs“ o Steigern oder Abschöpfen Halten oder Steigern 15 Fragezeichen Stars Markt- wachstum 5 Lebenszyklus Sorgenkinder „poor dogs“ Kühe Cash Cows o Halten Abschöpfen oder Liquidieren 1 Relativer Marktanteil = Eigener MA/MA des besten Konkurrenten

Cash Flow im Lebenszyklus

Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteile-Matrix Marktwachstum, Rentabilität der Branche, Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit Relative Wettbewerbsvorteile Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten- Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit

Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien McKinsey-Matrix Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

Normstrategien

3 Interne Organisation der Unternehmung 3.1 Aufbauorganisation Roland Bauer 4/17/201707/16/96 3 Interne Organisation der Unternehmung 3.1 Aufbauorganisation Entstehung des Organisationsproblems: Spezialisierung (Arbeitsteilung) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (“Governance Structure” Williamson 1985) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten) ABWL VK Organisation

Spezialisierung und Koordination Koordinationskosten Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Vorteile: Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder Zielabweichungskosten (Agencykosten) Vorteile Delegation: Entlastung von Instanzen: Entschärfung des Problems der Überforderung von Vorgesetzten. Verbesserung der Entscheidungsqualität: Untere Ebenen haben of einen problemnäheren und genaueren Informationsstand. Beschleunigung von Entscheidungsprozessen: es muss nur eine geringere Anzahl von Instanzen durchlaufen werden. Steigerung der Leistungsmotivation der Delegationsempfänger: Neben Ausführungskompetenzen werden die Aufgaben um Entscheidungsrechte angereichert. ABWL VK Organisation

Optimaler Grad der Delegation Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

Organisatorische Gestaltungsvariablen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Organisatorische Gestaltungsvariablen Arbeitsteilung Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) Nach welchen Kriterien? (Struktur) Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) `Entscheidungsrechte Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation) Weisungsrechte ABWL VK Organisation

Verhalten der Mitglieder Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Situativer Ansatz Zielsystem Struktur Fit Verhalten der Mitglieder Gestaltung Erfolg = Kontingenzansatz Kontext ABWL VK Organisation

Strategie und Organisationsstruktur Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

Informationsverarbeitungsansatz ‚FIT‘ Informationsverar- beitungsbedarf Informationsverarbeitungs- kapazität Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen ‚Uncertainty/ Equivocality‘ Quelle: Tushman, Nadler 1979

Organisationseffizienz Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Organisationseffizienz Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder ABWL VK Organisation

Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

Koordinations- und Motivationseffizienz (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

Weisungsrechte in der Aufbauorganisation

Einliniensystem & Weisungsrechte Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Einliniensystem & Weisungsrechte Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Produktion Marketing Stabliniensystem: Entschärfung des Überforderungsproblems der Instanzen, insbesondere bei unstrukturierten, heterogenen und sich häufig ändernden Aufgaben. Stäbe: Kein Entscheidungs- und Weisungsrecht gegenüber der Linie Als beratende Stellen aber Recht auf Informationseinsicht gegenüber der Linie Möglicherweise Weisungsrechte gegenüber anderen Stabsstellen im Unternehmen (Stabshierarchie). Bsp.: zentraler Controlling-Stab. ABWL VK Organisation

Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis Verkürzung der Wege: Abstimmungsprobleme werden von demjenigen Vorgesetzten gelöst, der die Fachkompetenz dafür hat. ABWL VK Organisation

Funktionale Organisation Roland Bauer Funktionale Organisation 4/17/201707/16/96 Einliniensystem Prinzip der Stellenspezialisierung / Verrichtungsprinzip: Aufgaben werden so zusammengefasst, dass in einer Abteilung möglichst ähnliche Verrichtungen durchgeführt werden. Jeder FB ist lediglich für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe zuständig. Interdependenzen: Jede Abteilung ist auf den Output anderer angewiesen. Erlöse sind nicht direkt zurechenbar (Ausnahme: Vertrieb). Aufgaben der Zentrale: Koordination der Funktionsbereiche Steuerung des Gesamtunternehmens Vorgabe von Leistungs- und Erfolgszielen Entscheidung über Verteilung von Ressourcen operative, das laufende Geschäft betreffende Entscheidungen Praxis: FB-Leiter sind häufig auch Mitglieder der U.-Führung, ressortloser Vorstandsvorsitzender. ABWL VK Organisation

Vor- und Nachteile funktionaler Organisationen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Vor- und Nachteile funktionaler Organisationen Vorteile Nachteile Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten Economies of Scale-Effekte Lern- und Erfahrungskurveneffekte Überlastung der Geschäftsführung Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen Entscheidungszentralisation Probleme der Erfolgszurechnung ABWL VK Organisation

Divisionale Organisation Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Divisionale Organisation Gliederung der Aufgaben nach dem Objektkriterium: diejenigen Aufgaben werden zu einer Abteilung zusammengefasst, die mit denselben Objekten befasst sind. Sparten-, Geschäftsbereichorganisation: 1960: 80 % der 78 größten deutschen Unternehmen waren funktional organisiert. 1970: < 40 %. Divisionen sind weitgehend autonom (Unternehmen im Unternehmen) weitgehende Independenz zwischen den Divisionen, kaum Leistungsbeziehungen zwischen Divisionen. Vorreiter DuPont (parallel: General Motors): erfolgreiches Familienunternehmen mit mehreren Fabriken in der Sprengstoffindustrie Nach 1. Weltkrieg änderte sich die Strategie. Es war nicht mehr sinnvoll, die Produktionskapazitäten im Bereich der Sprengstoffindustrie auszuweiten, statt dessen Diversifikation: neue Geschäftsfelder in der chemischen Industrie durch Fusionen (verwandte Produktionsprozesse). Motive: Risikostreuung, Synergien. Alte funktionale OS geriet unter Druck, Einführung der divisionalen OS mit 5 PG mit der Konsequenz, dass alle Geschäftsfelder in die Gewinnzone kamen. ABWL VK Organisation

Vor- und Nachteile divisionaler Organisationen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Vor- und Nachteile divisionaler Organisationen Vorteile Nachteile Verringerung des Koordinationsaufwands Erfolgszurechnung ist möglich Entlastung der Geschäftsführung hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms positive Motivationseffekte durch Delegation Doppelarbeiten in den Divisionen höhere Organisationskosten geringere Economies of Scale ABWL VK Organisation

Umweltunsicherheit Umweltunsicherheit Mechanistische Strukturen: Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Umweltunsicherheit Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen Vgl. Daft, 1995 ABWL VK Organisation

Laterale Koordinationsmechanismen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Laterale Koordinationsmechanismen hoch Teams Integrationsstellen Horizontaler Koordinationsbedarf Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen Direkter Kontakt niedrig niedrig hoch Horizontale Informations- verarbeitungskapazität ABWL VK Organisation

Vertikale Koordinationsmechanismen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Vertikale Koordinationsmechanismen hoch Vertikale Informationssysteme Zusätzliche Stellen in der Hierarchie Vertikaler Koordinationsbedarf Regeln und Pläne Weisung vom Vorgesetzten niedrig niedrig hoch Weisung vom Vorgesetzten: Probleme die auf einer Hierarchiestufe nicht gelöst werden können werden an die nächsthöhere Hierarchieebene weitergereicht. Regeln und Pläne: Wenn wiederholt auftretende Probleme gut strukturierbar und gleichbleibend sind können untergeordneten Stellen Regeln und Pläne vorgegeben werden. Dadurch ist keine direkte Kommunikation mit der übergeordneten Hierarchieebene erforderlich. Zusätzliche Stellen in der Hierarchie: Beispielsweise ein/e Assisstent/in für ein/en Manager/in, um die Leitungsspanne zu verringern. Vertikale Informationssysteme: Institutionalisierung eines Berichtswesens, computerbsierte Kommunikationssysteme, ... Vertikale Informations- verarbeitungskapazität Daft (1992) ABWL VK Organisation

Laterale Koordinationsmechanismen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Laterale Koordinationsmechanismen Beschaffung Produktion Absatz HRM Team Produktmanager K1 K1 K1 K2 Task Force K2 K2 K3 K3 K3 Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke ABWL VK Organisation

Matrixorganisation Zentrale K1 K2 K3 Austria Germany USA Japan Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Matrixorganisation Zentrale K1 K2 K3 Austria Germany USA Japan PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager 2 Gestaltungsdimensionen auf der zweiten Gliederungsebene: Gliederung nach PG und Regionen, Gliederung nach PG und Funktionen. Ebenen sind gleichberechtigt. Matrixleitung: Koordination, Strategie, Informationsaustausch, Kontrolle, Schlichtung. Matrixstellen: Koordination entlang des jeweiligen Bereichs. Weisungsbefugnisse gegenüber den Matrixzellen. Sind direkt der Matrixleitung unterstellt. Matrixzellen: organisatorische Einheiten für die eigentliche Aufgabenerfüllung. Mehrfachunterstellung. Entweder reine Ausführungsstellen oder Leitungsstellen, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Ziel: durch die spezialisierte Leitungsbefugnis nach 2 Kriterien soll eine fachlich qualifiziertere Koordination gelingen. ABWL VK Organisation

Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile Nachteile Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen Verbesserung der Qualität von Entscheidungen Verbesserung der lateralen Koordination Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf Entlastung der Unternehmensführung Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen Kompetenzkonflikte langwierige Entscheidungsprozesse nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse hohe Organisationskosten ABWL VK Organisation

Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Einflusses Zunnahme des produktorientierten Einflusses Produktteams Funktionales Team

3.2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse Roland Bauer 4/17/201707/16/96 3.2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse UL Beschaffung Produktion Finanzen Vertrieb ? ABWL VK Organisation

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss des Auftrages Teilprozesse 1. Ordnung Kunden- anforderungen erfassen Teilprozesse 2. Ordnung Sonder- wünsche des Kunden erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Elementar- prozesse Kunden- spezifikation fertigstellen ABWL VK Organisation

Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisation Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisation Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte Vorteile Prozessorganisation Funktionale Abschottung Koordinationsprobleme Zielkonflikte zwischen den Bereichen unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen zu wenig Kundenorientierung Kundenfokus unternehmensübergreifende Organisation Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem ABWL VK Organisation

Business Process Redesign (BPR) ... Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Business Process Redesign (BPR) ... Ein Geschäftsprozeß ist… Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt BPR ist ... "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit" Hammer/Champy, 1995 ABWL VK Organisation

Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Auslöser für BPR Hammer/Champy 1993 nennen drei zentrale Gründe für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung: zunehmende Heterogenität und Segmentierung der Kunden bei gleichzeitig hohen Erwartungen an Service und Beratung intensiver Wettbewerb mit einem Fokus auf Kundenorientierung und kundenspezifische Angebote Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit „As the basis of competition changes from cost and quality to flexibility and responsiveness, the value of process management is now being recognized“   O'Neill/Sohal (1999) ABWL VK Organisation

Ziele von BPR Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Ziele von BPR Fundamental Radikal Prozessorientiert Verbesserung um Größenordnungen Kostenziele Qualitätsziele Kundenorientierung ABWL VK Organisation

Unternehmensprozesse Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Unternehmensprozesse Supportleistung: Kernleistung: Leistungsange- bot definieren Leistung Personal- betreuung K u n d e Leistung entwickeln Design Rentabilität und Liquidität sicherstellen Leistung herstellen Produkt Leistung vertreiben Angebot Ressourcen bereitstellen Leistung erbringen Service Informations- versorgung sicherstellen Auftrag abwickeln Auftrag ABWL VK Organisation

Eigenschaften optimierter Prozesse Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Eigenschaften optimierter Prozesse Integration von Aufgaben Empowerment Ausführung der Prozessschritte in „natürlicher Reihenfolge“ (Parallelisierung) Mehrere Prozessvarianten Arbeit dort erledigen wo es am sinnvollsten ist Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf Minimum an Abstimmung Einsatz von Case- Managern Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung Vetschera/Dilkger 2002: ablauforganisatorische Konsequenzen: -natürliche Reihenfolge: „parallele“ Durchführung mehrerer Schritte, i.d.R. mit informationstechnischer Unterstützung -> Reduktion der Durchlaufzeiten -Aufgabenintegration: setzt auf Stellenebene der Parallelisierung Grenzen Integration auf Abteilungsebene unterstützt die Parallelisierung von Prozessschritten, da innerhalb der Abteilung komplexe Abläufe eher koordiniert werden können. Bildung von Prozessvarianten (zb. Leichte, mittelschwere, komplexe Fälle) kann Integration erleichtern. (Zb. Generalisten als process-owner mit Unterstützung von Experten in komplexen Fällen. Prozessautomation in sehr leichten Fällen, ...) aufbauorganisatorische Konsequenzen: -geringerer Kontrollbedarf: Streichung der entsprechenden „Kontroll“-Stellen Voraussetzugen( Motivation, kein Moral Hazard durch Wegfall der Kontrolle) -Integration von Aufgaben: Veränderung der Aufgabenverteilung -> nach Prozessen. - Empowerment: entsprechende Verteilung der Entscheidungsrechte -Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung: Einrichtung zentraler Informationssysteme -Minimum an Abstimmung: Reduktion der Prozess- Umweltschnittstellen durch weitgehende Integration. Hammer/Champy, 1994 ABWL VK Organisation

BPR und Informationstechnologie Roland Bauer 4/17/201707/16/96 BPR und Informationstechnologie Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen Triage-Konzept Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle Steuerung der neuen Prozesse Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst Dokumentation Analyse ABWL VK Organisation

BPR vs. Kaizen Kaizen BPR Verbesserung bestehender Prozesse Roland Bauer 4/17/201707/16/96 BPR vs. Kaizen Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen Bottom-Up Dauernd Top-Down Einmalig lokal bereichs- übergreifend Kaizen BPR ABWL VK Organisation

4. Externe Organisation Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Roland Bauer 4/17/201707/16/96 4. Externe Organisation Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwick- lung Fertigung Beispiel: Netzwerkunternehmen: Cisco Unternehmensnetzwerk: Automobilindustrie Broker Vor- produkte Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996 ABWL VK Organisation

Arten von Netzwerken Rechtsform Machtverteilung Ein Unternehmen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Arten von Netzwerken Rechtsform Machtverteilung Ein Unternehmen Mehrere Unternehmen Ungleich Klassische Hierarchie Stabiles (strategisches Netzwerk) Gleich Internes Netzwerk, Netzwerkorganisation Dynamisches Netzwerk, z.B. virtuelle Unternehmen ABWL VK Organisation

Formen von externen Netzwerken Joint Venture Konsortium Hoch Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross-Licencing Lizenzvertrag Kooperation Niedrig Wettbewerb Kooperation Kooperationsneigung

Eigenschaften von Unternehmensnetzwerken Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Eigenschaften von Unternehmensnetzwerken Gemeinsame Ziele (Shared goals) Gemeinsames Wissen (Shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Entscheidungen (Shared decision making) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward) Rockart/Short, 1991 ABWL VK Organisation

Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C D F G Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Die Keiretsu entwickelten sich aus einflussreichen japanischen Familienkonzernen. Diese wurden 1947 durch Anti- Trust Gesetze zerschlagen und in Form der bis heute existierenden Keiretsu in abgeschwächter Form wiederbelebt. Der Zusammenhalt der Keiretsu Gruppe basiert vor allem auf persönlichen Beziehungen und gegenseitigen Kapitalbeteiligungen. Das Keiretsu ist durch eine weitgehende Entscheidungsautonomie der Mitglieder und das Fehlen einer einheitlichen Leitung charakterisiert. Eine zentrale Stellung nehmen die Keiretsu Bank und das Generalhandelshaus ein. Die Keiretsu Bank deckt den Finanzbedarf der Mitglieder i.d.R. auch unter schwierigen Bedingungen und leitet in Krisensituationen oft Umstrukturierungsmaßnahmen in den betroffenen Unternehmen ein. Das Generalhandelshaus versorgt die Mitglieder vor allem mit Marktinformationen und kann u.U. Eine gate-keeper – Rolle gegenüber externen Industrieunternehmen übernehmen. Picot (1997), S. 152 ff. Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse: ABWL VK Organisation

Picot,A., Reichwald, R., Wigand, R., 1996 Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Elektronische Märkte Definition: Elektronische Märkte sind Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination Beispiele für Elektronische Märkte: Covisint, E-Steel, Ebay, etc. Picot,A., Reichwald, R., Wigand, R., 1996 ABWL VK Organisation

Entstehung Elektronischer Märkte Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Entstehung Elektronischer Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation Von Mediatisierung spricht man, wenn Transaktionen über ein IuK- System abgewickelt werden. Beispielsweise können Anleger direkt auf elektronischen Börsen handeln. Die Rolle der Bank als Mittler (Intermediär) verschwindet dadurch. - Dabei spricht man auch von Disintermediation. ABWL VK Organisation

Formen elektronischer Märkte A1 A2 A3 ... AN N1 N2 N3 ... NN A N1, N2, N3....NN A1,A2,A3...AN N

Electronic-Data-Interchange Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Electronic-Data-Interchange Definition: EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können. Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991) Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards. Ausgehandelte Standards z.B. DIN De-Facto Standards z.B. Windows, SAP ABWL VK Organisation

Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Personalwesen Meldungen an Sozialversicherungsträger Finanzen Electronic Banking F&E Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Beschaffungs- logistik Produktion Marketing Vertriebs- logistik Service Materialbestand für Lieferanten Elek. Verfolgung der Lieferung Daten zum Produktionsfort- schritt für Kunden und Lieferanten Bestelldatenaus- tausch Kundeninfor- mationssysteme Elektronische Verbindung zu Speditions- betrieben Ferndiag- nose und -wartung Durch die Vernetzung von Unternehmen kommt es vermehrt zu einen elektronischen Datenaustausch zwischen Unternehmen (EDI). Vorläufer des Ecommerce und der Elektronischen Märkte. Vgl. Diplomarbeit ABWL VK Organisation

Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Potentiale durch EDI Beschleunigung unternehmensübergreifender Kommunikationsprozesse Vermeidung unnötiger Medienbrüche zwischenbetriebliche Integrationswirkung (z.B. EDI als auslösendes Moment für die unternehmensübergreifende Abstimmung organisatorischer Strukturen und Prozesse) ABWL VK Organisation

Effekte der elektronischen Märkte Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Effekte der elektronischen Märkte Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär Kommunikationseffekt: mehr Information kann transferiert werden geringere Kommunikationskosten Integrationseffekt: - Verknüpfung von getrennten Prozessen Brokereffekt: Ausschaltung von Intermediären aufgrund der IT Mehr Alternativen Höhere Qualität Geringere Kosten Malone, Yates, Benjamin, 1994 ABWL VK Organisation

Einfluss von IT auf Kooperation 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe Suchmaschinen Datenbanken Kataloge Marktplätze Kontakte Zeichnungen Qualität Finanz Forschung Gemeinsame Plattform Einkaufs- homepage Ausschreibungen Auktionen Intranet für Einkauf Sichere Internet Zusammenarbeit Kunde-Lieferant Informationssuche und -Austausch Anwendungen im Netz Sharing Application Collaboration Quelle: Strub, 2000

E-Business und E-Commerce Roland Bauer 4/17/201707/16/96 E-Business und E-Commerce E-Business Eprocurement Ecommerce Unternehmen B2B Unternehmen B2B Unternehmen Konsument B2C ABWL VK Organisation

Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Vertragsabschluß Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase Suche nach potentiellen Marktpartnern Lieferung Preis-/ Konditionen- festlegung After Sales Service Zahlung Spezifikation der Leistung Elektronische Unterstützung Suche auf Websites, Suchmaschinen Download, elektronische Zahlung Online Upgrade, Service Zentren Online Bestellung Picot, et. Al. 2001 ABWL VK Organisation

Formen elektronischer Märkte Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Formen elektronischer Märkte Einkaufsplattform Marktplatz Fachportal Einkauf/ Verkauf Einkauf Verkauf Grenzen verschwimmen! Quelle: Schneider et. al , 2000 ABWL VK Organisation

Virtuelles Unternehmen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Virtuelles Unternehmen A virtual corporation is "...a temporary, loosly coupled network of legally independent companies, who combine their individual core competencies to exploit a specific business opportunity by optimizing the value adding business process. Mutual trust between the partners and the extensive use of information- and communication technology guarantee the coordination of modularized production.“ Bauer; Köszegi (2003) ABWL VK Organisation

Merkmale virtueller Unternehmen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Merkmale virtueller Unternehmen Differenzierung: Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration: Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie Bauer; Köszegi (2003) ABWL VK Organisation

5. Koordination und Kommunikation 5.1. Planung und Koordination Ausgleichsgesetz der Planung Dieses besagt, dass sich die Gesamtplanung auf den jeweils schwächsten Teilbereich des Wertschöpfungsprozesses, den Minimumsektor, einzustellen habe. Beispielsweise kann eine große Absatzmenge nicht produziert werden, weil die Investitionen nicht finanziert werden können. Der Finanzsektor ist daher der Minimumbereich.

Aufbau von Planungssystemen Scann

Koordinationsinstrumente Zentrale Koordination Ziele, Finanzpläne, Budgets, Kennzahlen Dezentrale Koordination - Verrechnungspreise

Vertikale Koordination (1) Retrogrades Verfahren: Top-down (2) Progressives Verfahren: Bottom-up (3) Gegenstromverfahren ad (1): Unternehmensführung fixiert den strategischen Plan Konkretisierung auf der taktischen und operativen Ebene durch Delegation Problem: Instanz hat nicht Informationen, hohe Planungskosten

Planungssysteme

ad (2): Hohe Motivation der unteren Ebenen, aber Zieldivergenz ad (3): Hohe Kommunikationskosten, Entscheidungskosten, jedoch effektivere Kontrolle

Koordination durch Verrechnungspreise - Entlastung der obersten Hierarchie Schnellere Entscheidungsfindung Motivation durch Delegation Problem: Wer bestimmt den Verrechnungspreis? Unternehmensleitung externer Markt Verhandlungen

5.2 Kommunikation Aufgabe der Kommunikation: Innerbetriebliche Koordination zur Verringerung der Kommunikationskosten Media-Richness-Theorie: Welches Kommunikationsmedium wird innerbetriebliche Informationsübertragung verwendet? Je komplexer die Koordinationsaufgabe, desto reichhaltiger muss das Kommunikationsmedium sein.

Media Richness Theorie

Wahl von Kommunikationsmedien Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Wahl von Kommunikationsmedien Picot(1998) Anhand der obigen Handlungsempfehlung für die Wahl von Kommunikationsmittlen zeigt sich, dass abhängig von der Art des vorliegenden Kommunikationsproblems auch ein niedriger Grad der Media Richness sinnvoll sein kann- beispielsweise, um eine Informationsüberflutung zu verhindern oder weil ein Kommunikationsmittel mit hoher Media- Richness nicht immer eine strukturierte Darstellung von Informationen ermöglicht. ABWL VK Organisation

Informationsverarbeitungspotentiale Koordinationsmechanismen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Informationsverarbeitungspotentiale Koordinationsmechanismen Structure facilitates less rich, impersonal media Structure facilitates rich, personal media Rules and Regulations (procedures, standards, policies) Formal Information Systems (periodic reports, data bases) Special Reports (studies, surveys) Planning (implementation vs. utilization phase) Direct Contact (lateral or vertical) Integrator (product-, brand- managers) Group Meetings (Teams, Task- Forces, Commitees) EQUIVOCALITY REDUCTION (Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.) UNCERTAINTY REDUCTION (Obtain additional data, seek answers to explicit questions.) Daft/Lengel(1986) bieten einen Überblick darüber in welchem Ausmaß verschiedene Koordinationsformen für die Bewältigung der beiden Informationsverarbeitungsprobleme „Equivocality“ und „Uncertainty“ geeignet sind. Abhängig davon ob eher die Sammlung objektiver Informationen oder der Abgleich verschiedener subjektiver Sichtweisen für die Lösung einer Aufgabe erforderlich ist sollen Koordinationsformen gewählt werden die diesen Anforderungen entsprechen. Adapted from: Daft; Lengel(1986) ABWL VK Organisation

6. Motivation, Anreiz und Führung Motivationsproblem resultiert aus dem Agency-Problem Zielabweichung zwischen Prinzipalen und Agenten Zielabweichungskosten (residual loss) reduziert durch Anreiz (Kosten des Anreizsystems) und Kontrolle (Kontrollkosten) Wie Kann Zielkompatibilität wieder hergestellt werden? Anreiz, Führung und Kontrolle

6.1 Agency-Theorie: Informationsverteilungen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 6.1 Agency-Theorie: Informationsverteilungen ASIV: Informationsvorsprung (private Informationen) bzw. –defizit einer Partei. Vereinfachungsgründe: Beschränkung auf einseitige ASIV Prinzipal = Marktseite mit Informationsdefizit, Agent = Marktseite mit privaten Informationen. Käufer – Verkäufer, AG – AN, Patient – Arzt, Versicherungsgeber – Versicherungsnehmer, Abnehmer – Zulieferer. PAT als Vertragstheorie (Arbeitsverträge, Lieferverträge, ...), Modellierung von Auftragsbeziehungen. ASIV als Marktfehler: Effiziente Ressourcenallokation ist nicht garantiert. Es fehlen Märkte für bestimmte Güter (Akerlof: Gebrauchtwagen hoher Qualität): missing markets. Ressourcen müssen aufgewendet werden, um ASIV abzubauen bzw. die Probleme aus ASIV einzugrenzen, z.B. Anreizverträge, Garantien etc. Diese sind mit Kosten verbunden (Agency costs, Signalisierungskosten etc.). Second best-Lösungen. Hidden action: A verfügt über Handlungsalternativen, die der P nicht beobachten kann, z.B. Arbeitseinsatz (Shirking), Verhalten nach Abschluss eines Versicherungsvertrags (Versicherungsbetrug). Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen. Folge: moral hazard (nachvertragliches opportunistisches Verhalten). Bsp.: Landwirt schließt Feuerversicherung für seine Scheune ab und steckt sie danach selbst in Brand. Versicherer kann nicht zwischen Brandsetzung und Blitzeinschlag unterscheiden (Unterscheidungsproblem). Hidden information: A hat private Informationen im Hinblick auf eigene Charakteristika oder entscheidungsrelevanter Zustände, von denen der P keine Kenntnis besitzt, z.B. Qualitätsunsicherheit, Talentunsicherheit. Folge: adverse selection (Negativauslese). Bsp.: Akerlofscher Gebrauchtwagenmarkt. Marktfehler, Marktversagen durch Verletzung der Annahme U: Nicht für jede Qualitätsklasse existiert ein entsprechender Markt (missing markets). Folge: Wohlfahrtsverluste aufgrund pareto-ineffizienter Allokation der unterschiedlichen Qualitäten. Beschreibungsproblem: Der Käufer kann die Qualität nicht beurteilen. Opportunismus: hidden action  moral hazard hidden information  adverse selection ABWL VK Organisation

Agency-Theorie: Modellannahmen Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Agency-Theorie: Modellannahmen Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe Output = f (Arbeitseinsatz des A, Umweltzustand) P ist Gewinnmaximierer (Ertrag – Lohn für den A) A kann einen hohen oder einen geringen Arbeitseinsatz wählen (diskretionärer Handlungsspielraum) Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand) A beeinflusst also durch seinen Arbeitseinsatz den Nutzen des P. Interessendivergenz zwischen Prinzipal und Agent Arbeitseinsatz = Arbeitsleid = Disnutzen Letzter Punkt ist relevant im ASIV-Fall. ABWL VK Organisation

Agency-Problem Prinzipal: ZP Anreiz (Entlohnung) Erfolg (E) Agent: ZA Umwelt

Agency-Theorie: symmetrische Informationsverteilung Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Agency-Theorie: symmetrische Informationsverteilung Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand) Symmetrische Information: P kann den Arbeitseinsatz des A beobachten Lösung: Fixlohnkontrakt Risikoallokation: A trägt kein Risiko, P trägt das gesamte Risiko Fixlohn: P trägt das gesamte Ergebnisrisiko. Das kann er aber auch machen, da e beobachtbar ist. A muss daher automatisch den hohen Arbeitseinsatz wählen. effiziente Ressourcenallokation. ABWL VK Organisation

Agency-Theorie: asymmetrische Informationsverteilung Roland Bauer 4/17/201707/16/96 Agency-Theorie: asymmetrische Informationsverteilung Rückschlussproblem: P kann nur das Ergebnis beobachten, aber nicht den Arbeitseinsatz des A Nebenbedingungen: Anreizkompatibilitätsbedingung: P muss dem A einen Anreiz verschaffen, einen hohen Arbeitseinsatz zu realisieren Lösung: ergebnisabhängiger Entlohnung Rückschlussproblem: Anhand der Realisation von  kann P nicht auf die Wahl der Anstrengung des A schließen, da  sowohl bei hohem als auch bei niedrigem Arbeitseinsatz des A hoch oder niedrig sein kann. Anstrengungsabhängige Verträge sind nicht kontrahierbar. Nichtexistenz des Marktes für e-bedingte Verträge (Annahme U verletzt). AKB: (EUA(eH)  EUA(eN)) : P kann über die Höhe des Prämiensatzes entsprechende Leistungsanreize erzeugen. Entlohnung(E) = A + (E) ABWL VK Organisation

6.2 Motivation und Anreiz Anreiz-/Beitragstheorie von Simon/March Bedürfnishierarchie nach Maslow X,Y- Theorie nach McGregor Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Expectancy-Theorie nach Vroom, Lawler, Porter

Simon/March Anreize (A) der Unternehmen werden den Beiträgen (B) der Mitarbeiter gegenübergestellt Organisation entsteht dann, wenn A > B ist.

Maslow

Herzberg

McGregor X-Theorie: Mitarbeiter sind träge, arbeitsscheu und wenig ehrgeizig, scheuen Verantwortung Daher straffe Führung und Kontrolle mit Sanktionen Y-Theorie: Mitarbeiter haben Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, übernehmen Verantwortung - Daher Jobenlargement und Jobenrichement

Vroom, Lawler, Porter M = E x I x V E – expectancy I – instrumentality V - valence

Beispiel

6.3 Motivation und Führung Führungsstile: aufgaben- oder personenorientiert Geführt durch Anweisung Geführt durch Mitwirkung (Partizipation) Autoritärer Führungsstil versus kooperativer Führungsstil

Der situative Ansatz von Fiedler Führungsstil ist situationsabhängig Welche Anforderungen stellen die Aufgaben an die Mitarbeiter Welche Voraussetzungen haben die Mitarbeiter? Typ A – Organisationen: R-Potential hoch, P-Potential niedrig Typ B – Organisationen: R-Potential niedrig, P-Potential hoch

Der situative Ansatz von Fiedler Aufgabenconstraints: Routinisierungspotential A-Organisationen: Zentralisation, autoritärer FS, hoher Grad der Standardisierung B-Organisationen: Dezentralisation, kooperativer FS, niedriger Grad der Standardisierung Personenconstraints: Problemlösungsspotential