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SME - SITUATIONAL METHOD - ENGINEERING

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Präsentation zum Thema: "SME - SITUATIONAL METHOD - ENGINEERING"—  Präsentation transkript:

1 SME - SITUATIONAL METHOD - ENGINEERING
LEHMAN BROTHERS Roman Accola Andreas Hellmann Guido Neckermann Nico Niesper Prof. Dr. U. Baumöl SME 29. Okt. 2007

2 Agenda Lehman Brothers (Ausgangslage – Beschreibung des Falles)
Zielsetzung des Veränderungsprojektes Die sechs Ebenen des Grundmodells Bestimmung des Tupels <Situation, Entscheidung> Referenzszenario (Process Redesign) Entwicklung und Darstellung der Methode

3 Lehman Brothers Lehman Brothers 2007 1987: „When I got to Lehman, the research department was a mess […]“ (Rivkin, Head of Shearson Lehman‘s global equity research department) 2007: 25‘900 Angestellte Nettogewinn: $ 887 Mio. Nettoerlös: $ 4.3 Mia. Lehman Brothers Utd. ist eine weltweit tätige Investment Bank mit dem Hauptsitz in New York City. Weltweit arbeiten ca. 25‘900 Angestellte bei Lehman Brothers, davon in der Schweiz 130 Personen in den beiden Geschäftsstellen in Zürich und Genf. Lehman Brothers bieten Finanzdienstleistungen für Aktiengesellschaften, Regierungen und Stadtverwaltungen, institutionelle Kunden und Personen mit einer hohen Eigenkapitalbasis an. Das Unternehmen wurde 1844 in den USA gegründet und behauptet sich heute als einer der Leader in den Sparten equity and fixed income sales, trading and research, investment banking, private investment management, asset management und private equity. Sie erwirtschafteten im letzten Quartal 2007 einen Nettogewinn von 887 Millionen Dollars und einen Nettoerlös von 4.3 Milliarden Dollars. Lehman Brothers war jedoch nicht immer derart erfolgreich. Wie ein Vergleich der Rankings von 1980 und 1989 zeigt, hat die Unternehmung in diesen Jahren grosse Rückschritte erleiden müssen. Der Zusammenbruch des Aktienmarktes im Jahre 1987, auch bekannt als Black Monday, die Immobilienkrise vom Freitag dem 13. Oktober 1989 und fehlerhafte Jahresberichte lösten bei Lehman Brothers grosse Schwierigkeiten aus. Ein fehlendes Krisen-Management löste darauf zu Beginn von 1990 eine Kapitalkrise aus.

4 Zielsetzung des Veränderungsprojektes
Shearson Lehman Hutton‘s equity research department Veränderung der internen Prozesse sowie Verhaltensweisen der Mitarbeiter Weg zum Ziel Ziel Übergeordnetes Ziel Massgebliche Steigerung der Effizienz und Effektivität Global Player

5 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext SOLL Steuerung Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Methode Geschäftsprozesse Informations- und Kommunikationstechnologie IST

6 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Research Department als zentraler Treiber des Geschäfts Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Research Department als „Cost Center“ Informations- und Kommunikationstechnologie IST

7 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Durchdachte und strukturierte Prozesse Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Nicht abgestimmt & nicht am Kunden orientiert Informations- und Kommunikationstechnologie IST

8 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext IT für Prozessunter- Stützung & Performance Messung Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Veraltetes IT-System Informations- und Kommunikationstechnologie IST

9 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Kultur als Wettbewerbs- vorteil Basketballteam Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Individualismus & Laissez-faire-Prinzip Informations- und Kommunikationstechnologie IST

10 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Implementierung IT- Perfomancemessung Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Keine individuelle Performancemessung Informations- und Kommunikationstechnologie IST

11 Beschreibung des Grundmodells
Ökonomische Situation Mergers & Acquisitions Veränderung der gesellschaftlichen Werte Innovationen in anderen Bereichen Innovationen in der Informations- und Kommunikations- technologie Aktivitäten Kontext Research Department als Erfolgsgarant des Unternehmens Steuerung SOLL Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führung und Verhalten Machtstrukturen Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe Geschäftsprozesse Scheinbar unbedeutendes Department bei Lehman Brothers Informations- und Kommunikationstechnologie IST

12 Definition des Tupels Hohe Komplexität bedingt durch
Unterschiedliche, einzelne Strukturen vorhanden Einfache Situation ist eine Situation setzt sich zusammen aus ist eine Komplexe Situation Department hat keine eigenständige Struktur spezifiziert ergibt sich durch Struktur des Research Departments Problemdomäne Komplexität Risiko Business Process Reengineering innerhalb des Research Departements Themengebiet Hohe Komplexität bedingt durch langfristigen Entwicklungsprozess Mittleres Risiko, da punktierte Veränderung Das Themengebiet in diesem Fall ist ein BPR im Research Department von Lehman Bros. Das Ziel ist eine Effektivitäts- sowie Effizienzsteigerung des ganzen Departements. Die Situation ist hierbei von komplexer Natur, da zwei separate Gruppen (individual & institutional investors) zusammengeschlossen wurden, welche sich in der Zeit in die Bereiche ‚Research‘ und ‚Over-the-counter (OTC) trading‘ auseinander gelebt haben. Der Bereich des Research muss sich nun innerhalb dieser Situation etablieren und an Stärke gewinnen. Dies widerspiegelt genau die Problemdomäne, die sich aus der bestehenden Situation des RD ergibt, bzw. der Veränderungsprozess, der für die Steigerung der Effizienz notwendig erscheint. Die Komplexität der durch die Zeit entstandenen Strukturen und Kulturen erscheint hoch, das Risiko der Veränderung ungewiss, jedoch relativ gering. beschreibt beschreibt Neues, klar strukturiertes und eigenständiges Research Department Zieldomäne Projektdomäne Kultur- und Prozessebene des Research Departments

13 Definition des Tupels prozessual sozial Tupel
Verbesserung Reportingprozess & Humankapital IT-Update Anzahl Anrufe Hohe Motivation …. Abstraktes Ziel Konkretes Ziel Strategiedefinition des Research Departments ist ein ist ein Intention prozessual sozial Effizienz- und Effektivitäts-steigerung Entscheidung Ziel erreicht durch ist definiert durch erreichen Implementierung 7 S-Strategie Lösungsansatz Die Entscheidung der Veränderung entsteht aus der Intention, das Vorbild der 7 S’s Strategie von McKinsey zu implementieren und die Mitarbeiter zu Top Playern in ihren Bereichen zu entwickeln, welches gleichzeitig als Ziel angesehen werden kann. Der Lösungsansatz besteht aus zwei Bereichen, welche zum einen konkreter, zum anderen abstrakter Natur sind: zum einen muss der Reporting-Prozess optimiert und ausgebaut werden, zum anderen müssen die Mitarbeiter entweder verbessert oder neu eingestellt werden. Dabei soll eine Kultur entwickelt werden, welche ein hohes Mass von Motivation innerhalb des Departments produziert.

14 Definition des Referenzszenarios
Bestehendes Veränderungsprojekt Referenzszenario Definition des Referenzszenarios Top – Down Ansatz Cluster Analyse: Empirische Analyse der Detail-Aktivitäten Process Engineering Process Redesign Bottom - Up Ansatz

15 Beschreibung der Methode
SOLL Methode IST

16 Irrelevante Aktivitäten
Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

17 Irrelevante Aktivitäten
Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Fokus auf interne Prozesse Keine aktive Thematisierung des Marktumfelds Vorhandensein des erforderlichen Marktes wird implizit vorausgesetzt Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

18 Irrelevante Aktivitäten
Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Fokus liegt auf gewünschtem Ergebnis Es betrifft, wen und was es betreffen muss Wirkungsradius ergibt sich implizit bei fortschreitender Veränderung Analyse der Marktgrösse und -potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erford. Freisetzungen

19 Irrelevante Aktivitäten
Methode Irrelevante Aktivitäten Analyse der Lenkbarkeiten Fokus auf Erreichung des Ziels mit erforderlichen Mitteln Freisetzungen wenn erforderlich (nicht aktiv thematisiert) Vorgehen situativ, da Fokus auf Ergebnis und nicht auf Umsetzung Analyse der Marktgrösse und –potentials Analyse des Milieus Analyse des Wirkungsradius Beobachtung von Diskontinuitäten Definition des Entwicklungsmodus Definition des Transparenzgrads Definition von Szenarien Ermittlung der Freiheitsgrade Ermittlung/Definition stabilisierender Faktoren Planung Vorgehen bei erforderl. Freisetzungen

20 Beispielaktivitäten Ermittlung von Schlüsselpersonen
Methode Beispielaktivitäten Rahmenbedingungen Ermittlung von Schlüsselpersonen Auf Grund der Bedeutung, welcher Rivkin Schlüsselpersonen im Veränderungsprozess beimisst, ist ihre Ermittlung wichtiger Bestandteil der Bestimmung der Rahmenbedingungen. Intensive Gespräche mit aktuellen und potentiellen Mitarbeitern bereits vor Antritt der Stelle Klare Vorstellung von Auswahlkriterien für Schlüsselpersonen Gespräche mit allen potenziell geeigneten Mitarbeitern (Zusammenlegung mit E.F. Hutton, Mitarbeiter andere Unternehmen, unabh. vom Geschlecht)

21 Beispielaktivitäten Definition des Themas des Veränderungsprojekts
Methode Beispielaktivitäten Veränderungsprojekt Definition des Themas des Veränderungsprojekts Definition des Themas des Veränderungsprojekts auf abstrakter Ebene von Anfang an klar und über alle Bereiche der Veränderung konsequent durchgehalten. Beurteilung der Arbeit Rivkins ab Anstellung an Ergebnis des Veränderungsprojekts ausgerichtet Thema explizit und implizit bei allen Entscheidungen und Massnahmen erkennbar Thema durch Orientierung an Institutional Investor Ranking fassbar

22 Beispielaktivitäten Sicherstellung der Produktsicht
Methode Beispielaktivitäten Erwartetes Ergebnis Sicherstellung der Produktsicht Abstraktes Produkt durch Research Report, etc. fassbar und bewertbar gemacht. Sicherstellung der Fokussierung auf Produkt und dessen Qualität, dadurch Sicherstellung der Produktsicht als zentraler Erfolgsfaktor. Definition, was Output konkret ist und woran er gemessen werden kann Einführung von Systemen, welche Messbarkeit der Qualität und Reporting des Produkts unterstützen Ausrichtung der Bewertung und Belohnung der Mitarbeiter an Produkt

23 Fazit

24 Diskussion Warum hat Jack Rivkin keine Vorbereitungsphase benützt, sondern eher eine „On-The-Job-Veränderung“ durchgeführt und direkt mit der Initiierung begonnen? Ist dies sinnvoll? Das Veränderungsprojekt fokussierte auf die Prozesse, welche dann ebenfalls zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führten. Wäre auch eine umgekehrte Variante möglich gewesen, welche an der Kultur ansetzt, und zu einer Veränderung der Prozesse führt?


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