Heike Bergmeyer-Szuba. Soziale Qualifikation von Führungskräften. Möglichkeiten der Identifikation und Förderung Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Soziale Qualifikation Handlungs- Kompetenz Aus dem drei Komponenten entsteht die Handlungskompetenz. Die soziale Qualifikation als Teil dieses Wirkungszusammenhangs. Anfängliche Definition(Anton/ Wieland): Fähigkeit Ängste und Hemmungen abzubauen,ergänzend: sich durchzusetzen und spontan und aggressiv das eigene Anliegen zu vertreten. In der Entwicklung trat theoretisch ein Wandel weg von der reinen Aggressivität zur kooperativen, sozialen Interaktion. Praktisch wird auf Durchsetzungsfähigkeit weiter großen Wert gelegt. Beispiel Assessment Center, Beurteilung des Aktivitätsgrades, der Zielgerichtetheit, des energischen Auftretens verstärkt durch die geschaffene Wettbewerbssituation. Fachliche Qualifikation Methodische Qualifikation Becker,Psychologisches Konfliktmanagement Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Was müssen Führungskräfte leisten? Fayol 1916: Planen, organisieren, koordinieren, kontrollieren Henry Mintzberg 1981: Die Führungskraft von Heute muss zehn verschiedene Rollen ausfüllen. -Drei interpersonelle Rollen -Drei informelle Rollen -Vier Entscheidungsrollen 1981 stellte Henry Mintzberger die Ergebnisse seiner Untersuchungen über die Tätigkeiten und Fähigkeiten von Managern vor.Beobachtet wurden Manager aller Gruppen, vom Werkleiter bis zum Staatspräsidenten, vom Krankenhausdirektor bis zum Führer von Straßenbanden in den Ländern USA, Kanada, Schweden und GB.Er wies dabei nach, dass das bild der Führungskraft, die als systematischer reflektierender Planer,als entspannter Dirigent des Unternehmens ohne Pflichtübungen und als bestinformierter Mitarbeiter n ein Mythos ist. Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Interpersonelle Rollen Der Repräsentant Der Verantwortliche Der Verbindungsmann Informelle Rollen Der Beobachter Der Informant Der Sprecher Entscheiderrollen Der Unternehmer Der Problemlöser Der Verteiler Der Unterhändler Der Repräsentant: Studien verbrachten die Topmanager 12% der Zeit in der sie Kontakt mit anderen hatten mit Repräsentationspflichten, 17 % ihrer Post hatte mit Repräsentativen Inhalten zu tun Der Verantwortliche: Verantwortlich für die Leistung seiner Mitarbeiter, direkt durch Einwirken auf Einstellung und Schulung, indirekt durch Motivation und Kommunikation um die persönlichen Wünsche und Nöte mit den Zielsetzungen des Unternehmens in Einklang zu bringen.Durch sein Amt besitzt er ein hohes Machtpotential, durch seinen Führungsstiel entscheidet sich, wie viel Macht eine Führungskraft in der Praxis realisiert. Der Verbindungsmann: Außerhalb der Betriebsstruktur ein Kontaktnetz aufbauen. So verbringt die Führungskraft mit Personen außerhalb der Organisationsstruktur genau soviel Zeit wie mit ihren Mitarbeitern.Dieser externe Personenkreis ist breit gefächert.Ziel ist dabei ein externes Kommunikationssystem zu erstellen. Informelle Rollen ergeben sich aus der Schlüsselposition im Informationsnetz. Der Beobachte: Kontinuierlicher Informationsfluss aus Gesprächen, auch sog. weicher Infos, Der Informant: Weitergabe der Infos z.B.extern nach intern Der Sprecher: Weitergabe nach extern, Honoratioren, Aktionäre Entscheiderrolle Infos um strategische Entscheidungen festzulegen. Der Unternehmer: Verbesserung und Anpassung an den Markt, als unabhängiger Aktör Problemlöser: Reaktion auf Sachzwänge, dringliche Probleme. Beansprucht die meiste Zeit Der Verteiler: Gewichtung der Ressourcen, ( auch der eigenen Zeit), wer erhält im Unternehmen was. Die Abstimmung aller Entscheidungen läuft über ihn,Vorteil Koordination. Der Unterhändler: Verhandlungsführig, intern,extern er besitzt die komplette Information Integration aller Rollen in einer Person, keine Rolle lässt sich ohne Schaden aus dem Gesamtrahmen entfernen.Eine Führungskraft muss also Beziehungen zu gleichgestellten Pflegen, Verhandlungen führen, Untergebene Motivieren,Konflikte lösen,Netzwerke Aufbauen,Informationen weitergeben Entscheidungen treffen, Ressourcen verteilen.das ist ohne soziale Qualifikation nicht zu lösen. Heike Bergmeyer-Szuba.

Wohlwollend patriarchalische matriarchalische Führung Wertschätzung Kooperative Führung Wohlwollend patriarchalische matriarchalische Führung Selbstkontrolle Fremdkontrolle Autoritäre Führung Laisser-faire Führung Reine Führungsstiel ist selten, Führungskraft sollte mehrere Führungsstiele beherrschen. Der unerfahrene Mitarbeiter braucht eine straffere Führung als der erfahrene. Ändert sich der Führungsstil in der Krise? Gilt das für Zeiten der Wirtschaftlichen Schwäche? Oder ist erneut ein harter Führungsstiel gefragt? Theoretisch nein, Aussage einer Studie mit 267 Führungskräften, gerade dann sind Eigenschaften wie Wahrhaftigkeit, Belastbarkeit, Begeisterungsfähigkeit Einfühlungsvermögen gefragt, aber, Eigeneinschätzung Trend zu autoritärem Verhalten verstärkt durch Zeitdruck und Erfolgszwang. Einschätzung der Mitarbeiter Studie an 34 T Mitarbeitern, häufigsten Punkte: kritikunfähig, selbstgerecht, demotivierend, keine Teamarbeit, keine Information, keine Verlässlichkeit Geringschätzung Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Soziale Qualifikation: Die Fähigkeit sich angemessen, kooperativ und konstruktiv mit anderen Menschen im beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Umfeld zu verhalten. Die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme mit dem Zutrauen in die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Kollegen. Voraussetzung: Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Motivationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Menschenkenntnis Soziale Qualifikation: Anfangsdefinition: Fähigkeit Ängste und Hemmungen abzubauen,ergänzend: sich durchzusetzen und spontan und aggressiv das eigene Anliegen zu vertreten Kommunikationsfähigkeit sowohl aktives Zuhören als auch sich verständlich machen Kooperationsfähigkeit als Fähigkeit zur gleichberechtigten Zusammenarbeit als auch zum autonomen Handeln. Motivation als überzeugtes eintreten für gemeinsame Ziele Konfliktfähigkeit mit dem Ziel des gerechten Ausgleichs Heike Bergmeyer-Szuba.

Soziale Qualifikation als Entwicklungsprozess Soziale Kompetenz Fähigkeit zu autonomem Handeln Fähigkeit zu hilfreichem und solidarischem Handeln Fähigkeit zur Konfliktlösung Verantwortungsbewusstsein Liebesfähigkeit Kontaktfähigkeit Konfliktfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Kreativität Flexibilität Fähigkeit zur Zusammenarbeit Soziale Sensibilität Verstehen Kommunikationsfähigkeit Verständigung Als Lernzielhierarchie mit zahlreichen Teil- und Nebenzielen Sensibilität Aktivität Selbstvertrauen Lebensbejahung R.Wunderer/W.Grunwald, Führungslehre Bd.2 Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Kommunikation Austausch einer Nachricht zwischen Sender und Empfänger Bestehend aus Information und nonverbalen Anteilen. Sachinhalt = reine Information Appell = Versuch des Senders auf den Empfänger Einfluss zu nehmen, Beziehung = Beziehung zwischen Sender und Empfänger Selbstkundgabe = Preisgabe des Senders über seine Persönlichkeit oder seine Befindlichkeit Sowohl der Sender sendet eine zusammengesetzte Botschaft, als auch der Empfänger nimmt die Botschaft auch auf den vier Ebenen war und deutet sie .Beziehungsohr, was hält der Sender von mir, Appell, was soll ich tun, Selbstkundgabe: Analyse Gestörte Kommunikation durch Fehlinterpretation, Mehrdeutigkeit,wenn sich hinter dem gesprochenen Satz andere Motive und Ziele verbergen als verbal ausgedrückt werden. Soziale Qualifikation wird in der Kommunikation durch Eindeutigkeit der Nachricht sichtbar, Information und nonverbale Anteile sind deckungsgleich.Die Kommunikation besteht aus zwei Anteilen aktives Zuhören als auch sich verständlich machen. Nachrichtenquadrat, F. Schulz von Thun Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Motivation Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Bindung qualifizierter Mitarbeiter Anreiz : extrinsische Motivation Belohnung, Belobigung - Bedrohung, Strafe Antrieb: intrinsische Motivation = Selbstmotivation durch die Arbeitsinhalte, Erfolg der Arbeit Wichtiger zusätzlicher Faktor gutes Arbeitsklima zwischen den Mitarbeitern Im Führungsbereich Frage nach dem wie. Wie kann ich die Leistungsfähigkeit meiner Mitarbeiter steigern. Motivation geht oft durch Führungsfehler verloren, Beispiel autoritäre Führung mit strenger Kontrolle, langen Dienstwegen,Verlust der Eigenverantwortung/ Bezug zur Arbeit, Automation. Instrumente der extrinsische Motivation müssen ständig nachgeschärft werden. Intrinsische Motivationdurch Handlungsfreiräume durch Delegation von Verantwortung und Entscheidung, gute Informationsfluss, Beteiligung der Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen, überzeugtes eintreten für gemeinsame Ziele Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Welch Faktoren beeinflussen Menschen damit sie langfristig mit ihrer Arbeit zufrieden sind? Berufsbezogene Interessen Fähigkeiten Wertvorstellungen T.Butler und J.Waldroop untersuchten 2000 die Frage wann ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit zufrieden ist. Fähigkeiten: Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen führen zu Kompetenz und damit zur Kreativität und Produktivität. Kompetenz im Fach ist aber nicht mit Engagement gleichzusetzen. Wertvorstellungen: Frage welche Art von Belohnung will ich für meiner Arbeit erhalten, Geld, angenehmes Leben, Prestige, intellektuelle Herausforderungen. Daraus können bei gleichen Fähigkeiten verschiedene Laufbahnen entstehen. Nur selten entscheiden sich Menschen für eine Arbeit die ihren Wertvorstellungen nicht entspricht.Viele geraten aber auf eine Berufslaufbahn durch ihre Fähigkeiten und die Belohnung, obwohl ihnen die Arbeit nicht besonders gefällt. Diese Menschen sind nach einer kurzen Erfolgsphase desillusioniert und arbeiten weniger produktiv. Langfristige Zufriedenheit und damit eine gute Arbeitsleistung/Loyalität entsteht wenn ein Mitarbeiter seine berufsbezogenen Interessen verwirklichen kann. Technik anwenden: Problem in einzelnen Teile zerlegen Mit Zahlen Umgehen: Analysen Theorien entwickeln und konzeptionell denken: Denken gerne über abstakte Probleme theoretische Fragestellungen nach. Kreativ gestalten: etwas aus dem Nichts schaffen, z.B. die Startphase eines Projektes beraten und betreuen Menschen und Beziehungen managen: Schwerpunkt auf dem Arbeitsergebnis und nicht auf der persönlichen Entwicklung. Unternehmen führen.Beanspruchen für sich soviel Verantwortung wie möglich Durch Kommunikation und Ideen Einfluss ausüben:verhandeln gerne, leisten gerne Überzeugungsarbeit, finden Erfüllung beim Schreiben und Sprechen. Heike Bergmeyer-Szuba.

Heike Bergmeyer-Szuba. Personalentwicklungsgespräch Gemeinsamer Rückblick auf das vergangene Jahr Information des Vorgesetzten über Ziele, Veränderungen im Betrieb Aktuelle Arbeitssituation des Mitarbeiters Zusammenarbeit und Kommunikation mit Kollegen, mit dem Vorgesetzten Weiterentwicklung/ Förderung des Mitarbeiters Interessen Wünsche Ziele Vereinbarungen von Zielen/ ggf. Maßnahmen Zu beachten: Ich trete meinem Gegenüber respektvoll entgegen, ich höre aktiv zu - einfühlen in die Lage des Anderen- seine Gefühle und Stimmungen erfühlen-meine Reaktionen zurückhalten Sachverhalte werden beschrieben nicht bewertet Kritik ist angemessen nicht vernichtend Veränderungswünsche beziehen sich auf Dinge die von dem Anderen auch zu ändern sind. Die 50% Regel wird beachtet.-Beide Seiten kommen gleichwertig zu Word, Energie und Zeitanteil ist etwa gleich verteilt. Heike Bergmeyer-Szuba.