Controlling - Intro - „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.“ Philipp.

Präsentation zum Thema: "Controlling - Intro - „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.“ Philipp."—  Präsentation transkript:

1 Controlling - Intro - „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.“ Philipp Rosenthal

2 Content Was ist Controlling?
Wie sind denn die Aufgaben zwischen Controlling und Management verteilt? Ist es notwendig, dass jedes Unternehmen “controlled”? Strategisches vs. Operatives Controlling Controlling-Test Prof. Dr. Christian Bleis

3 Was ist Controlling? (I)
1. Wie entsteht ein Unternehmen? 2. Warum ist Controlling entstanden? Welche Controlling-Instrumente kennen Sie bereits? (operativ, taktisch, strategisch) Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen dem Controlling und anderen Unternehmensfunktionen! Was für Ziele verfolgt das Controlling? Welche Aufgaben können Sie dem Controlling zuordnen? Prof. Dr. Christian Bleis Interaktionskompetenz

4 Was ist Controlling? (II) (gegenüber dem Management)
Was unterscheidet die Begriffe Management, Unternehmensführung, Personalführung? Wer ist ein Manager, wer eine Führungskraft? Was macht ein Manager genau? Wie sind die Aufgaben zwischen Controlling und Management verteilt? Prof. Dr. Christian Bleis 4 Interaktionskompetenz

5 Was ist Unternehmensführung?
Prof. Dr. Christian Bleis 5 Interaktionskompetenz

6 Was macht ein Manager? Interaktionskompetenz Prof. Dr. Christian Bleis
6 Interaktionskompetenz

7 Wie sind die Aufgaben zwischen Controlling und Management verteilt ?
Prof. Dr. Christian Bleis 7 Interaktionskompetenz

8 Controlling Definition (naiv I)
Controlling löst das Problem, die Informationsflut zu bewältigen. Es ist das Surfbrett, das den Manager auf der Informationswelle surfen lässt. Prof. Dr. Christian Bleis 8 Interaktionskompetenz

9 Controlling Definition (naiv II)
Das Controlling als Navigationshilfe Prof. Dr. Christian Bleis 9 Interaktionskompetenz

10 Wenn das Unternehmen eine Maschine ist, dann …
ist Controlling ist die Funktion, die aufpasst, dass die Räder ineinander greifen (Koordinationsfunktion) und dass sie alle gut geschmiert sind (Informationsfunktion). Prof. Dr. Christian Bleis 10 Interaktionskompetenz

11 Controlling Definition (IV) (trocken)
Controlling umfasst das Herausstellen und Bewerten von gegen-wärtigen + zukünftigen Problembereichen, die an den Schnittstel-len zwischen Unternehmen, seinen Divisionen + der Umwelt auf-treten (können). Dazu ist die Beschaffung (Sammeln), Aufbereitung + Präsentation von Informationen notwendig, um den Risiken adäquat zu begegnen bzw. die sich bietenden Chancen zu nutzen. Prof. Dr. Christian Bleis 11 Interaktionskompetenz

12 Ist es notwendig, dass jedes Unternehmen “controlled”?
Wissen Sie exakt, bei welchen Artikeln Geld ver-dient wird und wo Geld eingesetzt werden muss? Wissen Sie, wie sich bestimmte Maßnahmen auf das Ergebnis auswirken? Wissen Sie, wie Ihr Ergebnis nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen, d.h. ohne steuerliche Verzerrungen, aussieht? Erfahren Sie zeitnah, ob Sie noch im Plan liegen oder ob etwas aus dem Ruder läuft? Können Sie ihre Unternehmensstrategie in konkrete Ergebnis- und Maßnahmenpläne umsetzen? Was treibt die Gemeinkosten in die Höhe? Prof. Dr. Christian Bleis 12 Interaktionskompetenz

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Unterscheidung zw. Strategischer, taktischer + operativer Planung Planungsebene Merkmale strategisch taktisch operativ obere mittlere untere Planungsschwerpunkte Erarbeitung von Strategien Ressourcen-planung Maßnahmenplanung Planungszeitraum langfristig mittelfristig kurzfristig Problemabgrenzung unscharf, ungenau > klar, genau, scharf Problemstruktur schlecht strukturiert wohl strukturiert Präzision grobe Orientierung präzise Berechnung Differenzierungsgrad wenig differenziert stark differenziert Detaillierungsgrad globale Größen detaillierte Größen Informationsgehalt global, grob exakt, präzise Prof. Dr. Christian Bleis 13 Interaktionskompetenz

14 Strategisches Controlling Operatives Controlling
Strategisches vs. operatives Controlling Strategisches Controlling Operatives Controlling Motto „Doing the right things“ „Doing the things right“ Zeitbezug Nahe und ferne Zukunft Gegenwart, nahe Zukunft Controlling-Zielsetzung Schaffung + Erhaltung zukünftiger Erfolgspotentiale Langfristige Existenzsicherung Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit, Erfolgserzielung, Rentabilitätsstreben, Liquiditätssicherung, Produktivität Zentrale Führungsgrößen Erfolgspotentiale (z. B. Marktanteil, Marktwachstum, KH, etc.) Erfolg, Liquidität Art der Aufgaben hoher innovativer, kreativer Anteil Aufgaben mit hohem Routineanteil Ausrichtung auf Unternehmen + Umwelt (Aufbau neuer Umweltbeziehungen), weak signals Unternehmung (Berücksichtigung bestehender Umweltbeziehungen) Umweltannahme Hohe Komplexität und Dynamik bei Auftreten von Diskontinuitäten. Stabiles Umfeld Info-quellen primär Umwelt primär interne Informationsquellen Informationsart eher qualitativ, unsichere Datenlage. quantitativ, rel. sichere Datenlage. Dimensionen Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken Kosten/Leistungen; Aufwand/Ertrag ; Aus-/Einzahlungen; Vermögen/Kapital Prof. Dr. Christian Bleis 14 Interaktionskompetenz

15  Controlling-Test !! Interaktionskompetenz Prof. Dr. Christian Bleis
15 Interaktionskompetenz

16 …? Prof. Dr. Christian Bleis 16 Interaktionskompetenz