Universitätslehrgang 'Controlling'

Universitätslehrgang 'Controlling'
Mit Informationen erfolgreich führen und steuern Total Quality Management (TQM)

Inhaltsübersicht Kernfragen ... Gründe für Qualitätsmanagement ...
Kurze Geschichte der Qualität ... Qualitätsgurus ... Von der DIN EN ISO 9000 Normenreihe zum TQM … TQM als Chance ... Umsetzung eines TQM ...

Fragen zum Einstieg – oder: Wie gestaltet sich der Umgang mit Qualität in meiner Organisation?
Warum ist die Beschäftigung mit dem Thema Qualität für mich in meiner konkreten Organisationssituation sinnvoll? Was weiß ich über das Qualitätsbewusstsein der anderen Mitglieder meiner Organisation und meiner Kunden bzw. Zulieferer? Wie ließe sich die Qualitätspolitik meiner Organisation be-schreiben, wie ist Qualität strategisch verankert und wie wird sie operativ umgesetzt? Was verhindert die Qualitätsentwicklung in meiner Organisation bzw. könnte sie zukünftig verhindern?

Gründe für die Beschäftigung mit Qualität
Qualitätskontrolle und -sicherung sowie Normung sind seit langer Zeit Teil unserer Kultur. Zunehmende Wettbewerbsintensität in gesättigten (globalen) Märkten gilt heute als gängige Rahmenbedingung wirtschaft-lichen Handelns. Qualität => Kundenzufriedenheit wirtschaftlich unter den Be-dingungen von Dynamik, Unsicherheit und Komplexitätszu-nahme sicherstellen (Managementaufgabe) => Überleben der eigenen Organisation bzw. Nation (politische Dimension) => individueller und sozialer Nutzen.

Kurze Geschichte der Qualität
Die Idee der Qualitätsgarantie gibt es bereits in den frühen Hochkulturen. In ihnen werden Siegel als Bürgschaft des Lieferanten für Qualität benutzt. Die Tradition der Qualitätsgarantie setzt sich z. B. im mittel-alterlichen Markenwesen fort: Mit der staatlichen Kontrolle der Produktions- und amtlich festgestell-ten Verkaufsmenge sowie der nach Verkauf erfolgten Steuerein-treibung in den Tuchhallen einher gingen königliche Erlasse über Länge, Breite und Qualität der Tuche, Strafandrohung bei minderer Qualität sowie die Bestellung von städtischen Beamten zur Überprüfung der Einhaltung der Standards seit der Mitte des 13. Jh. Die angebrachten Bleiplomben bürgten bei Verkauf außerhalb des Herstellungsstandortes für die Qualität der Tuchballen.

Seit dem Spätmittelalter bis in die Neuzeit ist die Gewerbe-schau verknüpft mit der Qualitätssicherung: Die für den Markt bestimmten Produkte einer Zunft werden durch amtlich vereidigte und bestellte Sachkundige ‚beschaut‘ und für qualitativ einwandfrei befunden. Im 18./19. Jh. fallen die Zunftschranken und deren Kontroll-instanzen. Die Massenproduktion von immer gleichen Gütern scheint kein Qualitätssicherungsproblem zu kennen. Doch Ausschuss tritt trotz immer gleichem Produktionsprozess auf. Die Reduktion des Ausschusses ist jedoch Sache des einzelnen Industriellen.

Grundlage der Qualitätssicherung ist die Zunahme exakter Wissenschaft, insbesondere die Metrologie, d. h. die Festlegung konstanter Maße und Gewichte (internationale Meterkonvention von 1875), denn ohne sie gäbe es keine Kontrollmaßstäbe. Die Kontrolle des Ausstoßes und das Aussortieren der mangelhaften Produkte wird über zwei Wege angestrebt: die Entwicklung einer Mess- und Regeltechnik sowie statistische Prüfmethoden für große Anzahlen.

Aus beiden Strängen dieser Entwicklung erwächst die moderne Qualitätssicherung unseres Jahrhunderts: Die Notwendigkeit des Messens und Regelns mündet in die Idee des Scientific Management (F. W. Taylor/1911); die Möglichkeiten der Statistik und der Lochkartenverwendung mündet in die Idee der Statistical Process Control (W. A. Shewhart/ 1924; einer der ersten ‚Qualitätsgurus‘ und Erfinder der Qualitäts-regelkarte).

‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte
Die Amerikaner: W. A. Shewhart W. E. Deming J. M. Juran Ph. B. Crosby Die Japaner: K. Ishikawa Y. Akao N. Kano

Walter A. Shewhart ist der Erfinder des ‚quality control chart‘ 1924 bei Western Electric (AT&T) und Autor des ersten Quali-tätsbestsellers: Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931). Shewhart wendet erstmals systematisch statistische Prüf-methoden im Produktionsprozess an und visualisiert sie übersichtlich in einem Chart. Er kalkuliert Grenzpunkte für den Prozentsatz defekter Teile oder Produkte, verfolgt dies über die Zeit und versucht bereits im Produktionsprozess Ansatzpunkte zur Optimierung zu finden, indem sowohl systematische als auch zufällige negative Einflüsse auf die Produktqualität eliminiert werden.

Shewharts Grundsatz lautet: Building in good quality instead of inspecting out poor quality! Statistische Prüfmethoden durchziehen den gesamten Produktionsprozess und unterstützen dessen Kontrolle. Kontrolle ist definiert als annähernde Vorhersagbarkeit eines Prozessverlaufs aufgrund vergangener Erfahrung. Qualität hat eine objektive und eine subjektive Seite. Von Produzentenseite lassen sich zwar Charakteristika eines Produktes definieren sowie Abweichungen davon innerhalb bestimmter Toleranzgrenzen. Andererseits muss Qualität erst vom Kunden subjektiv bewertet werden, um zu existieren.

Aufgabe des Ingenieurs ist es, die subjektiven Qualitätsan-forderungen des Kunden in Quantitäten zu übersetzen, einen Standard festzulegen und diesen einer Überprüfung zugäng-lich zu machen. Daher ist es notwendig, sich als Qualitätsverantwortlicher immer wieder die Frage zu stellen, wie menschliche Bedürf-nisse messbar gemacht werden können, um sie in Qualitäts-quantitäten übersetzen und damit im Produktionsprozess und dessen Kontrolle angemessen berücksichtigen zu können.

Shewhart hatte keine lineare Qualitätskontrollvorstellung, in der das Setzen von Toleranzwerten, der Produktionsprozess und die nachträgliche Kontrolle des Produzierten nachein-ander und getrennt voneinander ablaufen. Seine Vorstellung war zyklischer Natur: „Specification, production and inspection correspond respectively to making a hypothesis, carrying out an experiment and testing the hypothesis. The thre steps constitute a dynamic scientific process of acquiring knowledge.“ (Shewhart 1986:45) Diese Idee wird von seinem Freund W. Edwards Deming aufgenommen und später unter dem Namen ‚Shewhart Cycle‘ in der Form des ‚Plan > Do > Study > Act - Cycle‘ propagiert.

W. Edwards Deming gilt als derjenige, der den Japanern den Qualitätsgedanken nahegebracht hat. Deming kommt 1947 erstmals als Statistikberater zur Unter-stützung des Zensus nach Japan. Er wird 1950 von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) einge-laden, für Ingenieure und Statistiker größerer Konzerne Qualitätskontrolle (Total Quality Control (TQC)) zu lehren und ein TQC-Modell zu entwickeln. Parallel hält er Top-Managementkurse für Mitglieder der ‚Kei-dan-ren‘ (einflussreiche japanische Wirtschaftsvereinigung; zu dieser Zeit repräsentieren Industrielle etwa 80% des japanischen Industriekapitals; Gründer ist I. Ishikawa).

Deming stellt sein Honorar der JUSE zur Verfügung, die aus Dank den ‚Deming Application Prize‘ ins Leben ruft, heute weltweit eine der begehrtesten Qualitätsauszeichnungen. Deming war enttäuscht vom Niedergang der statistischen Qualitätskontrolle in Amerika nach dem Krieg, denn qualitativ minderwertige amerikanische Massenprodukte konnten im Angebotsmarkt der Nachkriegszeit weltweit problemlos abgesetzt werden. Verschwenderische Herstellung und hoher Nachbesserungsaufwand waren durch ausreichende Profite lange Zeit zu überdecken.

Dies wurde in Japan hingegen als Möglichkeit gesehen, sich im (internationalen) Wettbewerb wieder über Qualität zu differenzieren - galt Made in Japan gerade in den 50er Jahren als Inbegriff billiger Waren mit geringer Qualität. Demings Qualitätsmanagementphilosophie, entstanden in den 1950ern in Japan, wird in Amerika bis in die 1980er Jahre weitgehend ignoriert. Der ‚amerikanische Vater‘ japanischer TQC wird erst dann wahrgenommen, als die Qualität japanischer Produkte als wesentlicher Grund für weltweit steigende Marktanteile japanischer Unternehmen anerkannt wird.

Deming kritisiert den gängigen Managementstil des 20. Jh. als kurzfristig ausgerichtet, mit überholtem Menschenbild agierend und ohne Verständnis für die systemischen Zusammenhänge eines Unternehmens. Folge: „Transformation into a new style of management is required. The route to take is what I call profound knowledge. It is not automatic. It must be learned; it must be led.“ (Deming 1991:11). Der Erwerb profunden Managementwissens beginnt für Deming mit einer Flussanalyse der eigenen Organisation.

Die Flussanalyse von Deming macht eine Reihe seiner grundlegenden Einsichten deutlich: Der Abnehmer ist das Wichtigste im Produktionsprozess. Seine Rückmeldungen über die Produktqualität entscheiden über die Notwendigkeit von Prozessveränderungen (Redesign) bis hin zur Zuliefererauswahl. Es geht nicht nur um zufriedene, sondern um loyale Kunden! Manager müssen das System ihres Unternehmens zuerst verstehen, bevor sie verbessernd intervenieren können. Dabei ist wichtig, das gesamte System mit seinen Wechselwirkungen im Blick zu behalten.

Grundlegende Einsichten (Fortsetzung): Jedes System produziert naturgemäß laufend Abweichungen (Varia-tion). Die statistische Prozesskontrolle hilft Managern herauszufinden, ob der Grund der Abweichung systemeigener oder systemexterner Natur ist. Dann ist mit den Mitarbeitern gemeinsam zu klären, was die Abweichung aussagt und welche Konsequenzen zu ziehen sind. Psychologisches Wissen hilft, sich und andere besser zu verstehen. Dies fördert Kooperation und gegenseitigen Respekt, was wiederum das Ausleben intrinsischer Motivation für professionelle und gut gemachte Arbeit/Produkte erleichtert. Vertrauen darin ist ein Muss.

Grundlegende Einsichten (Fortsetzung): Verstehen fußt auf Theorie, denn ohne Theorie können Erfahrungen nicht informativ eingeordnet werden, sind Erfahrungen nichts wert, weil sie indifferent sind. Dann entsteht kein Wissen, sondern lediglich eine Ansammlung von Beispielen.

Das Kernstück seiner Lehre hat Deming in den in den „14 Punkten für das Management“ zusammengefasst. Demnach braucht Qualitätsdenken im Unternehmen: klar kommunizierte Ziele und Strategien, angemessene Ressourcen sowie ein Leben des Strebens nach ständiger Verbesserung ein Abschiednehmen von altem Führungsstil zugunsten einer kooperativen Qualitätskultur einen qualitativ hochwertigen Prozess der Leistungserstellung statt einer teuren Qualitätskontrolle am Prozessende eine enge und langfristig angelegte Bindung an wenige Zulieferer Kontinuität im Streben nach Verbesserung des Produktes/Dienstes bei gleichzeitiger Kostensenkung

Qualitätsdenken braucht ... (Fortsetzung): Ausbildung der Arbeiter im Arbeitsprozess, Vermittlung von Grund-kenntnissen der statistischen Prüfmethoden und Bewertung des Weiterbildungserfolges Visionäre Führung, die Menschen und Maschinen hilft, die Organisa-tion zu transformieren und so ihre Arbeit besser zu erledigen, indem das Kapital in jedem Kopf als wertvollste Ressource betrachtet wird Vertrauen statt diffuser und damit lähmender Angst, indem Fehler als positive Hinweise auf Verbesserungen gesehen werden Abbau von Abteilungsgrenzen und übergreifende Teams mit internen und externen Kunden, um Abteilungsegoismen einzuschränken und das Verständnis für die Problemlage anderer zu erhöhen

Qualitätsdenken braucht ... (Fortsetzung): keine Null-Fehler-Slogans, die den Arbeiterstolz verletzen und darüber hinwegtäuschen, dass es systembedingte Fehler gibt, für die ein Einzelner nichts kann keine überzogenen, inkonsistenten Sollvorgaben und kein MbO, das immer Ziele und nicht auf den Prozess ihrer Erreichung betrachtet respektvolle Kommunikation von Management und Arbeitern, ohne dass diese gleich wieder in Qualitätszirkeln institutionalisiert wird keine jährlichen Mitarbeiterrankings, sondern gemeinsame Prozess-verbesserung ständige persönliche Weiterbildung auf allen Hierarchieebenen eine couragierte kritische Masse derjenigen, die die Transformation wollen

Was muss getan werden, damit Qualitätsdenken verhindert wird? Die 7 Kardinalfehler nach Deming: Inkonsistenz von Zielsetzung Qualität und Entscheidungen für Qualitätsarbeit (Personal, Ressourcen etc) - Qualität ist nur Rhetorik Einseitige Kurzfristorientierung und Fixierung auf Verkaufszahlen Management by fear & rivalry Zu häufiger und schneller Austausch von Managern Nichtbeachtung von Zahlen, die man nicht wissen kann (z. B. den Multiplikatoreffekt eines glücklichen Kunden) Fehlende Qualitätskultur führt zu steigenden Krankenständen/kosten Fehlende Qualitätskultur führt zu kostenintensiven Rechtsstreitereien

Joseph M. Juran hatte ebenfalls großen Einfluss auf die japanische Qualitätsbewegung nach dem II. Weltkrieg. Er wird aufgrund seiner Qualitätsmanagementerfahrungen bei Bell Systems/Hawthorne als auch seines Quality Control Handbook 1954 von der JUSE nach Japan eingeladen. Wesentliche Elemente von Jurans Qualitätstheorie sind : Spezifische Ziele darauf abgestimmte Pläne klare Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung ergebnisorientierte Belohnung.

Diese allgemeinen Elemente konkretisiert Juran in seiner Qualitäts-Trilogie: Qualitätsplanung Qualitätsverbesserung Qualitätskontrolle. Visionen (Inhalte) in Quantitäten (Ausmaß + Zeitbezug) übersetzen. Geplant werden Produkt (eigene Produkteigenschaften im Vergleich zur Konkurrenz), Prozess und Prozesskontrolle, Qualitätsverbes-serungspotentiale via Benchmarking. Hilfreich ist eine genaue Abschätzung der Kosten minderer Qualität.

Qualitätsplanung (Fortsetzung): Ausgangspunkt sind die Kunden, die sich meist unterteilen in die wenigen, die das Geschäft am Laufen halten (the vital few) und die vielen, die aufgrund der geringen Geschäftsvolumina eher mitlaufen (the trivial many; auch die eigenen Arbeiter und andere gesellschaft-liche Anspruchsgruppen, die aber keine Kunden sind, fallen darunter). Neben der Unterteilung der Kunden in die Schlüsselkunden und die Nicht-Schlüsselkunden ist die Frage der Kundenwünsche zentral (Marktforschung, Analyse von Kundenverhalten und -beschwerden). Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem direkten Wunsch (Farb-TV) und dem dahinterliegenden Wunsch (Unterhaltung). Letzterer kann auf unterschiedliche Weise befriedigt werden (Theater, Disneyworld, Safari) und eröffnet so wieder neue strategische Perspektiven. Der Prozess ist als ständige Feedback-Schleife zu organisieren.

Qualitätsverbesserung: Probleme lassen sich in sporadische und chronische unterteilen. Problemlösungsteams müssen andere überzeugen, dass eine wesentliche Verbesserung notwendig ist (Kostenargumente), die erfolgversprechenden Projekte verfolgen, das Problem diagnosti-zieren und sein Kontrollierbarkeit analysieren, Widerstand gegen Veränderungen überwinden und die neue Verhaltensweise mit Hilfe des Top-Managements implementieren. Qualitätskontrolle: Um Abweichungen vom gewünschten Standard festzustellen braucht es Sensoren: Shewharts charts, technische Sensoren, Menschen mit Gespür.

Qualitätskontrolle: Da die Abweichungen meist auf Arbeiterebene auftreten, brauchen die Arbeiter ausgeprägte Selbstkontrolle, um bereits frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Selbstkontrolle setzt Kommunikation der Ziele, Bewusstsein des Status Quo und des angestrebten Standards sowie eine Anleitung, ab welchen Differenzen welche Maßnahmen sinnvoll sind.

Juran plädiert für ein strategisches Qualitätsmanagement (SQM). Im einzelnen bedeutet dies: Verankerung von Qualitätszielen im ‚business plan‘ Kulturveränderung: Big Q statt Little q! Entwicklung von Qualitätsfähigkeit Qualitätsinfrastruktur (Q-Controlling) Training für die gesamte Organisation Engagement des Top-Managements in einem Qualitäts-Beirat.

Die Idee ‚Null-Fehler‘ ist eng mit dem Namen Philip B. Crosby und der Rüstungsbranche verbunden (Pershing-Raketenpro-duktion bei Martin Marietta 1961 mit Blick auf die Kuba-Krise 1962). Crosby macht zwei Fehlerquellen aus: Mangel an Wissen und Mangel an Aufmerksamkeit. Mangel an Wissen kann begeg-net werden durch Messungen, Tests und Training. Mangel an Aufmerksamkeit ist Einstellungsfrage und hier liegt die eigentliche Möglichkeit zu Null-Fehler - jenseits statisti-scher Mess- und Darstellbarkeit.

Crosby plädiert stärker für die Anwendung von Erkenntnissen aus der Management- und Organisationstheorie als für Statistik. Die Frage, was Qualität ist und wie sie erreicht werden kann beantwortet er mit vier Grundregeln und einem 14-Stufen-Programm. Die vier Grundregeln sind: 1. Qualität heißt Übereinstimmung mit den gesetzten Anforderungen, und zwar von Anfang an: Do it right the first time! 2. Qualität entsteht durch Fehlervermeidung, nicht durch Nach-bessern.

3. Null-Fehler ist ein persönlicher Standard für die eigenen Arbeit jedes Mitglieds einer Organisation und kein Slogan. 4. Qualitätsnutzen ist die Differenz von Kosten, die aus Qualitäts-mängeln entstehen (20-35% des Umsatzes) und Kosten, die aus der Umsetzung von Null-Fehler entstehen (3-4% des Umsatzes). Um Qualitätsmanagement zu beginnen bedarf es einer Standortbestimmung der Organisation und des Manage-ments. Jeder 14-Stufen-Zirkel dauert etwa 11/2 Jahre und verlangt die permanente Mitarbeit des Top-Managements als einem wesentlichen Kulturträger.

Die 14 Stufen von Crosby sind: Persönliche Verantwortungsübernahme des Managements für eine Qualitätspolitik der Organisation Einsetzen eines Qualitätsverbesserungsteams Visualisierung von Ist und Soll der Qualität Dokumentation der Kosten von Nicht-Qualität Beteiligung der Mitarbeiter an der Erhebung der Kosten von Nicht-Qualität schafft Bewußtsein für die Notwendigkeit von Qualität Systematische Korrekturen, veranlaßt durch das Qualitätsverbes-serungsteam Null-Fehler-Planung Supervisoren-Ausbildung für das Null-Fehler-Programm

Die 14 Stufen von Crosby (Fortsetzung): Veranstalten eines Null-Fehler-Tages als internes Marketing Supervisoren treffen mit den Mitarbeitern nachprüfbare Qualitäts- Zielvereinbarungen für Tage Feedback der Mitarbeiter ans Management, was sie daran hindert, diese Zielvereinbarung zu verwirklichen Etablierung eines Qualitätswettbewerbs, bei dem der Einzelne mit seinen Anstrengungen gewürdigt wird Qualitätsgruppen etablieren als ständiger Ort des Austausches über Qualität Und jetzt von vorne ...

Die japanischen Qualitätsgurus haben die Ideen von Deming, Juran und anderen aufgegriffen und eigenständig weiter entwickelt, z. B. in Richtung Company Wide Quality Control (CWQC), Ursache-Wirkungs-Diagramm, Quality Function Deployment oder House of Total Quality. Einer der prominenten Wegbereiter ist Kaoru Ishikawa, Sohn von Ichiro Ishikawa, der Deming in die Kei-dan-ren, die japa-nische Wirtschaftsvereinigung, einführte. K. Ishikawa propagiert ein unternehmensweites Verständnis von Qualitätskontrolle (CWQC) in vier Qualitätsdimensionen: Qualität im engen Sinn (Defekte, Lebensdauer, Vertrauenswürdigkeit etc.)

Kosten (Stückkosten, Produktivität, Materialkosten, Profit etc.) Lieferung (Auslieferungsvolumina und -zeiten an den externen und an den internen Kunden etc.) Service nach dem Verkauf (Sicherheit, Umweltbelastung, Ersatzteile, leicht reparierbar etc.) Qualität beginnt mit der Planung des Produktes, denn dort wird bereits bestimmt, wie die 5M (Menschen, Material, Maschinen, Methoden und Messungen) interagieren. Null-Fehler bezieht sich daher keineswegs nur auf das Produkt, sondern genauso auf den Prozess seiner Erstellung. Voraussetzung ist die Abkehr vom tayloristisch-mechanistischen Menschenbild, in dem Gehorsam vor Denken rangiert.

Dreh- und Angelpunkt ist die Kommunikation in der Organi-sation und mit den Kunden/Lieferanten, damit partizipativer Führungsstil seine revolutionäre Wirkung vorteilhaft entfalten kann. Was kann diese Vorteilhaftigkeit konterkarieren? Passivität und Angst vor Verantwortung Zufriedenheit mit dem Status Quo Egoismus und Egozentrik mangelnde Berücksichtigung der Entscheidungen anderer Förderung von Neid und Verzweiflung in der Organisation Vergangenheitsorientiertheit.

Um diese Verhinderungsgründe abzubauen bedarf es einer-seits der Einbindung der Kunden. Sie erweitern mit ihren An-regungen den eigenen Horizont. Andererseits ist Ausbildung und ständiges Training vonnöten, z. B. in statistischer Kontrolle, einem wichtigen Instrument der Qualitätskontrolle. Qualitätskontrolle erschöpft sich aber nicht in Statistik. Qualitätszirkel sind Ort und Prozess in der Organisation, der Standards und Reglements ständig überprüft. Die Mitglieder des Qualitätszirkels treffen sich freiwillig, um die Qualitätskul-tur in der Organisation zu entwickeln und den eigenen Arbeitsplatz zu einem für sie selbst wertvollen zu gestalten.

Qualität ist eine dynamische Größe: Eine Regel, die nicht geändert wird, ist nicht in Gebrauch! Das Top-Management muss regelmäßig vor Ort sein, um sein Wissen über die Leistungserstellung auf dem neuesten Stand zu halten. Mit dem Namen K. Ishikawa ist auch das ‚Fischgräten-Modell‘ von Ursache und Wirkung verbunden.

Ishikawa hat seine CWQC-Idee 1985 in Schlüsselelemente gegliedert, die das japanische TQC-Verständnis allgemein prägen: Qualität kommt zuerst Qualität bedeutet Erfüllung der Kundenanforderungen Einbeziehung aller wichtigen unternehmerischen Funktionsbereiche auf allen Ebenen kontinuierliche Verbesserung Berücksichtigung des sozialen Systems.

Yoji Akao hat sich primär um die Einbeziehung von Kunden-erfordernissen in den Designprozess eines Produktes bemüht. Planung bestimmt das Was und Design das Wie. Sein Ansatz des Quality Function Deployment (QFD) soll Organisationen helfen, sich auf die Kundeninteressen (Was) zu konzentrieren und diese in Produktfunktionen (Wie) zu übersetzen. In einem Qualitäts-Chart werden gewichtete Qualitätskriterien den Produktfunktionen in einer Matrix gegenübergestellt und korreliert. Dies kann produkt- oder gesamtorganisationsbe-zogen erfolgen.

Das Qualitäts-Haus geht auf Noriaki Kano zurück und betont die organisationalen Komponenten von Total Quality Control (TQC) bzw. -Management (TQM; im Japanischen gibt es ein Wort, das beides meint). Die organisationalen Komponenten unterteilt Kano in Hardware (Technik), Software (Formales) und Humanware (Informelles), deren unterschiedliche Logiken (Kosten, Effizienz, Gefühl) es aufeinander abzustimmen gilt.

Intrinsic technology ist die Kernkompetenz der Organisation. Motivational Approach ist eine Bewußtseinsfrage. Oft braucht es eine Krise, die die Notwendigkeit der Qualitätssteigerung ins Bewußtsein rückt. Dies kann sich erweitern in eine Vision und in Leadership zugunsten Qualität, eine „reifere Motivation für Qualität - und eine schweißtreibende Sache.“ (Kano) Eine Strategie ist notwendig, aber nicht hinreichend. Sie muss in engem Zusammenhang gesehen werden mit dem motivational approach als auch mit den den drei Säulen ihrer Verwirklichung: Concepts, Techniques, Vehicles.

Concepts zeigen auf, wie die jetzige Organisation in einen neuen, gewünschten Zustand kommt. Hierbei bedarf es einer Qualitätstheorie (z. B. systematische Analyse der Kunden-bedürfnisse) und einer Managementtheorie (z. B. PDSA). Techniques sind im eigentlichen Sinn die Instrumente der Qualitätskontrolle (Charts, Statistiken, Zeitreihenanalysen). Vehicles bringen die Strategie und die zu ihrer Umsetzung notwendigen operativen Tätigkeiten unter die Leute. Dies beinhaltet: Engagement des Top-Managements Verankerung der Qualität in der Planung und im Berichtswesen externe Checks des internen QM (z. B. Deming Prize, ISO-Zertifikat) Ausbildung und Training Qualitätszirkel bzw. interdisziplinäre Arbeitsteams.

Was kann den Erfolg von TQC/TQM verhindern (nach Kano)? Zuviele Hasen auf einmal jagen. Den Träumen mehr Aufmerksamkeit schenken, als der Analyse der derzeitigen Situation. Über die sporadischen Probleme die chronischen vergessen. Egozentrik: Zuwenig Bewusstsein über das Denken und Handeln der anderen Abteilungen der Organisation und die Konsequenzen für die eigene Abteilung.

Entstehung der DIN EN ISO 9000 Normenreihe
Verabschiedung der Normenreihe des Deutschen Instituts für Normung (DIN) durch die International Organization for Stan-dardization (ISO) 1987 und Einbettung der DIN ISO 9000 Normenreihe durch das Europäische Komitee für Normung in die E-Norm (EN). Internationale Übernahme der ISO 9000 in ca. 100 Nationen. Die 9000er-Normenreihe gibt Bausteine für ein Qualitäts-management-System vor. Sie gibt nicht vor, wie die vorge-gebenen Anforderungen umzusetzen sind. Es gibt keine Musterlösung, die direkt auf Unternehmen übertragen werden kann. Somit können die Anforderungen auf die spezifischen Betriebsgegebenheiten angepasst werden.

8 Grundsätze des QMS DIN EN ISO 9000:2000
Kundenorientierung Führung Einbeziehung von Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Entscheidungsansatz Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Ausrichtung der DIN EN ISO 9000:2000er Norm
Qualitätsbezogenes Managementsystem, d.h. koordiniertes Erfüllen von Qualitätsanforderungen. Branchenübergreifende Definition eines Mindeststandards in Sachen Qualitätsmanagement (QM). Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ist ein relevanter Wett-bewerbsfaktor, solange das Zertifikat ein von der Konkurrenz differenzierendes Werbe- und Akquisitionsmittel darstellt.

Vorteile eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000
Schaffung von Vertrauen zwischen Kunden und Lieferanten. Verbesserung der betrieblichen Abläufe und ihrer Dokumentation. Schaffung von Vertrauen der Organisation in die eigenen Geschäftsprozesse. Entlastungsmöglichkeiten im Produkthaftungsfall.

Grenzen eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000
Proliferationsproblem: Als branchenneutrale Normierung gedacht verleitet sie zur Definition branchenspezifischer Standards durch Verbände, was die Einheitlichkeit der Normierung unterläuft und Unternehmen in Schwierigkeiten bringt, die mit einzelnen Unternehmensbereichen unterschiedlichen Standards unterliegen. Beispiele hierfür wären in der Automobilbranche zu finden, oder im Bereich der Krankenhäuser (KTQ), Ernährung (HACCP), etc.

Die Einführungsdauer wird in der Regel unterschätzt, als Vorbereitungszeit kann ca. ein Jahr veranschlagt werden. Dies bindet erhebliche Ressourcen im Unternehmen (versteckte Kosten). Externe Berater sind nur dann sinnvoll, wenn sie ein über die Normierung hinausgehendes Qualitätsverständnis mitbringen und sich als Moderatoren eine Qualitätsprozesses verstehen. Diese wiederum sind nicht leicht zu finden.

Das Verständnis vom Zertifikat als 'Pickerl', um dem Kunden-druck nachzugeben, schöpft die möglichen Veränderungen in Richtung TQM nicht aus, sobald ‚Qualität‘ nicht weiter gelebt, sondern als einmaliger Akt gesehen wird. Es kann bezweifelt werden, ob innerhalb einer zwei- bis dreitägigen Zertifizierung die Führungskompetenz des Managements und das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter selbst für erfahrene Auditoren ersichtlich werden kann.

Die Regularien des Q-Handbuchs können zu einer verstärk-ten Bürokratisierung der Organisation führen sowie Innovatio-nen und Mitarbeiterverantwortung einschränken. Das zugrundeliegende Menschenbild ist das eines zu infor-mierenden sowie zu motivierenden (Normierungsaspekt) und weniger das eines durch Eigenmotivation an Qualität interes-sierten Mitarbeiters.

Von der DIN EN ISO 9000er Norm zum TQM
Jede Organisation ist nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Insofern sind folgende Aspekte bedeutsam für das Gelingen von TQM: Einstellung der Mitarbeiter zur Qualität intern/extern Vorleben durch Führungskräfte und Verankerung in Politik und Werten (Qualitätskultur) Unterstützung durch Anreize Rückmeldungsstil und Fehlertoleranz Umgang mit Kritik Teilnahme an Teamarbeit Lernwilligkeit systematisches Herangehen an Probleme Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterpotentiale, etc.

Von der DIN EN ISO 9000er Norm zum TQM
Was sind insgesamt gesehen die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung?: Engagement der obersten Führung Klarheit der Ausgangslage, d. h. Veränderung muss notwendig und sinnvoll sein Klarheit über die Veränderungsrichtung und deren Konsequenzen bzw. Nutzen Engagement der Mitarbeiter eine gewisse Nähe zur vorhandenen Unternehmenskultur Ausrichtung der Strukturen auf Veränderung Qualifikation der Verantwortlichen in fachlicher und sozialer Hinsicht Sorgfältige Planung, Überwachung und Steuerung.

TQM als Chance zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung
TQM beinhaltet die Chance mit marktgemachten (globale Wettbewerbsintensität), politikgemachten (Handelshemm-nisse) und hausgemachten (ineffiziente Prozessorganisation, kontraproduktiver Führungsstil, fehlerhafte Produkte) Krisen angemessen umzugehen. T steht für total/ganzheitlich und beinhaltet damit die Möglich-keit, Ineffizienzen aufgrund isolierter Funktionsbetrachtung in den Blick zu bekommen. Q steht für den Anspruch, Prozesse und Produkte gleicher-maßen zu verbessern. M macht die Notwendigkeit des Managements und der hinter Qualität stehenden Führungsaufgabe deutlich.

TQM-Prinzipien TQM dient der gezielten Gestaltung und Steuerung von Organisationen. Organisationen haben primär zwei Ebenen: eine technische und eine soziale. Prinzipien für die technische Ebene: Qualitätspolitik und Kompetenz für Qualität organisationsweit Verwendung von Problemlösungstechniken und Q-Training installiertes Qualitätssicherungssystem Orientierung am Konsumenten (market in) The next process is your customer Quality first Argumentiere mit Daten PDCA (Kreislaufdenken über Abteilungsgrenzen hinweg)

TQM-Prinzipien Prinzipien für die soziale Ebene:
Neue Sichtweise des Managements in Bezug auf die Mitarbeiter (vom Untergebenen zum Mit-Arbeiter) Mitarbeiterbezogener Führungsstil (Coaching zur Selbstkontrolle) Einbeziehung der Betroffenen (funktionsübergreifende Quality Circles) Team-Arbeit (kooperative Arbeitsorganisation) stetiges Lernen und KVP (Vollkommenheit als erstrebenswertes Ziel) offenes Klima (Vertrauen als flüchtiges Kapital)

TQM als Chance zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung
Die Erfahrungen in Japan seit den 50er Jahren und in den USA seit den 80er Jahren zeigen, dass es sich lohnt, sich mit „TQM als Revolution des Denkens“ (Ishikawa) auseinander-zusetzen, bevor die Krise einen zu einer Revolution zwingt auch wenn eine (existenzielle) Krise zweifellos das Umdenken und das Erlernen anderer Handlungsmuster erleichtert und beschleunigt. Aber: Nach der Revolution kommt die Evolution, d. h. kleine aber stetige Schritte, einen geeigneten Umsetzungspfad für TQM markieren.

Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen
Die evolutorische Umsetzung der Revolution des Denkens findet schrittweise statt. Die nachfolgend skizzierte Schrittfolge stellt eine mögliche Vorgehensweise bei der Einführung von TQM dar. Die Akzeptanz des TQM hängt auch davon ab, wie darüber kommuniziert wird. Insofern wird jeder der folgenden Schritte durch moderierte Workshops umgesetzt, an denen die betrof-fenen Mitglieder der Organisation teilnehmen.

1. Schritt: Der Einstieg Bestimmen Sie die strategische Bedeutung von Qualität 2. Schritt: Zielsetzung Beschreiben Sie die Qualitätsfähigkeit ihrer Organisation 3. Schritt: Defizite erkennen Ermitteln Sie individuellen Handlungsbedarf 4. Schritt: Einflussmöglichkeiten Finden Sie geeignete Managementinstrumente 5. Schritt: Tun! 6. Schritt: Erfolge sichtbar machen ... Und jetzt wieder von vorn!

1. Schritt: Der Einstieg Bestimmen Sie die strategische Bedeutung von Qualität. Erst wenn der Qualität ein hohe strategische Bedeutung zukommt, lohnt sich der Einstieg in die weitere Schrittfolge! Ziel einer Strategie ist es, mit Erfolgsfaktoren und Kernkom-petenzen eine unbefriedigte Nachfrage zu decken. Dadurch entsteht Nutzenpotential. Ein solcher Erfolgsfaktor kann Qualität sein, die dazugehörige Kernkompetenz die Qualitätsfähigkeit.

Es empfehlen sich zwei Workshops zum Einstieg, in denen die strategische Bedeutung von Qualität genauer geklärt wird. Oberflächlicher Konsens, dass Qualität wichtig ist, ist schnell erreicht, verlangt aber Konkretisierung, wenn ein frühzeitiger Abbruch der Einführung eines TQM nicht vorprogrammiert sein soll. Deshalb ist es besser, den Begriff „Qualität“ zunächst zu ver-meiden - Qualität soll in seiner Wichtigkeit nachvollziehbar entstehen.

Da jede Organisation in ihre ganz eigene Umwelt eingebettet ist, sollte Workshop 1 klären, welche Chancen im Sinne strategischer Erfolgspositionen aus der Umweltbetrachtung heraus entstehen. Leitfrage ist: Welche Konstellationen in der Umwelt führen zum Erfolg? Für den Auftakt empfiehlt sich ein breites Suchraster (Ökolo-gie, Wirtschaft, Politik, Technologie, Demographie, Recht) und die Metaplantechnik in entspannter Atmosphäre. Die in diesem Raster gefundenen Einzelaspekte werden dann beurteilt, ob sie positiv/negativ auf die Organisation wirken.

Danach: Wieviel muss getan werden, um den Nutzen dieser Aspekte zu erschließen (Gruppe A), wieviel wird heute schon zu dieser Erschließung getan (Gruppe B)? (Bei negativer Wirkung des Aspektes ist die Frage nach der Verhinderungs-möglichkeit zu stellen.) Workshop 2 soll organisationsinterne Fähigkeiten klären. Leitfrage: Welche Fähigkeiten müssen wir besitzen, um die Umweltchancen und Nutzenpotentiale aus Workshop 1 zu erschließen? Pro Nutzenpotential sollte eine Liste notwendiger Fähigkeit zu seiner Erschließung aufgestellt werden.

Die Orientierung an der Wertschöpfungskette erleichtert die Benennung notwendiger Fähigkeiten. Auch hier muss geklärt werden, wie wichtig diese Fähigkeiten sind und wie gut sie bereits entwickelt sind, um das angestrebte Nutzenpotential zu erschließen. Sind Nutzenpotentiale und Fähigkeiten erkannt, kann es in den nächsten Schritt gehen ...

2. Schritt: Zielsetzung Beschreiben Sie die Qualitätsfähigkeit ihrer Organisation Wenn Qualität hohe strategische Bedeutung hat und Qualität entlang der Wertschöpfungskette durch vielfältig miteinander vernetzte Prozesse, Strukturen, Funktionen entsteht, dann ergeben sich daraus weitreichende Konsequenzen für eine Organisation, damit sie entsprechend qualitätsfähig ist. Welche Merkmale kennzeichnen Qualitätsfähigkeit?

Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen: Fragebogen zur Qualitätsfähigkeit ...
Welche Bereiche und Prozesse Ihrer Organisation spielen für Sie eine Rolle, wenn es um die Sicherung und Entwicklung von Qualität in Ihrer Organisation geht? Oder: Wonach will ich fragen? Welche Einzelfragen zu diesen Bereichen sind für Sie relevant? Oder: Wie frage ich im Detail? Stellen Sie Ihren organisationsspezifischen Fragebogen zusammen, definieren Sie die Art seiner Auswertung und die Art und Weise der Konsequenzen aus seiner Auswertung!

Workshop 3 soll die Ergebnisse von Workshop 1 und 2 verwenden und deutlich machen, dass Qualitätsmanagement, das sich auf die Verbesserung der Qualitätsfähigkeit konzen-triert, der strategischen Zielerreichung dient. Zunächst werden die Fähigkeiten, die die Nutzenpotentiale erschließen sollen, auf die acht Merkmale der Qualitätsfähig-keit bezogen. Diese acht Merkmale gelten für jeden Funktionsbereich und in jedem Funktionsbereich wird jedes Merkmal auf die Voraussetzungen für Fehlerfreiheit sowie die Erfüllung von Kundenanforderungen (= Qualität) befragt.

3. Schritt: Defizite erkennen Ermitteln Sei individuellen Handlungsbedarf Der 4. Workshop ist eventuell der zeitintensivste, denn er dient der Abweichungsanalyse. Zentrale Frage ist, wie stark die Qualitätsfähigkeit, die sich in den acht Merkmalen reprä-sentiert, bereits entwickelt IST und wie weit sie entwickelt werden SOLL. Aus der Differenz ergibt sich Handlungsbedarf. Teil 1 von Workshop 4 ist dem Ausfüllen des Fragebogens zur Qualitätsfähigkeit gewidmet. Anschließend Auswertung durch den Moderator. Teil 2 dient der Diskussion der unterschiedlichen Einschätzung der IST/SOLL-Qualitätsfähigkeit und der Einigung über Handlungsbedarf.

4. Schritt: Einflussmöglichkeiten Finden Sie geeignete Managementinstrumente Der 5. Workshop soll Managementinstrumente, Qualitätsquel-len und die 8 Qualitätsfähigkeitsmerkmale zusammenbringen. Der Einsatz von Instrumenten setzt grundsätzlich voraus, dass die Annahme einer Wirkungskette zutrifft, die vom Instrument ausgeht, das auf Quellen der Qualität wirkt, was sich letztlich wiederum verbessernd auf die acht Merkmale der Qualitäts-fähigkeit auswirkt. Wichtig ist dabei auch die Ausgewogenheit der Maßnahmen in den Dimensionen strukturell/personell und kurz-/langfristig.

Auch im 5. Workshop empfiehlt sich zunächst mit Metaplan-technik das Sammeln von Instrumenten und Maßnahmen. Danach kann wieder die Arbeit in zwei Gruppen unterteilt werden, indem Gruppe A konkrete Maßnahmen ausarbeitet, um eine Qualitätsquelle zu unterstützen. Gruppe B bewertet dann die potentielle Wirksamkeit dieser Maßnahmen auf die Verbesserung des zugehörigen Qualitätsfähigkeitsmerkmals, und - falls sie ohnehin schon angewendet werden - die Ist-Wirkung = die Güte des Einsatzes der Maßnahme bzw. des Instrumentes.

5. Schritt: Tun! Maßnahmen müssen ergriffen, Instrumente müssen einge-setzt werden. Dabei ist zu unterscheiden in: sofort umsetzbar, z.B. Etablierung von Qualitätszirkeln, neuer Verkaufsprospekt, PC-Software, etc. langfristig zu planen und umzusetzen. Langfristigkeit verlangt nach Verankerung in der Politik der Organisation: Qualitätspolitik, um die Qualitätsziele nicht in Vergessenheit geraten zu lassen. Die Qualitätspolitik ist der „guide to managerial action.“ (Juran)

Jedes Instrument kann positiv und - trotz bester Absicht - negativ wirken. Insofern müssen die situationsspezifischen Voraussetzungen, unter denen ein Instrument eingesetzt wird, genau geklärt werden. Dieser Aufgabe widmet sich der 6. und letzte Work-shop. Auch er ist zeitintensiv und es ist besser, sich ein Instrument und seine Voraussetzungen genau vorzunehmen, um zu konkreten Einsatzentscheidungen gelangen zu können. Praktisch ist die Analyse von Voraussetzungen beim Anwen-der & Betroffenen, beim Anwenden sowie inhaltlich Art.

6. Schritt: Erfolge sichtbar machen Drei Ansatzpunkte bieten sich hierfür an: Kontrolle der Managementinstrumente und ergriffenen Maßnahmen. Hierzu bedarf es regelmäßiger Sitzungen, um das Fortkommen zu diskutieren, Probleme mit der Qualitätspolitik offenzulegen, etc. Dieser Punkt kann auch mit Hilfe externer Berater unterstützt werden. Bewertung der Qualitätsfähigkeit mit Hilfe des Fragebogens. Ermittlung der Kundenzufriedenheit (Marktforschung, Reklamationen). Transparent wird Qualitätserfolg allerdings meist erst 1-2 Jahre nach dem Setzen von Maßnahmen. ... Und jetzt wieder von vorn!

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