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Diplomprüfung 10.9.2008 Defensio - Harald Knecht Wissensmanagement bei organisationalen Veränderungsprozessen an ausgewählten Beispielen der Pädagogischen.

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1 Diplomprüfung Defensio - Harald Knecht Wissensmanagement bei organisationalen Veränderungsprozessen an ausgewählten Beispielen der Pädagogischen Hochschule Burgenland

2 Übersicht 1.Ausgangslage und Problemstellung 2.Fragestellung bzw. Zielsetzung 3.Vorgehensweise und Methode 4.Organisationsform der Pädagogischen Hochschule 5.Change Management und Organisationsentwicklung 6.Ergebnisse 7.Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen

3 Ausgangslage und Problemstellung Allgemein Sorbonne Erklärung 1998 allg.Grundsätze zur Harmonisierung der europ. Hochschularchitektur Bologna Erklärung Konkrete Ziele Diploma Supplement undergraduate-graduate ECTS Mobilität Zusammenarbeit bei Q-Sicherung Förderung der europ. Dimension

4 Ausgangslage und Problemstellung Konkret Pädagogische Hochschule Burgenland Zusammenführung von: Pädagogische Akademie Burgenland (PädAk) - je 50% Bund und Diözese Pädagogische Institut (PI) - 100% Bund Religionspädagogisches Institut (RPI) – 100% Diözese Trägerschaft PH-Bgld: 25% Diözese, 25% Land, 50% Bund (private Stiftung) Starttermin: 1. Juni 2007 (1. Sept. 2006)

5 Fragestellung bzw. Zielsetzung Veränderungsprozesse führen in der Regel zu einem Abfall der Leistung der Organisation. Change Manager versuchen diesen Abfall möglichst gering zu halten. Bringt Wissensmanagement im Rahmen des Change Managements Vorteile? Herausforderung zwischen Übernehmen von Bestehendem und dem gleichzeitigen Entwickeln von Neuem.

6 Fragestellung bzw. Zielsetzung Untersuchungsgegenstand: - Umstrukturierung der Pädagogischen Hochschule Burgenland Kernfrage: - Inwieweit wurde bei der Neustrukturierung der PH Methoden des Wissensmanagement eingesetzt? Weitere Fragen: - Implizites vs. Explizites Wissen - Ist WM erfolgsversprechend? - Organisationsform der PH

7 Vorgehensweise und Methode Aufbau der Arbeit Wissensmanagement in Bezug auf Bildungseinrichtungen Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Change Management der Pädagogischen Hochschule Lernen von Individuen und Organisationen Casestudy Ergebnisse Hypothesen

8 Vorgehensweise und Methode Leitfadengestütztes (narratives) durch Grounded Theory theoriegenerierendes ExpertInneninterviews Forschungsdesign: - 5 Interviews mit ExpertInnen (repräsentativ für die gesamtheit der ExpertInnengruppe) - ExpertInnen aus den 5 Basiskomponenten nach Mintzberg - Fragen zu den 6 Kernprozessen des Wissensmanagements

9 Vorgehensweise und Methode Methode: - Grounded Theory - Qualitativ erhobenes Datenmaterial als Grundlage der Theoriebildung - Interview 1 - Interview auf relevante Ereignisse oder Erfahrungen (Konzepte) durch analysiert - Interview 2 - Interview auf weitere Ereignisse die ebenfalls Indikatoren für Konzepte sind analysiert (Ähnlichkeiten und Unterschiede zu I 1) - Usw. - Analyse durch offenes Kodieren führt letztendlich zu - Kategorienbildung - Hypothesenbildung

10 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Klassischer Bürokratieansatz nach Weber nicht ausreichend für Bildungsorganisationen - Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung und Aktenmäßigkeit aller Verwaltungsvorgänge: Autonomie der ExpertInnen führt zu selbst überlassener Amtsführung (Trias Forschung- Lehre-Selbstverwaltung) - Präzise Abgrenzung von Autorität und Verantwortung (Amtskompetenzen) und Amtshierarchie: Innerhalb der offiziellen Hierarchie entsteht eine Hierarchie durch Reputation. Amtskompetenzen können nur schwer als Sanktionsmechanismus gegen Reputation ankommen.

11 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule - Strikt neutrale Amtsführung: Autonomie, Reputation, Pragmatisierungen und starke Interessensvertretungen führen zu Situationen z.B. im Personalmanagement, bei welcher hinaufbefördert und Gegner zu Untergebenen gemacht werden - Speziell ausgebildete Stelleninhaber: Dilettantenverwaltung

12 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Charakteristika für Bildungsorganisationen - Starke Autonomie der ExpertInnen - Schwache bzw. flache Hierarchie - Dilettantenverwaltung - Kaum Ergebnisskontrolle möglich - Starker Einfluss von externen ExpertInnen - Starke Abhängigkeit von externen ExpertInnen trotz relativer Autonomie - Institution (Lehre) vs. Organisation (Forschung) - Langsame Reformen auf Organisationsebene

13 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Organisatorisch: ExpertInnenorganisation nach Mintzberg - Großer betrieblicher Kern (ProfessorInnen) - Kleine Technostruktur - Relativ große Anzahl an unterstützenden Stäben - Kontrolle der eigenen Arbeit - Standardisierung der Qualifikation (Hierarchie kraft ihrer Fachkompetenz)

14 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Strukturell: Loses gekoppeltes System nach Weick - Substrukturen (Basiseinheiten) stehen im losen Kontakt zu anderen Substrukturen - Mehr Zeit als notwendig vorhanden - Gleiche bzw. ähnliche Produktionsergebnisse - Mangel an Koordination - Starke Netzwerkstrukturen - Relatives Fehlen an Regeln - Geplante Teilnahmslosigkeit - Unabhängigkeit - Kaum Kontrolle - Dezentralisation

15 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Entscheidungsprozesse: Garbage Can Modell nach March, Cohen und Olsen - Inkonsistente und nicht-operationale Ziele: Demobürokratie - Beschränktes Wissen und unvollkommene Technologien: Dilettantenverwaltung, chronischer Geldmangel - Wechselnde Teilnehmer und Aufmerksamkeit: Entscheidungsträger sitzen in tlw. konkurrierenden Gremien

16 Change Management und Organisationsentwicklung Aufgaben des Change Managements - Veränderung initiieren: Die Organisation muss aus dem dynamischen Gleichgewicht gebracht werden - Veränderung steuern (stabilisieren): Leistungsabfall in Grenzen halten (emotinole Akzeptanz erreichen) - Veränderung begleiten (reflektieren): Veränderungslernen (Kulturwandel – deutero learning) der MA neben der Strategie-, Prozess- und Strukturentwicklung (harte Fakten)

17 Ergebnisse Kategorie Emotionen - Emotionen liegen nicht sichtbar (Eisbergmodell) - Sach- und Beziehungsebenen überlagern sich - Ängste im Sinne von Defiziten der Maslow´schen Bedürfnispyramide - Motivation durch Bedürfnisbefriedigung Hypothese 1: Wissensverteilung ermöglicht den Abfall der Performance innerhalb gesunder Grenzen zu halten. - Der Großteil der Ängste kam aus dem Sicherheitsbedürfnis. 95% der MA konnte weiter verwendet werden.

18 Ergebnisse Kategorie Ressourcen Zeitmangel: Informationsweitergabe nur auf das notwendigste beschränkt Geldmangel: Gewünschte Infrastruktur wird nicht zur Verfügung gestellt Personalmangel: Offene Stellen führen zur Demotivation der MA Hypothese 2: Fehlende Ressourcen bei Veränderungsprozessen führen zur verstärkten Konzentration auf Weitergabe von explizitem Wissen.

19 Ergebnisse Kategorie Zusammenarbeit Faktoren der Zusammenarbeit: - Einsicht der Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses - Vergemeinschaftete Einsicht: Großteil der MA muss ein Soll vor Augen haben - Führungskoalition: Gemeinsame Ziele der Führung - Offene Kommunikation: Als übergreifendes Dach um die übrigen Faktoren umsetzen zu können (Vertrauensbildung). Hypothese 3: Wissenstransfer fördert die Zusammenarbeit der MA und dadurch die Wissensentwicklung. - Zusammenarbeit kann nur durch Kommunikation erfolgreich funktionieren.

20 Ergebnisse Kategorie Organisationskultur - Identifikationsfunktion: Akademische Bildungseinrichtung - Integrationsfunktion: Einbindung der MitarbeiterInnen - Koordinationsfunktion: Gemeinsame Werte- und Normen - Motivationsfunktion: Demotivation vermeiden; Sinnfrage - Lern- und Entwicklungsfunktion: offene Organisation (Kasper/Mayrhofer 2002) Hypothese 4: Wissensmanagement schafft Impulse um eine gemeinsame Organisationskultur zu entwickeln.

21 Ergebnisse Kategorie Ziele Realistisch, umsetzbar, überprüfbar (Simon 2005) Dienen der Identifikationsfunktion (Organisationskultur) Wirken gegen negative Emotionen - Zielebenen waren generell allen Befragten bekannt. - Normative Zielebenen - Strategische Zielebenen - Operative Zielebenen (Probst/Raub/ Romhardt 2006) Hypothese 5: Wissensmanagent dient der Steuerung für eine gemeinsame Zielerreichung.

22 Ergebnisse Im Rahmen des Veränderungsprozesse der Pädagogischen Hochschule Burgenland wurde Wissensmanagement eingesetzt. Dabei wurde implizites Wissen nur peripher weitergegeben. Ursachen: - Zeitmangel - Wissenstransfer von explizitem Wissen kann asynchron und dadurch zeitsparend erfolgen - Ablehnende Haltung zu Wissensmanagement auf Seiten der Leitung - Persönliche Ablehnung des Wissenstransfers von Seiten der Ursprünglichen Leitung (MitbewerberIn)

23 Ergebnisse Wissensentwicklung auf Basis des Wissenstransfers von implizitem Wissen erfolgt auf freiwilliger Basis. Wissensentwicklung wurde im Rahmen des Change Managements vernachlässigt. Wissensentwicklung auf Basis von Wissenstransfer von implizitem Wissen wird im Rahmen der zukünftigen Organisationsentwicklung voraussichtlich erfolgen. Wissensidentifikation, -erwerb, -nutzung waren nicht im Blickfeld während des Veränderungsprozesses Wissensbewahrung erfolgte nur auf expliziter Ebene

24 Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen Empfehlungen Entsprechend dem Projektmanagement muss Change Management dem Magischen Dreieck folgen und eine ausreichende Zeitressource zur Verfügung haben um auch dem implizites Wissen während des CM genügend Raum zu bieten um dadurch Wissensentwicklung zu ermöglichen. Change Management Projekte bedürfen einer transparenten Veränderung. Emotionen sind nicht unangenehmes Beiwerk sondern sind als Auslöser von Veränderung notwendig. Dementsprechend müssen Emotionen angesprochen werden.

25 Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen Weitere Forschungsfragen Ist ein erfolgreiches Change Management auch ohne Performance Gap möglich? Wäre der Veränderungsprozess ohne ausgebildeten Organisationsentwickler (Rektor Dr. Degendorfer) anders erfolgt?

26 Danke!


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