Vom Betriebsvergleich zum Qualitätsmanagement

Präsentation zum Thema: "Vom Betriebsvergleich zum Qualitätsmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Vom Betriebsvergleich zum Qualitätsmanagement
Bibliothekartag 2008 Ein Stück zurückgehen: Umgang mit Kennzahlen in ÖB Entwicklung aufzeigen Sinn und Zweck und Unterschiede der verschiedenen Instrumente aufzeigen BIX nur am Rande streifen, da Schwerpunktthema Stierle in Absprache Keine Kennzahlen aufgeführt, da Ziel der Veranstaltung nicht die Diskussion einzelner Indikatoren ist

2 1. Hälfte 90er Jahre Ressourcenknappheit
Ausgangslage 1. Hälfte 90er Jahre Ressourcenknappheit Komplexere Aufgabenstellung (z.B. digitale Medien) Entscheidungen häufig nicht faktenoriertiert Argumentationsprobleme im politischen Raum Einführung „Neue Steuerungsmodelle“ Finanzkrisen seit den 80er Jahren: Personalabbau, Reduzierung Erwerbungsetats Digitale Revolution warf Schatten voraus Betriebsabläufe in Bibliotheken waren klar, aber man konnte keine Aussagen über den erforderlichen Aufwand bei einzelnen Arbeitsschritten machen Folgen von Etatreduzierungen, Zweigstellenschließungen usw. auf Personalbedarf nicht sichtbar Kultur entstand (unabhängig vom Bibl.wesen): Man muss belegen, wofür man Geld möchte

3 Betriebsvergleich: Entwicklungsphase
Untersuchung vielfältiger Detailaspekte Herausfiltern von Kennzahlen mit Steuerungs- relevanz Ermittlung von Vergleichswerten Zusammenführung von Produktdefinitionen und Kennzahlen Keine Erfahrung – try and error-Phase / Experimentierphase Wir messen alles, was überhaupt messbar ist Um zu Erkenntnissen zu gelangen, ist der Vergleich erforderlich = Maßstab fehlt sonst Welche Zahlen haben relevanten Aussagewert: Zeit z. Bucheinstellen ja, Dauer einer Veranstaltung im Vergleich mit anderen nein; Aber für die einzelne Bibliothek: Zeit, die insgesamt für Veranstaltungen aufgewendet wichtig Produkthaushalte mit Kennzahlen hinterlegen

4 Betriebsvergleich: Erkenntnisse
Kenntnis über Ressourcenbedarf für Arbeitsprozesse vertieft Steuerung des Bestandsaufbaus anhand von Kennzahlen sinnvoll Grad der Aufgabenerfüllung oft nur indirekt messbar (z.B. Leseförderung) Verhältnis Interne Dienstleistungen / direkte Kundenkontakte Umsatz, Absenzquote, Bestandsprofil Bestandsaufbau-Steuerung hat sich in vielen Bibliotheken durchgesetzt = bibliothekarisches Kerngeschäft, Sinn liegt auf der Hand Leseförderung nicht messbar anhand von Kennzahlen, hier komplizierte Untersuchungen erforderlich Mehrwert von Bibliotheken oft schwer fassbar – dies kann man über Kennzahlen auch nur versuchen

5 Betriebsvergleich: Erkenntnisse
Umfangreiches Kennzahlen-Set für die interne Steuerung Kennzahlen-Set für Außendarstellung ungeeignet Kein Unternehmen veröffentlicht internen Controlling-Bericht = Betriebsgeheimnis Zeitvergleich mit eigenen Werten wichtig! Missdeutungen möglich, wenn man nicht vom Fach ist Für viele Zusammenhänge Erklärungsbedarf zu groß Erwartung: Zahlen werden zu ungunsten der Bibliothek auseinander genommen Realität: Kaum Reaktionen von Verwaltungsspitze und Politik (dafür muss man viel tun) Intensiver Beschäftigung mit Einzelwerten erfolgt außerhalb der Bibliothek nicht

6 Betriebsvergleich: Fazit
Ermöglicht distanzierte Betrachtung des eigenen Betriebes Löst intensive Diskussion über Aufgabenerfüllung aus Fördert Verbesserungspotential zu Tage Befördert Netzwerkbildung Unterstützt Argumentation im politischen Raum Veränderungsprozess wird ausgelöst Immer wieder mit neuen Bibliotheken starten

7 Betriebsvergleich: Fazit aber....
Erfordert Disziplin bei der Weiterführung des Kennzahlen-Sets Ist nicht unmittelbar mit aktuellen (bibliotheks-) politischen Zielen verknüpft Bindet Kennzahlen nicht automatisch in den Steuerungskreislauf ein Hat den Kunden nicht im Fokus In den meisten Fällen Anpassung des Kennzahlen-Sets an Alltag Knackpunkt: konsequenter Steuerungskreislauf

8 Qualitätsmanagement: Komponenten
Prozesssteuerung Kundenanforderungen Strategie und Ziele Wieder im Verbund: viel leichter als eine Bibliothek alleine (Kosten und Arbeitsaufwand) Bibliotheken legen Spielregeln fest, Zertifizierer überprüft Einhaltung der Spielregeln drei Komponenten werden einzeln betrachtet und mit Hilfe von Kennzahlen beobachtet. beeinflussen einander sind vielfältig miteinander verknüpft Mitarbeiterorientierung ebenfalls wichtig, hier aber außen vor gelassen

9 Qualitätsmanagement: Entwicklungsphase
Prozesssteuerung Fixierung der Ablauforganisation Definition von Kundenanforderungen an die Hauptprozesse Zuordnung von Kennzahlen zur Prozesssteuerung Wie Betriebsvergleich: Beschäftigung mit Arbeitsprozessen. Jetzt aber schriftliche Fixierung der Arbeitsabläufe Prozessbeschreibung: Balance zwischen Festlegung der Details und genügend Spielraum, damit Zertifizierung nicht gefährdet wird ÖB sind vergleichbar: für alle gültige Prozessbeschreibungen mit individuellen Ausführungsbestimmungen (z.B. Farbe Etiketten) Hauptprozesse: Lektorat, Ausleihverwaltung, Informationsdienst, Veranstaltungen Veränderung des Blickwinkels: Betriebsvergleich leistungs- und kostenorietiert aus Bibliothekssicht QM: Ergebnisorierntiert aus Kundensicht, z.B. aktueller Bestand (Erneuerungsquote, Umsatz im Verbund – Prozentsatz erfüllter Kundenwünsche zunächst auf Verbund, jetzt nur noch auf Bibliotheksebene) Durchlaufzeit Geschäftsgang für neue Medien (Verbundebene) Vorgabe DIN 9001: Überwachung der Hauptprozess mittels Kennzahlen Erneute Experimentierphase Vergleich erforderlich um Maßstäbe zu finden Ausleihverwaltung: Anzahl Fehler im Verhältnis zur Gesamtausleihe Erneute Diskussion: Welche Kennzahl hilft mir zu erkennen, dass der Prozess aus dem Ruder läuft Kennzahl zur Messung der Effektivität und der Effizienz

10 Qualitätsmanagement: Entwicklungsphase
Kundenanforderungen Einführung eines Zufriedenheitsmanagements Entwicklung von Kennzahlen zur Beobachtung der Kunden(un)zufriedenheit Analyse vorhandener Kundendaten Einbeziehung von Kundenmeinungen Nicht Beschwerdemanagement genannt, da Fokus auf Kundenzufriedenheit (musste bei Erstellen der Präsentation nachdenken, wie es denn sonst genannt wird) Kennzahlen: Anzahl Beschwerden, ggf. differenziert bei Bedarf nach Einzelaspekten Vorhandene Kundendaten bisher kaum analysiert: Altersstruktur der Nutzer, aber nicht: wer bricht wann die Kundenbeziehung ab? Wie lange besteht die Kundenbeziehung? Zu welchem Prozentsatz werden Schnupperausweise in Dauerausweise umgewandelt? = Neue Kennzahlendimension Kundenmeinungen: Wunschzettel, Nicht-Mehr-Kundenbefragung, Online-Befragung zu Einzelaspekt Auswertung der Daten quantitativ und qualitativ

11 Qualitätsmanagement: Entwicklungsphase
Strategie und Ziele Fixierung individueller Bibliotheksstrategien Festlegung von Qualitätszielen (Verbundebene) Dokumentation von Maßnahmen und zugehörigen Kennzahlen Regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung QM ist ein Führungssystem: Bibliotheksleitung wird gefordert Einhaltung des Steuerungskreislaufes wichtigste Aufgabe, sonst ist Zertifizierung gefährdet Kennzahlen werden Zielen zur Ergebnisüberwachung zugeordnet Kennzahlen werden den Maßnahmen zur Ergebnisüberwachung zugeordnet Im Bereich Strategie und Ziele wird das Kennzahlenset den aktuellen Bedürfnissen angepasst Überprüfung Zielereichung: jährliches Managementreview, örtliche Dienstbesprechungen

12 Qualitätsmanagement: Erkenntnisse
Einsatz eines reduzierten Kennzahlen-Sets auf Verbundebene ausreichend Für die betriebsinterne Steuerung ist ein erweitertes Kennzahlen-Set erforderlich Prozesskonformität ist zum Teil schwer messbar Das Kennzahlen-Set für die Lektoratsarbeit hat sich bewährt Z.B. Veranstaltungen auf Verbundebene kein sinnvoller Vergleich. Jede Bibliothek muss sich aber ein Kennzahlen-Set zur Überwachung zulegen. Hier erwarten die Auditoren Messung des Veranstaltungserfolges. Prozesskonformität: Welche Kennzahl kann als zeitnahe Warnung für einen schlecht funktionierende Ausleihprozesse? Immer aus Kundensicht! Kennzahlen Lektorat = Betriebsvergleich

13 Qualitätsmanagement: Erkenntnisse
Das Kennzahlen-Set ist an den Bedarf flexibel anzupassen Kennzahlen sind eng an den Steuerungskreislauf anzubinden Arbeitsprozesse in Öffentlichen Bibliotheken sind vergleichbar QM handelt nach dem Prinzip: hier tauchen Schwierigkeiten auf, also untersuche ich diesen Bereich für einen begrenzten Zeitraum intensiv Beispiel: Fehlersammelliste zur Überwachung der Ausleihverwaltung weist erhöhte Fehlerzahl im Prozess Verbuchung auf: Ausdifferenzierung der Zählweise Maßnahmenüberwachung erfolgt über Kennzahlen Wir heben immer die Unterschiede zwischen Bibliotheken hervor: Warum ist Bibliothek A mit B nicht vergleichbar? Aber: Prozessbeschreibungen für 6 Bibliotheken unterschiedlicher Größenordnung zu über 90% identisch. Marginale Unterschiede auf der Vergleichsebene nicht relevant Aber: gemeinsame QM-Ziele vorhanden! (Kundenbindung + Image in Verwaltung/Politik/Öffentlichkeit)

14 Qualitätsmanagement: Fazit
Ermöglicht distanzierte Betrachtung des eigenen Betriebes Löst intensive Diskussion über Aufgabenerfüllung aus Fördert Verbesserungspotential zu Tage Befördert Netzwerkbildung Unterstützt Argumentation im politischen Raum  siehe Betriebsvergleich Nicht sammeln um des Sammeln willens

15 Qualitätsmanagement: Fazit aber....
Externe Überwachung zwingt zur Aufrechterhaltung des Steuerungsprozesses Kennzahlen sind eng mit aktuellen inhaltlichen Zielen verknüpft Kennzahlen werden in Bezug zu den Kundenanforderungen gesetzt Nach Abschluss der Betriebsvergleiche von Anpassung über Abbröckeln bis Aufgabe der Kennzahlenerhebung Deshalb als dauerhaftes Steuerungsinstrument nur teilweise bewährt QM setzt Kennzahlen in den Alltagszusammenhang QM schärft Blick für die Kunden, während Betriebsvergleich dazu diente, die Organisation Bibliothek zunächst in Zahlen darstellbar und messbar zu machen

16 BIX: Zielsetzung Zielgruppe Politik und Verwaltung
Außendarstellung der Leistungsfähigkeit Einstieg in Diskussions- und Veränderungsprozesse BVG und QM sind interne Steuerungsinstrumente BIX dient der Außendarstellung Hier liegt seine Berechtigung

17 Sinn und Unsinn von Kennzahlen
Eine Kennzahl hat keinen Selbstzweck! Die Aussagekraft von Kennzahlen ist im Hinblick auf den Sachzusammenhang zu hinterfragen Kennzahlen zeigen Tendenzen auf Kennzahlen, die man zur Untermauerung von Aussagen oder zur Steuerung von Prozessen nicht benötigt, sollten nicht erhoben werden Motto „ Was ich schon immer mal wissen / erheben wollte“ führt zu Frust, da häufig viel Aufwand mit geringem Nutzen verbunden ist.

18 Sinn und Unsinn von Kennzahlen
Der Umgang mit Kennzahlen unterliegt einem Entwicklungsprozess Den Blick nicht nur auf die Erhebungsqualität richten Den Blick stattdessen auf die Erkenntnisse richten Im Laufe der Zeit wird man lockerer, wenn man erlebt hat, wie viel Zeit man mit der Erreichung einer hohen Datenqualität hat Kleine Ungenauigkeiten bei der Datenerhebung beeinflussen das Leistungsergebnis in der Regel nicht

19 Sinn und Unsinn von Kennzahlen
Kennzahlen müssen immer interpretiert werden Kennzahlen können immer missverstanden werden Die Interpretations- und vor allem die Vermittlungsarbeit nimmt einem kein BIX, kein Betriebsvergleich, kein QM ab! Selbst wenn die Aussage von Kennzahlen eindeutig ist (z.B. Ausleihsteigerung), nutzt einem dies nichts in politischen Entscheidungsprozessen, wenn die Entscheidungsinstanz bereits eine feste Meinung hat Werbung für einen offensiven Umgang mit Kennzahlen Leistung von Bibliotheken ist vergleichbar, aber nicht einfach darstellbar Wir können nicht mehr zurück: heute gehören Kennzahlen in allen Bereichen dazu Kennzahlenvergleiche haben Wissen über Organisation Bibliothek entscheidend vertieft Vergleiche haben Reflektion über das eigene Tun befördert und ermöglicht Grenzen von Kennzahlen sind zu verdeutlichen Glaube nie einer Statistik, die du nicht selber gefälscht hast

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!