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Executive Search Human Resource & Management Consulting Personalkostenmanagement Wege durch die Krise.

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Präsentation zum Thema: "Executive Search Human Resource & Management Consulting Personalkostenmanagement Wege durch die Krise."—  Präsentation transkript:

1 Executive Search Human Resource & Management Consulting Personalkostenmanagement Wege durch die Krise

2 2 Agenda Personalkosten als größter Hebel für Kostensenkungsmaßnahmen…………………………….3 Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement………………………..4 Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner……………………………… Mögliche Projektphasen……………………………………………………………………………..14 Ansprechpartner………………………………………………………………………………………15

3 3 Personalkosten als größter Hebel für Kostensenkungsmaßnahmen Aufwandsseite der GuVErtragsseite der GuV Betriebsaufwand Eignung als Stellhebel in der KriseBetriebsleistung Eignung als Stellhebel in der Krise PersonalaufwandUmsatzerlöse Materialaufwand 1) Erhöhung / Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Abschreibungen ZinsenAndere aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Gewinn 1) Diese Einschätzung gilt nur für produzierende Unternehmen; bei Dienstleistungsunternehmen ist der Aufwandstreiber Material zu vernachlässigen. keine Eignunggeringe Eignungmittlere Eignunggute Eignungsehr gute Eignung

4 4 Herausforderungen in der Krise »In der Krise gelten spezielle Herausforderungen »Korrespondierend zum Krisenverlauf sind zur Reduzierung der Personalkosten unterschiedliche Maßnahmen in Bezug auf Personalveränderungen anzuwenden »Es gilt zu verhindern, dass kurzfristige Entscheidungen langfristig negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens haben »Die HR-Funktion hat die Identifikation und Anwendung der richtigen operativen und strategischen Kostenhebel zur richtigen Zeit sicherzustellen »Der HR-Funktion kommt daher in Krisenzeiten mehr denn je die Rolle eines strategischen Business-Partners zu Phasen der Krise 123 Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement Abhängig von der jeweiligen Krisensituation sind zur Reduzierung der Personalkosten unterschiedliche HR- Maßnahmen anzuwenden

5 5 Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung » Optimierung des Vergütungssystems - Verschiebung von Gehaltserhöhungen - Optimierung Grundgehaltssystem und Anpassung fixer und variabler Gehaltskomponenten an Produktivität -Optimierung der Nebenleistungen -Optimierung der Vergütungsstruktur » Flexibilisierung von Beschäftigungsformen -Beschäftigung freier Mitarbeiter und Leiharbeitnehmer -Ausweitung von Teilzeitarbeit -Abschluss befristeter Anstellungsverträge » Anpassung des Personaleinsatzes an das Arbeitsaufkommen -Abbau von Überstunden -Anordnung von Kurzarbeit -Vorübergehende Stilllegung von Produktionsstätten -Sabbatical, (unbezahlter) Sonderurlaub -Bildungskarenz für junge Mitarbeiter -Flexible Arbeitszeitmodelle kombiniert mit Arbeitszeitkonten 1 Sozialverträglicher Personalabbau » Förderung des vorzeitigen Ausscheidens älterer Mitarbeiter -Altersteilzeit -Vorruhestand -Ausschöpfen Potenziale von Arbeitszeitkonten » Förderung des freiwilligen Ausscheidens -Aufhebungsverträge -Outplacement » Temporäre Veränderung von Einsatzbereichen und -orten -Zeitlich begrenzte Versetzungen und Umsetzungen; ggfls. mit Änderungsvertrag -Befristete Arbeitnehmerüberlassung » Auslaufen befristeter Arbeitsverträge » Nutzung der natürlichen Fluktuation 2 Personalrestrukturierung » Entscheidungsfindung über die Art der Betriebsänderung » Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch betriebsbedingte Kündigung » Planung, Steuerung und Durchführung von interessenausgleichs- und sozialplanpflichtigen Maßnahmen 3

6 6 Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung Das Einsparpotenzial ist durch Optimierung aller Vergütungsbestandteile und einer Reduzierung verzichtbarer bzw. nicht marktgerechter Elemente erreichbar. Elemente der Lohn- und GehaltsstrukturOptimierungspotentiale Nebenleistungen plus freiwillige Sozialleistungen 2) % Betriebliche Altersversorgung Kalkulationssicherheit herstellen; Flexible Systeme Variable Vergütung plus Sonderzahlungen % Löhne und Gehälter % (abhängig von Unternehmenssituation) 6,8% 1) 100,0% 7,3% 1) Variable Vergütung plus Sonder-zahlungenVariable Vergütung plus Sonder-zahlungenVariable Vergütung plus Sonder-zahlungen Löhne und Gehälter 8,5% 1) Nebenleistungen plus freiwillige soziale Leistungen Betriebliche Altersversorgung 2 - 7% Einsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und Gehaltssumme Gesamtpersonal- aufwandGesamtpersonal- aufwandGesamtpersonal- aufwandGesamtpersonal- aufwand Lohn- und Gehaltsstruktur in ProzentMögliches Einsparpotenzial 1) Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln; Arbeitskosten im produzierenden Gewerbe ) Leistungen zur Vermögensbildung der AN, Sachleistungen, Lohn- und Gehaltsfortzahlung, berufliche Aus- und Weiterbildung, sonstige Klientenerfahrung 1

7 7 Erfahrungswerte von KienbaumKlientenbeispiel: Vergütungsstruktur »Einzelne Mitarbeiter in bestimmten Funktionsgruppen können deutliche Vergütungsspitzen abbilden, die auf historischen Verdiensten beruhen (Grandfathering) »Vergütungsspitzen können signifikant sein (siehe Darstellung rechts zur Vergütungsstruktur eines Klienten, bei dem ein Mitarbeiter doppelt so viel erhält, wie neu eingestellte Kollegen) »Die systematische Überprüfung solcher Vergütungsspitzen erlaubt Optimierungen, ohne die Gesamtzahl der Stellen zu reduzieren Referenzgehälter je Funktionsgruppe Vom Unternehmen definierte Gehaltsspannweite für neue Mitarbeiter Klientenerfahrung Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung In entsprechenden Projekten konnten durch Veränderung der Vergütungsstrukturkurve rund % der Personalkosten eingespart werden Beispielgehälter von Mitarbeitern der jeweiligen Funktionsgruppe des Unternehmens 1

8 8 Sozialverträglicher Personalabbau Erläuterung Szenarien »Durch bestehenden Kostendruck und Liquiditätsengpass wird massiv Personal abgebaut »In der Aufschwungsphase beginnt ein intensiver Wiederaufbau des Personalbestandes »In der Krise wird trotz schlechter Auftragslage kein Personal freigesetzt »Hintergrund sind interne Barrieren sowie die Befürchtung von wertvollem Wissensabfluss Extrem-Szenario: Starker Personalabbau in der Krise und Wieder- aufbau nach der Krise A Extrem-Szenario: Keine Veränderung am Personalbestand B »Bedingt durch die Krise wird ein leichter, durchdachter und selektiver Personalabbau vorgenommen »Der Abbau wird in der Regel durch strategische Überlegungen und einem auf Langfristigkeit bedachtem Personalkonzept begleitet Szenario: Mittlerer Weg mit langfristigem Konzept C Empfehlung K 2

9 9 Erklärung »Beide Extremszenarien liefern nur einen geringen Mehrwert »Ein reduzierter und mit langfristigem Konzept hinterlegter Personalabbau hat sich in der letzten Krise am positivsten erwiesen »Szenario C mit bestem Ergebnis, jedoch bislang selten umgesetzt 1) Analyse 79 deutscher Unternehmen mit bis Mitarbeitern Quelle: Kienbaum Datenbank Einfluss der Personalfreisetzung 1) Erhebliche Personalfreisetzungen zwecks kurz- und mittelfristiger Kostenentlastung haben sich in der letzten Krise nicht bewährt Zur Sicherung eines langfristigen Mehrwert für das Unternehmen ist ein durchdachtes Personalkonzept unter Berücksichtigung strategischer Einflüsse notwendig KLIENTEN- ERFAHRUNG Extrem-Szenario A: Starker Personalabbau in der Krise und Wiederaufbau nach der Krise Extrem-Szenario B: Keine Veränderung am Personalbestand Szenario C: Mittlerer Weg mit langfristigem Konzept Anzahl Unternehmen Ø entlassene Mitarbeiter pro Unternehmen Aktienkurs- veränderung + 2%+ 1%+ 6% Sozialverträglicher Personalabbau 2

10 10 Bemerkung Nettoeffekte der Szenarien »Beim Kienbaum Konzept entstehen die geringsten direkten Kosten durch Abfindungen, Personalsuche und Einarbeitung sowie Personalhaltekosten im Vergleich zu den Alternativen »Es entstehen minimale indirekte Kosten durch Demotivation sowie Opportunitäts- / Produktivitätskosten, jedoch keine indirekten Kosten durch Imageverlust »Somit werden die Gesamtkosten am niedrigsten gehalten Mithilfe dynamischer Business- Case-Simulation ist Kienbaum in der Lage, alle Wechselwirkungen der relevanten Einflussfaktoren und Größen über die Zeit hinweg zu modellieren und optimale Lösungen zu ermitteln % Szenario C: Kienbaum- Konzept Szenario A: Starker Personalabbau Szenario B: Kein Personalabbau Sozialverträglicher Personalabbau 2

11 11 Personalrestrukturierung »Die drei Kernziele von Personalrestrukturierungen sind: Verknappung von Personalkapazitäten, Reduktion von Personalkosten, Steigerung der individuellen Arbeitsleistung »Unsere Erfahrungen im Umgang mit früheren Krisen zeigen, dass die gewünschten Effekte meist nur in eingeschränktem Maße erzielt werden können »Restrukturierungen müssen als letztes Mittel betrachtet werden, die erst dann zum Tragen kommen, wenn alternative Lösungsansätze bereits ausgeschöpft sind (vgl. + ) 1 2 Quelle: Kienbaum Datenbank 3 Effekte Zielsetzungen

12 12 Kienbaum Consultants International Kienbaum Executive Consultants Kienbaum Management Service Kienbaum Management Consultants Kienbaum Communications Corporate Finance Corporate Performance Strategy Process Excellence Organizational Effectiveness Asset Management Post Merger Integration Revenue Growth HR Strategy & Organisation Human Resource Development Change Management Compensation & Benefits Business Technology Management Automotive Engineering/ High Tech Energy/UtilitiesRetail Chemicals/ Pharmaceuticals BankingInsuranceHealth Care Public Management Branchen-Kompetenz Funktionale-Kompetenzen Das Beratungsansatz von Kienbaum kombiniert Branchen- mit Funktionaler-Kompetenz Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner

13 13 1) Rechtsberatung durch Rechtsanwälte und/oder Steuerberater Strategie: Strategische Kompetenz HR-Kompetenz des Marktführers: Personal als strategischer Faktor Restrukturierungskompetenz Integrierte Veränderung (Strukturen, Kultur, Verhalten) Umsetzung, Projektsteuerung und Interim Management: Vollumfängliche Übernahme Umsetzungsverantwortung »Vollständige administrative Abwicklung »Dokumentenmanagement »Prozesssteuerung und -umsetzung -intern: Arbeitnehmer, Betriebsräte, … -extern: Gewerkschaften, Behörden,... »Organisationsveränderung »Kulturmanagement »Kommunikation »Akzeptanzgewinnung »Umgang mit Widerständen »Komplexitätsmanagement »Umsetzung »Steuerung »Controlling »Coaching »Krisenmanagement »Risikomanagement »Sanierung »Cash Management »Insolvenz- management »Organisation »Planung »Budgetierung »Leitung »Unternehmensrestrukturierung »Krisenmanagement »Kostenmanagement Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner

14 14 Mögliche Projektphasen Ziel des Quick-Checks ist die schnelle Identifikation der wesentlichen Kostenhebel sowie die zeitnahe Realisierung der damit verbundenen Einsparpotenziale und das Aufzeigen der Gesamtwirkung auf die GuV Dauer: Je nach Unternehmenssituation zwischen 4 und 10 Wochen Identifiziert schnell die wesentlichen Kostenhebel Quick-Check Phase 1 »Festlegung Projektumfang und -ziele »Standort- bestimmung Krisensituation »Standort- bestimmung Unternehmens- strategie »Projektfeinplanung Phase 2 »Unternehmens- spezifische Identifikation der Erfolgshebel »Analyse und Bewertung der Erfolgshebel Phase 4 »Implemen- tierungsplanun g »Festlegung Maßnahmen- portfolio »Festlegung Monitoringsyst em Phase 3 »Gesamtbewert ung und Priorisierung Erfolgshebel »Ableitung Maßnahmen »Quantifizierun g Kosten / Nutzen (Fokus Kosten- reduktion) »Aufzeigen GuV-Wirkung »Implementier ung »Monitoring der Umsetzung »Regelmäßige Kommunikati on der Umsetzungs- erfolge an Stakeholder Phase 5 …

15 15 Ansprechpartner Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Compensation Beethovenstraße Frankfurt am Main Dr. Hans-Georg Mitglied der Geschäftsleitung +49 (0) Fax+49 (0) Kontakt


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