Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger Klimecki.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger Klimecki."—  Präsentation transkript:

1 Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger Klimecki

2 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Termine Vorlesung Dienstag, 12:15 -13:45 in R 711 Klausur Montag, 18. Februar 2008, 09: :00, in R 611 u. R 712 Tutorate dienen der Vertiefung des Vorlesungsstoffs Gruppeneinteilung wird in der Vorlesung bekannt gegeben Beginn: ab (KW 44) Einführung

3 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Tutoren Montag 12 – 14H 307 Martin Kornhaas Mittwoch 8 – 10C 422 Christine Thümler Mittwoch 16 – 18D 433 Claus-Peter Bensch Donnerstag 18 – 20D 436 Matthias Fatke Freitag 12 – 14G 530 David Maleki Einführung

4 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Vorlesungsverlauf Organisation und Management – Eine Einführung Organisationsgesellschaft Organisationstypologien Managementfunktionen Managementtheorien Einführung

5 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Organisation Organisationstheorien Organisationsdesign und Organisationsmodelle Organisationskultur Organisationales Lernen und Wandel Internationalisierung / Globalisierung von Organisationen Einführung

6 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Personal Personal als (Human-) Ressource Lern- und Motivationstheorien als Grundlage Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des Personalmanagement Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des Personalmanagement Einführung

7 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Literatur Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. Gabler Verlag Klimecki, R./M. Gmür (2001): Personalmanagement. Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius (UTB) Bea, F.X./E. Göbel (2002): Organisation. Lucius & Lucius (UTB) Einführung

8 Organisation und Management Organisationsgesellschaft Organisationsbegriffe/-typologien Management: Funktionen-Theorien

9 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kollektive und Individuelle Akteure Kapitalistisches Organisationsregime in Deutschland vor dem Ersten Weltkrieg: Großunternehmungen: ca AGs; 700 Kartelle, z.B. Roheisenverband, Kalisyndikat, Rheinisch-Westf. Kohlensyndikat; ca. 520 Dachverbände mit Einzelorganisationen; Verbände: Zentralverband Deutscher Industrieller: Korporationen (Schwerindustrie); Bund der Industriellen:ca. 200 Verbände, (Fertigungsindustrie); Arbeitgeberverbände mit ca Betrieben; Deutscher Industrieschutzverband: Arbeitgeberverbände Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190 OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management

10 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kollektive und Individuelle Akteure OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management

11 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationsgesellschaft Bundesverband der Deutschen Industrie: 34 Mitgliedschaftsverbände, ca. 400 Einzelverbände und ca Unternehmungen mit ca. 8 Mio. Beschäftigten. Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels: 28 Landesverbände, 53 Bundesfachverbände, Mitglieder. Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: 17 Landesverbände, 25 Berufsfachverbände, 30 Bundesfachverbände; selbstständige Unternehmen. Deutsches Rotes Kreuz: 4,7 Mio. Mitglieder, Ortsvereine, hauptamtliche Tätige. Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190 OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management

12 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Perspektiven der Organisation Organisation als Maschine Organisation als Organismen Organisation als Gehirne Organisation als Kulturen Organisation als politische Systeme Organisation als psychisches Gefängnis Organisation als Herrschaftsinstrumente Morgan (1986): Images of Organization OrganisationsbegriffeOrganisation und Management

13 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Institutioneller Organisationsbegriff Der Blickwinkel ist das gesamte institutionelle System: Ein Soziales System ist eine Organisation. Die Organisation hat eine spezifische Zweck- bzw. Zielorientierung. In einer Organisation wird durch mehrere Individuen gemeinsam dieses Ziel durch Handeln verfolgt. Die Organisation weist gegenüber der Umwelt bestimmte Grenzen auf. Dieser Begriff gibt den Blick frei für die geplante aber auch emergente Prozesse und Strukturen in sozialen Systemen. OrganisationsbegriffeOrganisation und Management

14 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Instrumenteller Organisationsbegriff Eine Organisation hat eine Organisation. Die Organisation besteht in generellen Regelungen hinsichtlich des Handelns von Individuen. Damit wird das Handeln der Individuen geteilt und wieder integriert, d.h. koordiniert. Die Organisation ist eine Funktion des Management neben anderen (z.B. Planung, Kontrolle). Damit einher geht implizit ein funktionales Verständnis des Organisationsbegriffes, nämlich: Eine Organisation wird organisiert. Damit wird der Prozess der Herstellung einer Organisation betont. OrganisationsbegriffeOrganisation und Management

15 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Definitionen von Organisation Die formelle Organisation impliziert die bewusste, beabsichtigte und zweckgerichtete Kooperation von Menschen (Barnard 1938, S. 4). Organisationen sind Ansammlungen von interagierenden Menschen, sie sind die größten Ansammlungen in unserer Gesellschaft, die etwas von einem zentralen Koordinationssystem an sich haben. … Die hohe Spezifität von Struktur und Koordination innerhalb von Organisationen – im Unterschied zu den diffusen und variablen Beziehungen zwischen Organisationen und zwischen unorganisierten Individuen – macht die einzelne Organisation zu einer sozialen Einheit, die in ihrer Bedeutung dem Einzelorganismus in der Biologie vergleichbar ist (March/Simon 1958, S. 4). OrganisationsbegriffeOrganisation und Management

16 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Definitionen von Organisation Da das charakteristische Merkmal dieser Organisation darin besteht, dass sie formell und ausdrücklich zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele geschaffen wurden, wird zu ihrer Bezeichnung der Terminus formelle Organisation verwendet (Blau/Scott 1962, S. 5) Organisationen sind soziale Einheiten (oder Gruppierungen von Menschen), gebildet und umgebildet zur Verfolgung spezifischer Ziele (Etzioni 1964, S. 3) OrganisationsbegriffeOrganisation und Management

17 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationstypologie von Etzioni Organisationstypologie Grundlagen des Engagements Steuerungsmittel entfremdetberechnendmoralisch physischer Zwang Zwangs- organisation (z.B. Gefängnis, Nervenklinik) materielle Belohnung Utilitaristische Organisation (z.B. Unternehmen) ideelle Überzeugung Normative Organisation (z.B. Kirchen, Partei) Quelle: Etzioni (1961): A comparative Analysis of Complex Organisations Organisation und Management

18 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationstypologie von Parsons Organisationstypologie Quelle: Scott (1986): Parsons Typologie auf der Basis von Gesellschaftlichen Funktionen Gesellschaftliche Funktionen OrganisationstypBeispiele Anpassung wirtschaftlich orien- tierte Organisationen Geschäftsbetriebe Zielverwirklichung politisch orientierte Organisationen Regierungsbehörden, andere Organisationen, die Macht zuweisen Integrationintegrative Organisation Gerichte und Rechtsberufe, Politische Parteien, Soziale Kontrollinstanzen Latenz strukturhaltende Organisationen Kulturelle Organisationen, z.B. Museen, religiöse Organisationen Organisation und Management

19 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Integrative Managementdefinition Management = Steuerung von Organisationen Steuerung = zielgerichtete Intervention in ein System Organisation = soziales System mit definierten Aufgaben Gegenstandsbereich von Management: Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche) Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation) Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation) Geltungsbereich von Management: Organisationen im privatwirtschaftlichen Sektor (Unternehmen) Organisationen im öffentlichen Sektor (Verwaltungen) Organisationen im Non-Profit Sektor (Vereine und Verbände) Managementbegriffe Organisation und Management

20 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managementdefinition "Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen." (Steinmann/Schreyögg 1990) "Management can be defined as working with human, financial, and physical resources to determine, interpret, and achieve organizational objectives by performing the functions of planning, organizing, staffing, leading, and controling." (Megginson 1989) "Management bedeutet Gestalten und Lenken von Institutionen der menschlichen Gesellschaft." (Ulrich 1984) "We define management as the process of getting things done through the efforts of other people." (Mondy u.a. 1986) Managementbegriffe ? Organisation und Management

21 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managementdefinition "Management ist die Konstruktion organisationaler Wirklichkeiten." (Probst 1989) "We define management as the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, accomplish efficiently selected aims." (Koontz/Weihrich 1988) "Die Aufgabe des Managements besteht darin, alle anderen bei der Arbeit zu stören." (Baecker 1994) "Management expresses the belief in the possibility of controlling man's livelihood through systematic organization of economic resources. It expresses the belief that economic change can be made into the most powerful engine for human betterment and social justice." (Drucker 1955) Managementbegriffe ? Organisation und Management

22 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Gegenstandsbereich von Management Managementbegriffe Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche) MA Organisation Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation) Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation) Organisation und Management

23 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Gegenstandsbereich von Management Managementbegriffe Privatwirtschaftlicher Sektor Unternehmen Öffentlicher Sektor Verwaltungen Non-Profit Sektor Vereine / Verbände Organisation und Management

24 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Aktionsfelder des Managements Organisationsgestaltung (Aktionsfeld Organisation) Strukturierung der Aufgaben in einer Organisation Personalmanagement (Aktionsfeld Personal) Sicherung von Human Ressourcen bzw. Motivation und Qualifikation für die erwarteten Handlungen zzgl. Strategie und Führung … Managementfunktionen Organisation und Management

25 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managerrollen Pflege interpersoneller Beziehungen "Galionsfigur": Außenvertretung eines Bereichs "Vorgesetzter": Anleitung von Mitarbeitern "Vernetzer": Pflege von Außenkontakten Umgang mit Informationen "Empfänger": Sammlung von Informationen "Sender": Informieren von Mitarbeitern und Vorgesetzten "Sprecher": Außendarstellung des Unternehmens Treffen von Entscheidungen "Innovator": Initiierung und Realisierung von Veränderungen "Problemlöser": Schlichtung von Konflikten "Ressourcensteuerer": Zuteilung von Kompetenzen und Finanzmitteln "Moderator": Führen von Verhandlungen Managementfunktionen Organisation und Management

26 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managementlehre als anwendungsorientierte Wissenschaft Deskription: Beschreibung d. Steuerung von Organisationen Explikation: Erklärung d. Wirkung von Steuerung in Organisationen Prognose: Voraussagen zur Wirkung von Steuerung in Organisationen Präskription: Empfehlungen zur Steuerung von Organisationen Kritik: Hinweise zur gesellschaftlichen Wirkung von Organisationssteuerung Managementlehre Organisation und Management

27 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Theorietransformation in der Managementlehre Input Steuerungs- relevante Aussagen anderer Wissenschafts- disziplinen Throughput Gestaltungs- orientierte Trasformation Output Steuerungs- technische Aussagen der Management- lehre Psychologie z.B. Motivationstheorien Soziologie z.B. Organisationstheorien Naturwissenschaften z.B. Systemtheorie Ökonomie z.B. Entscheidungstheorien Theoretische Grundlagen Mana- gement- probleme a)Management- konzepte b)Management- techniken z.B. Ressourcensteuerung Integration der M`aktivitäten Beeinflussung der O`kultur Gestaltung von O`veränderungen Management- konzepte (bspw.) Administrativer Ansatz Sozialwissenschaftlicher Ansatz Systemischer Ansatz Management- techniken (bspw.) Organisationsmodelle Personalpolitische Instrumente Führungsmodelle Managementlehre Organisation und Management

28 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managementansätze Ingenieursansatz (Taylor, Ford, Gilbreth) Effizienzsteigerung durch (fertigungstechnische) Standardisierung Administrativer Ansatz (Fayol, Gulick, Urwick) Systematisierung allgemeingültiger Koordinationsfunktionen Bürokratieansatz (Weber, Michels, Merton) Rationalisierung von (staatlicher) Herrschaft durch Behördenbildung Sozialpsychologischer Ansatz (Mayo, Roethlisberger, Lewin) Harmonisierung ökonomischer und sozialer Effizienz Managementtheorie Organisation und Management

29 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Managementansätze Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Barnard, Simon, March) Koordination im Wechselspiel von individueller und kollektiver Ebene Betriebswirtschaftlicher Ansatz (Gutenberg, Albach, Schneider) Optimierung von ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkülen Formalwissenschaftlicher Ansatz (Churchman) mathematische Formalisierung von Managemententscheidungen Systemischer Ansatz (Beer, Ulrich, Malik) Bedeutung der System-Umweltbeziehungen für die Organisationssteuerung Managementtheorie Organisation und Management

30 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Weiterführende Literatur Coleman, J. (1976): Die Asymmetrische Gesellschaft. Kapitel 1 Scott, R. W. (1986): Grundlagen der Organisationstheorie. Kapitel 2 Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management. Kapitel 1 Schreyögg, G. (1999): Organisation. Kapitel 1.1 – 1.6 Staehle, W. (1999): Management Organisation und Management

31 Grundlagen Organisation I Organisationstheorien

32 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationstheorie und Praxis Wissenschaftstheorie Organisationstheorie Organisationspraxis Wie wird die Organisations- Theorie betrieben? Wie sollte Die Organisationstheorie Betrieben werden? Warum wird die Organisations- Praxis in einer bestimmten Weise betrieben? Wie sollte Die Organisationspraxis betrieben Werden? Wie wird die Organisations- Praxis betrieben? Welche Möglich- keiten gibt es? Welche Probleme Und Vorteile bringen die Verschiedenen Modelle mit sich? Quelle: Kieser 2001: Organisationttheorien, S. 4, modifiziert. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

33 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kontingenztheorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen hängt von situativen Faktoren ab, die deren Konfiguration determinieren: a) Situationsfaktoren b) Organisationstypen Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

34 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Forschung im Rahmen d. Kontingenztheorie Situation der Organisation Situation der Organisation Formale Organisationsstruktur Formale Organisationsstruktur Handeln der Organisationsmitgl. Handeln der Organisationsmitgl. Effizienz der Organisation Effizienz der Organisation Quelle: Kieser 2001, S: 172, modifiziert Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

35 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kontingenztheorie der Organisation Externe Situation organisationsspezifisch Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung Externe Situation organisationsspezifisch Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung Interne Situation gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur Interne Situation gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur a) Situationsfaktoren Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

36 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kontingenztheorie der Organisation Formale Organisationsstruktur Durchschnittliche Kontrollspanne Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw. Leistungskontrollen Spezifität der Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d. Beurteilungskriterien Formale Organisationsstruktur Durchschnittliche Kontrollspanne Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw. Leistungskontrollen Spezifität der Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d. Beurteilungskriterien b) Organisationsstruktur Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95 Operationalisierungskriterien bei Lawrence/Lorsch (1967) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

37 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kontingenztheorie der Organisation Handeln d. Führungskräfte Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung Handeln d. Führungskräfte Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung c) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterien Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95 Effizienzkriterien Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres Effizienzkriterien Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

38 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Evolutionstheorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion und Retention bestimmter Konfigurationen ab. Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen Varianten auf: Variante 1 geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten Evolutionsprozessen aus; Variante 2 geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten Evolutionsprozessen aus. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

39 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Grundprinzip der Evolutionstheorie Variation Selektion Retention Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

40 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Evolutionstheorie der Organisation Varianten der Evolutionstheorie Retentionsprozess Verbreitung neuer Muster für die organisationale Strukturbildung fallspezifische Änderung der Organisations- parameter Selektionsprozess Eliminierung ganzer Organisationen Eliminierung von Organisationsparameter Variationsprozess Veränderungen in der Organisationsumwelt Veränderungen in der Organisationsinwelt Mechanismus d. Evolution FremdorganisationSelbstorganisation Analyseebene mehrere Organisationen (= Populationen) einzelne Organisationen Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich) Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich) Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

41 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Populationsökologie nach Hannan/Freeman I Wettbewerbssituation um knappe Ressourcen ist Voraussetzung. Diese Ressourcen können entweder ökonomischer oder gesellschaftlicher Art (Legitimation) sein. Effektivere, d.h. der Umwelt besser angepasste Organisation werden positiv selektiert. Ihnen werden mehr Ressourcen durch die Umwelt zugeteilt. Die Population verändert sich im Zeitverlauf durch Neugründungen und Terminierung von Organisationen bzw. Organisationseinheiten. Prinzip der strukturellen Trägheit trägt zur Retention dieser erfolgreichen Problemlösungsmechanismen bei. Daher empirische Untersuchungen von Neugründungen, Mortalität und die Bedeutung von Umweltfaktoren. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

42 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Populationsökologie nach McKelvey/Aldrich I Populationen definieren sich durch zentrale und spezifische Kompetenzen (comps). Diese sind nur für die Population nützlich. McKelvey/Alrich (1983). Insofern sind diese Comps der Grund für die Isolierung und Abgrenzung von Populationen. Organisationen haben die Fähigkeit zu Lernen und somit ihre Comps weiterzuentwickeln. Adaption und Veränderung einzelner Organisationen wird möglich (Anpassungsbestrebungen führen zur Variation). Comps sind zentrale Wissenselemente und Fähigkeiten. Populationen sind nun durch einen Pool an Comps (Genen) gekennzeichnet (Genotyp). In einzelnen Organisationen manifestieren sich nur bestimmte Comps (Phänotyp). Besser angepaßte Organisationen werden wieder von der Umwelt positiv selektiert. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

43 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Ökonomische Theorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen wird von der ökonomischen (Kosten-Nutzen-) Kalkulation geeigneter Konfigurationen bestimmt. Die Ökonomische Theorie der Organisation umfasst drei Ansätze, die unterschiedliche Facetten des Organisationsphänomens erfassen: Hinsichtlich der Entstehung und Entwicklung von Organisationen geht der Transaktionskosten-Ansatz von Kostenvorteilen organisatorischer (gegenüber marktlicher) Koordination aus, der Verfügungsrechte-Ansatz von Nutzenvorteilen für die Organisationsmitglieder als Vertragspartner, der Prinzipal-Agenten-Ansatz von Wirtschaftlichkeitsgründen für die organisatorische Delegation von Aufgaben. a)Transaktionskosten-Ansatz (Williamson) b)Verfügungsrechte-Ansatz (Jensen) c)Prinzipal-Agenten-Ansatz (Fama) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

44 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Transaktionskostenansatz I (Williamson) Transaktion = Herstellung und Austausch einer Leistung Organisation und Markt sowie Netzwerke als Mechanismus zur Koordination von Transaktionen Rahmenbedingungen: unvollkommene Information, beschränkte Rationalität, Opportunismus, Risikoneutralität der Transaktionspartner Organisationen koordinieren Transaktionen dann effizient, wenn sie dem Charakter der Transaktion (Höhe der Kosten, Häufigkeit, Unsicherheit) gerecht werden. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

45 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Verfügungsrechteansatz I (Jensen) Verfügungsrechte = Befugnis zur Nutzung von Ressourcen Organisation als Mechanismus zur Verteilung von Verfügungsrechten Rahmenbedingungen: Nutzenmaximierung der Inhaber von VRs Organisationen verteilen Verfügungsrechte (am Einsatz, am Ertrag, an der Veränderung oder an der Veräußerung einer Ressource) dann effizient, wenn sie damit die Interessen der VR-Inhaber ins Gleichgewicht bringen. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

46 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Verfügungsrechteansatz II (Jensen) a) Eigentum: Recht auf Gebrauch Recht auf Aneignung der Erträge Recht auf Veränderung der Substanz Recht auf Übertragung c) Anreizwirkung: Eigentümerunternehmung: Koordination der Handlungen von individuellen Akteuren durch den/die Eigentümer (Recht auf Verfügung) direkt. Lösung des Problems von Drückebergerei (shirking) durch Kontrolle. Kontrolleur erhält Residualeinkommen aus der gemeinsamen Leistung. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

47 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Prinzipal-Agenten-Ansatz I (Fama) Prinzipal und Agent = Auftraggeber und -nehmer Organisation als Mechanismus zur Delegation von Aufträgen Rahmenbedingungen: Opportunismus und Nutzenmaximierung der Vertragspartner, Risikovermeidung beim Agenten, Risikoneutralität beim Prinzipal Organisationen delegieren Aufträge dann effizient, wenn die Agenturprobleme (falsche Auswahl des Agenten, mangelnde Beobachtbarkeit des Agenten, Informations- und Kompetenzvorsprung des Agenten) möglichst gering sind und damit der Nutzen für den Prinzipal möglichst groß ist. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

48 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Prinzipal-Agent-Ansatz II Agenturprobleme: Vor Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie (hidden characteristics); Gefahr der falschen Auswahl (adverse selection). Nach Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie über Nutzung der Informationen (hidden information) und Aktivitätsniveau des Agenten (hidden action). Ebenfalls kommt das Problem der verborgenen Intentionen (hidden intention) hinzu. Dadurch entsteht ein moralisches Risiko (moral hazard) der Ausbeutung des Prinzipals und dessen Ressourcen durch den Agenten. Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

49 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Prinzipal-Agent-Ansatz III Lösung der Agenturprobleme: Disziplinierung des Handelns im Markt durch Reputation Disziplinierung des Handelns in der Organisation durch Kontrolle und Anreizsetzung: Kontrolle: Überwachung des Handlungs- spielraums des Agenten Problem: Fremdkontrolle Hat seine Grenzen. Begrenzt Delegation und erzeugt Kosten (agency costs) Kontrolle: Überwachung des Handlungs- spielraums des Agenten Problem: Fremdkontrolle Hat seine Grenzen. Begrenzt Delegation und erzeugt Kosten (agency costs) Anreizgestaltung: Interessen von Agent und Prinzipal sollen harmonisiert werden, insbesondere durch Ertragsbeteiligung (Gewinn- Beteiligung) Problem: Abschöpfung Beitrages anderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahr von Vernachlässigung anderer wichtiger Ziele). Anreizgestaltung: Interessen von Agent und Prinzipal sollen harmonisiert werden, insbesondere durch Ertragsbeteiligung (Gewinn- Beteiligung) Problem: Abschöpfung Beitrages anderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahr von Vernachlässigung anderer wichtiger Ziele). Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien

50 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Weiterführende Literatur Scherer, A. G. (2001): Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 1 Kieser, A. (2001): Der Situative Ansatz, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 6 Kieser, A./M. Woywede (2001): Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 8 Ebers, M./W. Gotsch (2001): Institutionenökonomische Theorie der Organisation, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 7 Aktionsfeld: Organisation

51 Grundlagen Organisation II Organisationsdesign Organisationsmodelle

52 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationsdesign: Organisieren Gegenstandsbereich Management im Aktionsfeld Organisation (= Organisationsstrukturgestaltung) hat die Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben zum Gegenstand. Aspekte Im Zusammenhang mit Fragen der Organisationsstrukturgestaltung sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen der Organisationsgestaltung sind Organisationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, wie eine Organisation funktioniert und klären so die Rahmenbedingungen für die Aufgabenstrukturierung in Organisationen. Auf konzeptioneller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung geht es um grundsätzliche Fragen der Aufgabenstrukturierung in Organisationen. Auf instrumenteller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung steht die konkrete Umsetzung der Aufgabenstrukturierung durch Organisationsmodelle im Mittelpunkt. Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

53 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Grundprinzipien der Organisationsgestaltung Die Organisationsentwicklung wird partizipativ von den beteiligten Mitarbeitern getragen. Es überwiegen die an der organisatorischen Gestaltung Beteiligten. Den einzelnen Subsystemen wird eine strukturelle Teilautonomie zugestanden. Die Organisationseinheiten sind in ihrer Aufgabenerledigung relativ unabhängig und könnten grundsätzlich allein lebensfähig sein. Regelungen finden sich hauptsächlich in Form allgemeiner Verhaltensanweisungen auf Basis eines Common Sense. Die Organisationsentwicklung erfolgt bottom-up. Mit Ausnahme der Spitzenorgane sind die Mitarbeiter in ein vorgegebenes Prozessschema eingefügt. Die von der Organisation Betroffenen überwiegen. Die einzelnen Subsysteme der Organisation werden straff geführt. Die Organisationseinheiten sind in ihren Aufgabenbündelungen aufeinander abgestimmt. Ein System von Regelungen und Plänen soll die Aktivitäten optimieren und kontrollieren. Die Organisationsentwicklung erfolgt top-down. Bottom-up-Gestaltung mit hoher Autonomie der kleinsten Einheit Top-down-Gestaltung der Struktur mit re- lativ geringer Autonomie der Subsysteme Quelle: Gomez/Zimmermann (1992): Unternehmensorganisation. S. 117 Fremdgestaltung Eigengestaltung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

54 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Typen der Organisationsstrukturgestaltung Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Mechanisches System Organisches System Spezialisierungstarkschwach Formalisierungstarkschwach Führungsebenenvielewenige Führungsstilautoritärpartizipativ Kommunikationvertikallateral KontrolleVorgesetzteBetroffene (Quelle: in Anlehnung an Burns/Stalker 1967)

55 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Dimensionen der Organisationsstrukturgestaltung Aufgabenerfüllungeffizienz- und stabilitätsorientiert effektivitäts- und flexibilitätsorientiert Zusammenarbeitaufgaben- und regelorientiert personen- und symbolorientiert Interne Steuerungvorgabe- und binnenorientiert aushandlungs- und außenorientiert Äußeres Erscheinungsbild monolytisch und pyramidenartig polyzentrisch und netzwerkartig Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

56 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Charakteristik von Aufgaben Facetten- reichtum der Aufgabe Veränderlichkeit der Aufgabe Handwerksaufgabe z.B Vertrieb, Einkauf Künstlerische-Aufgabe z.B. Strategieentwicklung, Forschung und Entwicklung Routine-Aufgabe z.B. Massenproduktion, Rechnungswesen Ingenieursaufgabe z.B. IT-Programmierung, Stabsarbeiten Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

57 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Aufgabenspezifische Organisationsgestaltung (Quelle: in Anlehnung an Perrow 1970) FormalisierungZentralisationKontrollspanneKoordination Routine- aufgabe hoch großformale Regeln Ingenieurs- aufgabe niedrighochmittellose, persönliche Kontrolle Handwerk- liche Aufgabe mittelniedriggroß/mittellose, un- persönliche Kontrolle Künstleri- sche Aufgabe niedrig klein/mittelSelbst- steuerung Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

58 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Organisationsmodelle Organisationsmodelle dienen der formalen Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben. I. Modelle der organisatorischen Differenzierung zur formalen Verteilung der Aufgaben a)Funktionalorganisation b)Objektorganisation (Produkte, Regionen, Kunden) c)Prozessorganisation II. Modelle der organisatorischen Integration zur (anschließenden) formalen Abstimmung der Aufgaben a)Linienorganisation (Einlinien, Stab-Linine, Matrix) b)Projektorganisation (Projekt-Linien-System, Reines Projektsystem) c)Netzwerkorganisation Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

59 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung Geschäftsleitung Einkauf Land ALand B Produktion Land ALand B Vertrieb Land ALand B Administration Land ALand B a) Funktionalorganisation Differenzierungsprinzip: funktionale Ähnlichkeit der Aufgaben Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

60 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Produktmodell) Differenzierungsprinzip: gleicher Objektbezug der Aufgaben Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Geschäftsleitung Waschmittel Land ALand B Pestizide Land ALand B Farben Land ALand B Kosmetika Land ALand B

61 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Regionalmodell) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Geschäftsleitung Südeuropa EinkaufVertrieb Mittel-und Osteuropa EinkaufVertrieb Deutschland EinkaufVertrieb Nordamerika EinkaufVertrieb

62 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Kundenmodell) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Geschäftsleitung Firmenkunde A EinkaufVertrieb Firmenkunde B EinkaufVertrieb Privatkunde A EinkaufVertrieb Privatkunde B EinkaufVertrieb

63 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung Personal Marketing und Vertrieb Stromüber- tragung und -verteilung Strom- erzeugung Industrie Gebäude- ausrüstung Sonstige Ge- schäftsstellen und Einheiten Vorsitzender des Vorstandes Finanzen und Controlling Geschäftsbereiche Zentralbereiche Management-Holding Organigramm der ABB Asea Brown Boveri Deutschland (1996) Rechtlich selbstständige Gesellschaften (Anzahl) Quelle: van Geldern (1997): Organisation, S. 133 Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene

64 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Modelle organisatorischer Differenzierung c) Prozessorganisation Differenzierungsprinzip: gleicher Prozessbezug der Aufgaben Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Steuerungsbezogene Prozesse: Planung u. Kontrolle Kundenbezogene Prozesse: Kundenakquisition u.-betreuung Leistungsbezogene Prozesse: Fertigung und Auftragsabwicklung Support-Prozesse: Ressourcenbeschaffung u. -einsatz Geschäftsleitung Unternehmerische Wertschöpfung

65 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 ProContra Funktional- organisation Nutzung von Routinisierungseffekten, Synergieeffekten (insbesondere bei Fusionen) Gefahr des Ressortegoismus, Probleme bei bereichs- übergreifender Kooperation Objektorgani- sation (allgemein) Strukturelle Umsetzung von Wettbewerbsstrategien, Vereinfachung der Integration und Deintegration von Organisationsteilen, Förderung Unternehmerischer Verantwortung Probleme bei integriertem Auftritt der Gesamtorganisation (nach innen und außen), Probleme bei der Durchsetzung von res- sourcenorientierten Strategien Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation I. Modelle organisatorischer Differenzierung

66 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 ProContra Produktmodell der Objektorganisation Berücksichtigung von Marktspezifika Gefahr des wechselseitigen Kannibalismus der Bereiche Regionalmodell der Objektorganisation Berücksichtigung regionaler Spezifika Probleme bei der Durch- setzung von globalen Strategien Kundenmodell der Objektorganisation Berücksichtigung der Spezifika einzelner Kundengruppen Gefahr des wechselseitigen Kannibalismus der Bereiche ProzessorganisationDynamisierung der Strukturen, Förderung der Konzentration auf Kernaufgaben Gefahr vorschneller Outsourcing-Entscheidugen Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation I. Modelle organisatorischer Differenzierung

67 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration Geschäftsleitung Hauptabteilung A Abteilung AAbteilung B Hauptabteilung B Abteilung CAbteilung D a) Linienorganisation (Einliniensystem) Integrationsprinzip: Rangbildung innerhalb der mit Aufgaben betreuten Stellen (Hierarchie) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

68 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration Geschäftsleitung Hauptabteilung A Abteilung AAbteilung B Hauptabteilung B Abteilung CAbteilung D Stab a) Linienorganisation (Stab-Linien-System) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

69 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration Geschäfts- leitung Haupt- abteilung I Haupt- abteilung A Haupt- abteilung II Haupt- abteilung B Haupt- abteilung C Abteilung AI Abteilung AII Abteilung BIAbteilung BII Abteilung CIAbteilung CII a) Linienorganisation (Mehrlinien-System: Matrix) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

70 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration b) Projektorganisation (Projektliniensystem) Integrationsprinzip: fallabhängige, zeitlich befristete Rangbildung Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Geschäfts- leitung Haupt- abteilung Haupt- abteilung Haupt- abteilung Projekt

71 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration b) Projektorganisation (Reines Projektsystem) Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation Geschäfts- leitung Projekt - leitung Projekt - leitung

72 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation c) Netzwerkorganisation Integrationsprinzip: eigendynamische Abstimmung unter den mit Aufgaben betreuten Stellen und Auftragnehmern (Selbstorganisation) Geschäfts- leitung Ext. Netz- partner Ext. Netz- partner Ext. Netz- partner Int. Netz- partner Int. Netz- partner Int. Netz- partner

73 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 III. Modelle organisatorischer Integration Konstituierende Charakteristiken einheitliches Auftreten gegenüber Kunden Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette Nutzeneffekte Kombination individueller Kernkompetenzen Synergieeffekte bei der Kombination der Kernkompetenzen Fehlende physikalische Attribute kein gemeinsames juristisches Dach keine gemeinsame geteilte Verwaltung Zusatzspezifikationen Ausgereifte Informationstechnologie zur Verbindung virtueller Partner Vertrauenskultur zwischen den virtuellen Partnern Fokale Unternehmenseinheit Steuerung des virtuellen Netzwerkes Selektion der virtuellen Partner Quelle: IO-Management 1999, Nr. 12, S.31 Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

74 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration ProContra Liniensystem allg./ Einliniensystem einheitliche Aufgaben- koordination, Transparenz von Kompetenzen und Verant- wortungsbereichen, Sicherheit (innen u. außen) durch Stabilität Gefahr verkrusteter Organi- sationsstrukturen, einer überlasteten Organisations- spitze; Probleme bei Kooperation und Informationsweitergabe Stab-Linien-System Aufbau zusätzlicher Expertise, Entlastung der Linieninstanzen Verschleierung von Kompetenzen und Verantwortungsbereichen MehrliniensystemProfessionalisierung vor Ort, Entlastung der Organisations- spitze Gefahr der Dominanz einer Linienebene, hoher Koordinationsaufwand Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

75 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Modelle organisatorischer Integration ProContra Projektorganisation allgemein Effektivitätsgewinne bei der Lösung von Spezialaufgaben Effizienzverluste bei der Bearbeitung der Routine- aufgaben Projektliniensystem Aufgabenspezifische Kombination flexibilisierender und stabilisierender Strukturen Gefahr von Kompetenz- und Rollenkonflikten zwischen Linie und Projekt Reines Projektsystem Keine Doppelunterstellung, Professionalisierung der Projektmitarbeit Relativ seltene Anwendbarkeit (z.B. Unternehmensberatung) NetzwerkorganisationFlexibilität Einbindung von Spezialisten Erhöhter Kontrollaufwand, Abhängigkeit von gegenseitigem Vertrauen Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Organisation

76 Grundlagen Organisation III Organisationskultur

77 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Die drei Ebenen der Kultur ArtifactsValuesAssumptions Sichtbar, aber oft nicht eindeutig und klar Größeres Bewusstsein Unsichtbar, nicht bewusst Quelle: Schein (1984): Coming to Awarenenss of Organizational Culture Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

78 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Dimensionen der Kulturtypologie bet your companytough-guy/ macho culture process culturework hard/ play hard Risiko Dauer der Rückmeldung langsam schnell hoch niedrig Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

79 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Verlauf eines Kulturwandels 2. Es tritt Verunsicherung ein. Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert. 3. Schattenkulturen treten hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen. 4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt. 1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in eine Krise. 6. Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw. 5. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert. Quelle: Schreyögg/Steinmann (2000): Management; nach: Dyer (1985): The Cycle of Cultural Evolution in Organizations Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

80 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Weiterführende Literatur Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 12 Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 6, Abschnitt 6.4 Aktionsfeld: Organisation

81 Grundlagen Organisation IV Organisationales Lernen und Wandel

82 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Der organisatorische Lernzyklus (vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert) Individuelle Kognitionen und Präferenzen Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen Organisatorische Hand- lungen: Entscheidungen bzw. Resultate Handlungen der Umwelt bzw. Reaktionen (1) (3) (2)(4) (vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert) Individuelle Kognitionen und Präferenzen Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen Organisatorische Hand- lungen: Entscheidungen bzw. Resultate Handlungen der Umwelt bzw. Reaktionen (1) (3) (2)(4) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

83 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lernniveau I Single-loop learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

84 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lernniveau II Double-loop Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

85 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lernniveau III Deutero- Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Korrekturen Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs Korrekturen Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

86 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Strukturentwicklung als Lernprozeß Projektorganisation Wer: Gruppen Ausrichtung: Lernen durch Problemlösung NetzwerkstrukturenWer: Gruppen sowie Systeme Ausrichtung: Lernen durch Austausch Kooperationen Wer: System Ausrichtung: Lernen durch Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit (Quelle: Probst/Büchel 1998:119) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

87 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Kulturentwicklung als Lernprozeß Leitbildentwicklung Wer: Führungskräfte (Elite) und Gruppen Ausrichtung: Hinterfragung von Werten, Normen, Zielen Kommunikations- foren Wer: Individuen und Gruppen Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen Imageanalysen Wer: Organisationsmitglieder Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen (Quelle: Probst/Büchel 1998:140) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

88 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Weiterführende Literatur Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 8.4 Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 7.4 – 7.6 Aktionsfeld: Organisation

89 Grundlagen Organisation V Internationalisierung / Globalisierung von Organisationen

90 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Betrachtungen der internationalen Unternehmung Betrachtungen der internationalen Unternehmung QuantitativQualitativ Integrativ Quantitativ absolut Bestandsgrößen Bewegungsgrößen Quantitativ relativ Auslandsquote Internationalisierungsprofil Internationalisierungsindex Internationalisierungsgrad Markt-/ Konkurrenzsicht Mehrstufige Konzepte Konzept der Perlmutter Konzept der Bartlett/ Ghosal Einstufige Konzepte Konzept der Hedlund Konzept der Doz/ Prahalad Konzept von White/ Poynter (vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.242) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

91 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Internationalisierungsprofil Siemens (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:251) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

92 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Regionale Marktanteile Volkswagenkonzern (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:259) Regionale Marktanteile des Volkswagenkonzerns im Pkw-Geschäft Quelle: Geschäftsbericht der Volkswagen AG für das Jahr 1999, S.15 Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

93 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Perlmuttersche Typologie (Quelle: Kutschker/Schmid 2002: S.280) Ethnozentrische UnternehmungPolyzentrische Unternehmung Regiozentrische UnternehmungGeozentrische Unternehmung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

94 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Ethnozentrische Orientierung: Annahme einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen. Entscheidungen werden prinzipiell im Stammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf die Organisationseinheiten in anderen Ländern übertragen. Polyzentrische Orientierung: Kulturelle Unterschiede zu den Gastländern und damit verbundene unterschiedliche Denkmuster werden akzeptiert. Das Management der Tochtergesellschaften besteht aus Staatsangehörigen der jeweiligen Länder. Diese kennen die lokalen Gegebenheiten, und das Management der einzelnen Tochtergesellschaften hat weitgehende Entscheidungsfreiheit.

95 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Geozentrische Orientierung: Mutter- und Tochtergesellschaften werden als weltweite Einheit gesehen. Das Unternehmen entwickelt einen unter- nehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend lösgelösten Charakter. Die Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Managern keine Rolle. Entscheidungen werden von den betroffenen Einheiten gefällt. Es kommt zu einer intensiven Kommunikation und Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierung einzelner Unternehmenseinheiten. Regiozentrische Orientierung: Dieser Organisationstyp ist eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrund einer zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft. Es wird bei der Organisation nicht mehr zwischen einzelnen Ländern differenziert, sondern einzelne, relativ homogene Ländergruppen werden organisatorisch gesehen zusammengeführt.

96 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Typologie international tätiger Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:284) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

97 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Weiterführende Literatur Macharzina, K. (2003): Unternehmensführung. Kapitel 13 Kitschker,M/S. Schmidt (2002): Internationales Management. Kapitel 4 Perlitz, M. (2000): Internationales Management. Kapitel 7 und Kapitel 11 Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene

98 Grundlagen Personal I Überblick Personal als (Human-)Ressource

99 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Aktionsfeld: Personal Gegenstandsbereich Management im Aktionsfeld Personal (= Personalmanagement) hat den aufgabenspezifischen Einsatz von Mitarbeitern zum Gegenstand. Aspekte Im Zusammenhang mit Fragen des Personalmanagements (PM) sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen des Personalmanagement sind Lern- und Motivationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, was die Leistung der Mitarbeiter und damit ihren Wert als Human Ressourcen determiniert und klären so die Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz. Auf konzeptioneller Ebene des Personalmanagement geht es um grundsätzliche Fragen des aufgabenspezifischen Einsatzes von Mitarbeitern. Auf instrumenteller Ebene des Personalmanagement steht die konkrete Umsetzung des Mitarbeitereinsatzes durch Personalmanagement- Maßnahmen im Mittelpunkt. Überblick Aktionsfeld: Personal

100 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Personal als Human Ressource Zur Ressource des Organisationserfolgs werden Mitarbeiter durch ihre Leistung (Produktivität), die sich zusammensetzt aus den Komponenten Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bemisst sich nach ihrer Qualifikation, die Leistungsbereitschaft nach ihrer Motivation. Qualifikation steht für die Befähigung zum Handeln, Motivation für den Antrieb zum Handeln. Lerntheorien geben Auskunft darüber, wie die Befähigung zum Handeln durch Lernen zustande kommt, Motivationstheorien darüber, wie der Antrieb zum Handeln durch Motivation zustande kommt. Überblick Aktionsfeld: Personal

101 Grundlagen Personal II Lerntheorien als Grundlage

102 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lerntheorien Theorien individuellen Lernens II. Kognitivistisches Paradigma I. Behavioristisches Paradigma Kontiguitäts- theorie Verstärkungs- theorie Sozial-kognitive Theorie Theorien der kognitiven Schemata PawlowSkinnerBanduraPiaget Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.196 Abb. 4-14, modifiziert Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen

103 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lerntheorien Theoretische Grundlagen I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz- Reaktions-Muster (Skinner). II. Kognitivistische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal

104 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Behavioristische Lerntheorien Theoretische Grundlagen geändertes Verhalten Umweltereignis Kontiguitätstheorie des Lernens (Pawlow) Aktionsfeld: Personal

105 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Behavioristische Lerntheorien Theoretische Grundlagen geändertes Verhalten Umweltereignis Umweltreaktion Verstärkungstheorie des Lernens (Skinner) + / - Aktionsfeld: Personal

106 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Lerntheorien Theoretische Grundlagen I.Behavioristische Lerntheorien II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget). Aktionsfeld: Personal

107 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Kognitivistische Lerntheorien Theoretische Grundlagen Übernahme fremder Denkmuster Umweltereignis geändertes Denkmuster Sozial-Kognitive Theorie des Lernens (Bandura) Bearbeitung fremder Denkmuster Verknüpfung fremder Denkmuster Aktionsfeld: Personal

108 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Kognitivistische Lerntheorien Theoretische Grundlagen Anpassung des Wahrgenommenen Umweltereignis Selbstreferentielle Theorie des Lernens (Piaget) Berücksichtigung des Wahrgenommenen unverändertes Denkmuster geändertes Denkmuster Aktionsfeld: Personal

109 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Empirische Lernforschung Exemplarische empirische Fragestellung I. Behavioristische Lerntheorien a)Kontiguitäts- theorie Wie ändert sich die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters infolge einer Weiterbildungsmaßnahme? b) Verstärkungs- theorie Welchen Einfluss hat die Reaktion des Vorgesetzten auf die Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen? I. Kognitivistische Lerntheorien a)Sozial- kognitive Theorie Wie eignen sich Mitarbeiter das Wissen ihrer Kollegen an? b)Selbst- referentielle Theorie Unter welchen Bedingungen funktioniert der Lerntransfer bei Weiterbildungsmaßnahmen? Theoretische Grundlagen Aktionsfeld: Personal

110 Grundlagen Personal III Motivationstheorien als Grundlage

111 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Theorien der Motivation I. Inhaltstheorien a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow ) b)Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) II. Prozesstheorien a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) b)Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom) Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen

112 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Inhaltstheorien der Motivation Theoretische Grundlagen Inhaltstheorien der Motivation erklären über Bedürfnisse, die Antrieb für Handeln sein können, und beschäftigen sich deshalb mit der Ausprägung dieser Bedürfnisse. a)Schichtentheorie der Motivation (Maslow ) b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) Aktionsfeld: Personal

113 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 I. Inhaltstheorien der Motivation Theoretische Grundlagen Physiologische Bedürfnisse Streben nach Wachstum Streben nach Geschütztsein Selbstverwirklichung Anerkennung Zugehörigkeit Sicherheit a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow) Aktionsfeld: Personal

114 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Zwei-Faktorentheorie der Motivation (Herzberg) Theoretische Grundlagen Hygiene Motivatoren Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen Alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen z. B. Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Beziehung zu Vorgesetzten z. B. Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Quelle: Staehle (1994), S. 209ff. Aktionsfeld: Personal

115 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 II. Prozesstheorien der Motivation Theoretische Grundlagen Prozesstheorien der Motivation erklären Motivation über die Bedingungen, unter denen Bedürfnisse den Antrieb zum Handeln freisetzen, und beschäftigen sich deshalb mit der Wirkungsweise dieser Bedingungen. a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom) Aktionsfeld: Personal

116 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Gleichgewicht von Bedürfnis u. Handlung Vergleichsfälle Bedürfnis Handlung Aktionsfeld: Personal

117 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Erwartungswerttheorie (Vroom) b) Erwartungswerttheorie (Vroom) Anstrengungs- bereitschaft Ergebnis 1Ergebnis 2 InstrumentalitätErwartung Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen

118 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Empirische Motivationsforschung Exemplarische empirische Fragestellung I. Inhaltstheorien der Motivation a) Schichtentheorie b) Säulentheorie a) Wie wird die motivationale Entwicklung von Mitarbeitern im Rahmen der Karriereplanung berücksichtigt? b) Wie werden die variierenden motivationalen Orientierungen von Mitarbeitern im Rahmen der Arbeitsorganisation berücksichtigt? II. Prozesstheorie der Motivation a) Gleichgewichtstheorie b) Erwartungswerttheorie a) Welche Probleme können bei der Neueinführung leistungsorientierter Vergütung eintreten? b) Wie werden die Ziele im Rahmen zielorientierter Führung definiert? Theoretische Grundlagen Aktionsfeld: Personal

119 Grundlagen Personal IV Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des Personal- management

120 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Das Harvard-Konzept Interessengruppen Anteilseigner, Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Staat, Kommune usw. Situationsfaktoren Beschäftigungsstruktur, Unterneh- mensstrategie, Managementphilo- sophie, Arbeitsmarkt, Gewerkschaftsforderungen, Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte Politikfelder und Organisationstypen des Human Resource Management Bürokratie Markt Clan Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert

121 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Ergebnisse des Human Resource Management Mitarbeiter- beteiligung HR- Bewegungen Belohnungs- system Arbeits- organisation über Dienstweg durch Verträge durch Beratung und Konsens Aufstieg in einem Funktionsbereich Anforderungs- gerechtigkeit Hohe Arbeits- teilung und Hierar- chiebetonung Einstellung und Entlassung nach Bedarf Leistungs- gerechtigkeit Arbeitsaufträge an einzelne/Gruppe vertikal/lateral lebenslange Beschäftigung Sozialgerechtigkeit Ganzheitliche Aufgaben in der Gruppe Interessengruppen Politikfelder und Organisationstypen des Human Resources Management Situationsfaktoren Theorien und Konzepte des Personalmanagements S Das Harvard-Konzept Konzeptionelle Ebene BürokratieMarktClan Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert

122 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Der funktional-strukturelle Ansatz Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw. Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw. Personalstruktur Fähigkeiten Motivation Leistung und Zufriedenheit Einstellungen Personalstruktur Fähigkeiten Motivation Leistung und Zufriedenheit Einstellungen Unternehmensstruktur Machtbeziehungen Aufgabenbeziehungen Arbeitsplätze Unternehmensstruktur Machtbeziehungen Aufgabenbeziehungen Arbeitsplätze Struktur Instrumente der Personalarbeit Instrumente der Organisationsgestaltung Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.49

123 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Konfliktorientierter Ansatz des PM Koordination Stellenbesetzung Interessenausgleich Unternehmensziele "ökonomische Effizienz" Mitarbeiterziele "soziale Effizienz" sozio-funktionale Beziehungen Arbeits- strukturierung Wertschöpfungs- verteilung Instrumente der Personalarbeit Konfliktfelder der Personalarbeit Konzeptionelle Ebene Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.51

124 Grundlagen Personal V Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des Personalmanagement

125 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Funktionen des Personalmanagements In der Vorlesung behandelte Funktionen: I.Personalauswahl II.Personalbeurteilung III.Personalanreizgestaltung IV.Personalentwicklung Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal

126 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Personalauswahl Kriterien Qualifikation Motivation Kriterien Qualifikation Motivation Instrumente Bewerbungsunterlagen Biographischer Fragebogen Interview Leistungstests Persönlichkeitstests Graphologie Assessment Center EDV-Prüfverfahren Arbeitsprobe Instrumente Bewerbungsunterlagen Biographischer Fragebogen Interview Leistungstests Persönlichkeitstests Graphologie Assessment Center EDV-Prüfverfahren Arbeitsprobe Zielsetzung gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die gewünschten Kriterien erfüllen Zielsetzung gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die gewünschten Kriterien erfüllen Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.228, modifiziert

127 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Personalbeurteilung Instrumentelle Ebene Person Verhalten Leistung z.B. Fähigkeiten Potentiale z.B. Flexibilität Pünktlichkeit z.B. Qualität der Arbeitsergebnisse Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.262, modifizuert

128 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Gerechtigkeit und Anreizgestaltung Instrumentelle Ebene Verteilungs- gerechtigkeit Anforderungs- gerechtigkeit Sozial- gerechtigkeit Markt- gerechtigkeit Leistungs- gerechtigkeit Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.276, modifiziert

129 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Personalanreizgestaltung Ziel der Personalanreizgestaltung ist es, die Leistungsbereitschaft (Motivation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern. Instrumentelle Ebene Formen und Methoden der Personalanreizgestaltung Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung) Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung) Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere) Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere) Aktionsfeld: Personal

130 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008 Personalentwicklung Ziel der Personalentwicklung ist es, die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern. Formen und Methoden der Personalentwicklung into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung Juniorfirma Trainee- programm into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung Juniorfirma Trainee- programm off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.206, modifiziert


Herunterladen ppt "Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger Klimecki."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen