Der Manager - Wer bin ich und wenn ja wie viele? - „Nur eine erledigte Aufgabe ist eine gute Aufgabe.“ „Aha!“ Naitsirk Sielb

Inhalt Die Rolle des Managers - theoretisch? Die Rolle des Managers - praktisch? Was ist zu tun? Entscheiden Die Logik des Misslingens Zeitmanagement … Prof. Dr. Christian Bleis

- Was unterscheidet ihn von einem Leader? - Was ist ein Manager? - Was unterscheidet ihn von einem Leader? - Prof. Dr. Christian Bleis 3 Interaktionskompetenz

Was würden Sie sagen, unterscheidet ihn von einem „Manager“? Was meinen Sie? Können Sie mir einen „Leader“ nennen? + Warum Sie ihn für einen solchen halten? Was würden Sie sagen, unterscheidet ihn von einem „Manager“? Prof. Dr. Christian Bleis 4 Interaktionskompetenz

More Change  more Leadership Manager vs. Leader (a lá Kotter) „Management is about coping with complexity“ „Leadership is about coping with change“ More Change  more Leadership „Leadership and management are two distinctive and complementary systems of action“ (Führung und Management sind zwei unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende Formen von Action.“) Prof. Dr. Christian Bleis 5 Interaktionskompetenz

„Proactive“, „brilliant ideas“, „entrepreneurial“ Manager vs. Leader (a lá Zale) „Managers ensure, that an organizational day get‘s done“ „Conservative“ „Leaders adopt personal, active attitudes toward goals.“ „Proactive“, „brilliant ideas“, „entrepreneurial“ Prof. Dr. Christian Bleis 6 Interaktionskompetenz

Manager vs. Leader (a lá Mintzberg) Interpersoneller Beziehungen Rolle der Symbolfigur Rolle des Leaders Rolle des Netzwerkers Informelle Aspekte Rolle des Beobachters Rolle des Informanten Rolle des Sprechers Entscheiderrolle Rolle des Initiators Rolle des Krisenmanagers Rolle des Verteilers Rolle des Negotiators Prof. Dr. Christian Bleis 7 Interaktionskompetenz

Was macht also ein Manager genau? (theoretisch) Prof. Dr. Christian Bleis 8 Interaktionskompetenz

Klassische Funktionen Managementkreislauf meets Mintzberg? Klassische Funktionen Rollen des Managers Planung Innovator, Radarschirm, Ressourcenzuteiler Organisation Ressourcenzuteiler, Vernetzer Führung Sender, Problemlöser, Leader Kontrolle Radarschirm Personaleinsatz Vorgesetzter Prof. Dr. Christian Bleis 9 Interaktionskompetenz

Wie arbeitet ein Manager? - Theoretisch - Prof. Dr. Christian Bleis 10 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer. . Prof. Dr. Christian Bleis 11 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer. . Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen. . Prof. Dr. Christian Bleis 12 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer. . Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen. . Entscheidungen fällen sie, basierend auf einem funktionierendem Management- Informations-System. . Prof. Dr. Christian Bleis 13 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie  d.h. Manager sind reflektierte, systematische Planer. . Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen. . Entscheidungen fällen sie, basierend auf funktionier- endem Management- Informations-System. . Prof. Dr. Christian Bleis 14 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer.  Zeit, Ruhe Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen. . Entscheidungen fällen sie, basierend auf funktionier- endem Management- Informations-System. Prof. Dr. Christian Bleis 15 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer.  Zeit, Ruhe Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen.  kaum fremdbestimmt Entscheidungen fällen sie, basierend auf funktionier- endem Management- Informations-System. Prof. Dr. Christian Bleis 16 Interaktionskompetenz

Soll-Zustand laut Managementtheorie Manager sind reflektierte, systematische Planer.  Zeit, Ruhe Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen.  kaum fremdbestimmt Entscheidungen fällen sie, basierend auf einem funktionier-enden Management- Informations-System.  Zeit, genügend Info‘s Prof. Dr. Christian Bleis 17 Interaktionskompetenz

Der Arbeitsalltag eines Managers - tatsächlich - Prof. Dr. Christian Bleis 18 Interaktionskompetenz

X X X X X Zeitdruck (Zeit) Häufige Unterbrechungen (Ruhe) Ist-Zustand: Arbeitsalltag eines Managers Zeitdruck (Zeit) Häufige Unterbrechungen (Ruhe) Vielfalt der Aufgaben (selbstbestimmt) 75 % der Zeit fremdbestimmt 25 % der Zeit für eigene wichtige Aufgaben X X X X X Prof. Dr. Christian Bleis 19 Interaktionskompetenz

Wie soll der Manager entscheiden? „Man sage nicht, das Schwerste sei die Tat, das Schwerste dieser Welt ist der Entschluss.“ Franz Grillparzer Prof. Dr. Christian Bleis 20 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 21 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 22 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 23 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 24 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 25 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 26 Interaktionskompetenz

Wie sollte ein Manager entscheiden? (lt. Malik) Präzise Bestimmung des Problems Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen? Herausarbeiten aller Alternativen Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen Entschluss selber Einbau der Realisierung in die Entscheidung Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through) Prof. Dr. Christian Bleis 27 Interaktionskompetenz

Zeit Ruhe Selbstbestimmung Dafür braucht man ABER i.d.R.: Also: Wie bekommt man das hin? Prof. Dr. Christian Bleis 28 Interaktionskompetenz

Wie verschafft man sich Zeit? Zeitmanagement Wie verschafft man sich Zeit? Prof. Dr. Christian Bleis 29 Interaktionskompetenz

Delegation (Eisenhower) Möglichkeiten Zeitfenster Delegation (Eisenhower) Prof. Dr. Christian Bleis 30 Interaktionskompetenz

Zeitfenster Kostbarste Ressource: Zeit (möglichst ungestört) Feststehende Zeitfenster als Freiräume im Arbeitsalltag Prof. Dr. Christian Bleis 31 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen? Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen? Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 32 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen? Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen? Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 33 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen? Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen? Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 34 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen? Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen? Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 35 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen? Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen? Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 36 Interaktionskompetenz

Wer sonst könnte es machen Delegation „Eine Aufgabe lacht mich an! … Und mir kommen vier Fragen in den Sinn: Warum ich? Warum jetzt? Wer sonst könnte es machen Warum so perfekt?“ Dwight D. Eisenhower Prof. Dr. Christian Bleis 37 Interaktionskompetenz

Delegation Prof. Dr. Christian Bleis 38 Interaktionskompetenz

Wie treffen wir Entscheidungen? Die Logik des Misslingens? Prof. Dr. Christian Bleis 39 Interaktionskompetenz

…? … Prof. Dr. Christian Bleis 40 Interaktionskompetenz

…? Prof. Dr. Christian Bleis 41 Interaktionskompetenz