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[Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 1 Universitätslehrgang 'Controlling' Mit Informationen erfolgreich führen und steuern Total Quality Management.

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Präsentation zum Thema: "[Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 1 Universitätslehrgang 'Controlling' Mit Informationen erfolgreich führen und steuern Total Quality Management."—  Präsentation transkript:

1 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 1 Universitätslehrgang 'Controlling' Mit Informationen erfolgreich führen und steuern Total Quality Management (TQM)

2 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 2 Inhaltsübersicht Kernfragen... Gründe für Qualitätsmanagement... Kurze Geschichte der Qualität... Qualitätsgurus... Von der DIN EN ISO 9000 Normenreihe zum TQM … TQM als Chance... Umsetzung eines TQM...

3 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 3 Fragen zum Einstieg – oder: Wie gestaltet sich der Umgang mit Qualität in meiner Organisation? 1.Warum ist die Beschäftigung mit dem Thema Qualität für mich in meiner konkreten Organisationssituation sinnvoll? 2.Was weiß ich über das Qualitätsbewusstsein der anderen Mitglieder meiner Organisation und meiner Kunden bzw. Zulieferer? 3.Wie ließe sich die Qualitätspolitik meiner Organisation be- schreiben, wie ist Qualität strategisch verankert und wie wird sie operativ umgesetzt? 4.Was verhindert die Qualitätsentwicklung in meiner Organisation bzw. könnte sie zukünftig verhindern?

4 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 4 Gründe für die Beschäftigung mit Qualität Qualitätskontrolle und -sicherung sowie Normung sind seit langer Zeit Teil unserer Kultur. Zunehmende Wettbewerbsintensität in gesättigten (globalen) Märkten gilt heute als gängige Rahmenbedingung wirtschaft- lichen Handelns. Qualität => Kundenzufriedenheit wirtschaftlich unter den Be- dingungen von Dynamik, Unsicherheit und Komplexitätszu- nahme sicherstellen (Managementaufgabe) => Überleben der eigenen Organisation bzw. Nation (politische Dimension) => individueller und sozialer Nutzen.

5 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 5 Kurze Geschichte der Qualität Die Idee der Qualitätsgarantie gibt es bereits in den frühen Hochkulturen. In ihnen werden Siegel als Bürgschaft des Lieferanten für Qualität benutzt. Die Tradition der Qualitätsgarantie setzt sich z. B. im mittel- alterlichen Markenwesen fort: ÜMit der staatlichen Kontrolle der Produktions- und amtlich festgestell- ten Verkaufsmenge sowie der nach Verkauf erfolgten Steuerein- treibung in den Tuchhallen einher gingen königliche Erlasse über Länge, Breite und Qualität der Tuche, Strafandrohung bei minderer Qualität sowie die Bestellung von städtischen Beamten zur Überprüfung der Einhaltung der Standards seit der Mitte des 13. Jh. Die angebrachten Bleiplomben bürgten bei Verkauf außerhalb des Herstellungsstandortes für die Qualität der Tuchballen.

6 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 6 Kurze Geschichte der Qualität Seit dem Spätmittelalter bis in die Neuzeit ist die Gewerbe- schau verknüpft mit der Qualitätssicherung: ÜDie für den Markt bestimmten Produkte einer Zunft werden durch amtlich vereidigte und bestellte Sachkundige ‚beschaut‘ und für qualitativ einwandfrei befunden. Im 18./19. Jh. fallen die Zunftschranken und deren Kontroll- instanzen. Die Massenproduktion von immer gleichen Gütern scheint kein Qualitätssicherungsproblem zu kennen. Doch Ausschuss tritt trotz immer gleichem Produktionsprozess auf. Die Reduktion des Ausschusses ist jedoch Sache des einzelnen Industriellen.

7 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 7 Kurze Geschichte der Qualität Grundlage der Qualitätssicherung ist die Zunahme exakter Wissenschaft, insbesondere die Metrologie, d. h. die Festlegung konstanter Maße und Gewichte (internationale Meterkonvention von 1875), denn ohne sie gäbe es keine Kontrollmaßstäbe. Die Kontrolle des Ausstoßes und das Aussortieren der mangelhaften Produkte wird über zwei Wege angestrebt: Üdie Entwicklung einer Mess- und Regeltechnik sowie Üstatistische Prüfmethoden für große Anzahlen.

8 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 8 Kurze Geschichte der Qualität Aus beiden Strängen dieser Entwicklung erwächst die moderne Qualitätssicherung unseres Jahrhunderts: ÜDie Notwendigkeit des Messens und Regelns mündet in die Idee des Scientific Management (F. W. Taylor/1911); Üdie Möglichkeiten der Statistik und der Lochkartenverwendung mündet in die Idee der Statistical Process Control (W. A. Shewhart/ 1924; einer der ersten ‚Qualitätsgurus‘ und Erfinder der Qualitäts- regelkarte).

9 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 9 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die Amerikaner: ÜW. A. Shewhart ÜW. E. Deming ÜJ. M. Juran ÜPh. B. Crosby Die Japaner: ÜK. Ishikawa ÜY. Akao ÜN. Kano

10 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 10 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Walter A. Shewhart ist der Erfinder des ‚quality control chart‘ 1924 bei Western Electric (AT&T) und Autor des ersten Quali- tätsbestsellers: Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931). Shewhart wendet erstmals systematisch statistische Prüf- methoden im Produktionsprozess an und visualisiert sie übersichtlich in einem Chart. Er kalkuliert Grenzpunkte für den Prozentsatz defekter Teile oder Produkte, verfolgt dies über die Zeit und versucht bereits im Produktionsprozess Ansatzpunkte zur Optimierung zu finden, indem sowohl systematische als auch zufällige negative Einflüsse auf die Produktqualität eliminiert werden.

11 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 11 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Shewharts Grundsatz lautet: Building in good quality instead of inspecting out poor quality! Statistische Prüfmethoden durchziehen den gesamten Produktionsprozess und unterstützen dessen Kontrolle. Kontrolle ist definiert als annähernde Vorhersagbarkeit eines Prozessverlaufs aufgrund vergangener Erfahrung. Qualität hat eine objektive und eine subjektive Seite. Von Produzentenseite lassen sich zwar Charakteristika eines Produktes definieren sowie Abweichungen davon innerhalb bestimmter Toleranzgrenzen. Andererseits muss Qualität erst vom Kunden subjektiv bewertet werden, um zu existieren.

12 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 12 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Aufgabe des Ingenieurs ist es, die subjektiven Qualitätsan- forderungen des Kunden in Quantitäten zu übersetzen, einen Standard festzulegen und diesen einer Überprüfung zugäng- lich zu machen. Daher ist es notwendig, sich als Qualitätsverantwortlicher immer wieder die Frage zu stellen, wie menschliche Bedürf- nisse messbar gemacht werden können, um sie in Qualitäts- quantitäten übersetzen und damit im Produktionsprozess und dessen Kontrolle angemessen berücksichtigen zu können.

13 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 13 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Shewhart hatte keine lineare Qualitätskontrollvorstellung, in der das Setzen von Toleranzwerten, der Produktionsprozess und die nachträgliche Kontrolle des Produzierten nachein- ander und getrennt voneinander ablaufen. Seine Vorstellung war zyklischer Natur: Ü„Specification, production and inspection correspond respectively to making a hypothesis, carrying out an experiment and testing the hypothesis. The thre steps constitute a dynamic scientific process of acquiring knowledge.“ (Shewhart 1986:45) Diese Idee wird von seinem Freund W. Edwards Deming aufgenommen und später unter dem Namen ‚Shewhart Cycle‘ in der Form des ‚Plan > Do > Study > Act - Cycle‘ propagiert.

14 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 14 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte W. Edwards Deming gilt als derjenige, der den Japanern den Qualitätsgedanken nahegebracht hat. Deming kommt 1947 erstmals als Statistikberater zur Unter- stützung des Zensus nach Japan. Er wird 1950 von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) einge- laden, für Ingenieure und Statistiker größerer Konzerne Qualitätskontrolle (Total Quality Control (TQC)) zu lehren und ein TQC-Modell zu entwickeln. Parallel hält er Top-Managementkurse für Mitglieder der ‚Kei- dan-ren‘ (einflussreiche japanische Wirtschaftsvereinigung; zu dieser Zeit repräsentieren Industrielle etwa 80% des japanischen Industriekapitals; Gründer ist I. Ishikawa).

15 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 15 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Deming stellt sein Honorar der JUSE zur Verfügung, die aus Dank den ‚Deming Application Prize‘ ins Leben ruft, heute weltweit eine der begehrtesten Qualitätsauszeichnungen. Deming war enttäuscht vom Niedergang der statistischen Qualitätskontrolle in Amerika nach dem Krieg, denn qualitativ minderwertige amerikanische Massenprodukte konnten im Angebotsmarkt der Nachkriegszeit weltweit problemlos abgesetzt werden. Verschwenderische Herstellung und hoher Nachbesserungsaufwand waren durch ausreichende Profite lange Zeit zu überdecken.

16 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 16 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Dies wurde in Japan hingegen als Möglichkeit gesehen, sich im (internationalen) Wettbewerb wieder über Qualität zu differenzieren - galt Made in Japan gerade in den 50er Jahren als Inbegriff billiger Waren mit geringer Qualität. Demings Qualitätsmanagementphilosophie, entstanden in den 1950ern in Japan, wird in Amerika bis in die 1980er Jahre weitgehend ignoriert. Der ‚amerikanische Vater‘ japanischer TQC wird erst dann wahrgenommen, als die Qualität japanischer Produkte als wesentlicher Grund für weltweit steigende Marktanteile japanischer Unternehmen anerkannt wird.

17 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 17 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Deming kritisiert den gängigen Managementstil des 20. Jh. als kurzfristig ausgerichtet, mit überholtem Menschenbild agierend und ohne Verständnis für die systemischen Zusammenhänge eines Unternehmens. Folge: „Transformation into a new style of management is required. The route to take is what I call profound knowledge. It is not automatic. It must be learned; it must be led.“ (Deming 1991:11). Der Erwerb profunden Managementwissens beginnt für Deming mit einer Flussanalyse der eigenen Organisation.

18 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 18 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die Flussanalyse von Deming macht eine Reihe seiner grundlegenden Einsichten deutlich: ÜDer Abnehmer ist das Wichtigste im Produktionsprozess. Seine Rückmeldungen über die Produktqualität entscheiden über die Notwendigkeit von Prozessveränderungen (Redesign) bis hin zur Zuliefererauswahl. Es geht nicht nur um zufriedene, sondern um loyale Kunden! ÜManager müssen das System ihres Unternehmens zuerst verstehen, bevor sie verbessernd intervenieren können. Dabei ist wichtig, das gesamte System mit seinen Wechselwirkungen im Blick zu behalten.

19 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 19 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Grundlegende Einsichten (Fortsetzung): ÜJedes System produziert naturgemäß laufend Abweichungen (Varia- tion). Die statistische Prozesskontrolle hilft Managern herauszufinden, ob der Grund der Abweichung systemeigener oder systemexterner Natur ist. Dann ist mit den Mitarbeitern gemeinsam zu klären, was die Abweichung aussagt und welche Konsequenzen zu ziehen sind. ÜPsychologisches Wissen hilft, sich und andere besser zu verstehen. Dies fördert Kooperation und gegenseitigen Respekt, was wiederum das Ausleben intrinsischer Motivation für professionelle und gut gemachte Arbeit/Produkte erleichtert. Vertrauen darin ist ein Muss.

20 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 20 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Grundlegende Einsichten (Fortsetzung): ÜVerstehen fußt auf Theorie, denn ohne Theorie können Erfahrungen nicht informativ eingeordnet werden, sind Erfahrungen nichts wert, weil sie indifferent sind. Dann entsteht kein Wissen, sondern lediglich eine Ansammlung von Beispielen.

21 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 21 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Das Kernstück seiner Lehre hat Deming in den in den „14 Punkten für das Management“ zusammengefasst. Demnach braucht Qualitätsdenken im Unternehmen: Üklar kommunizierte Ziele und Strategien, angemessene Ressourcen sowie ein Leben des Strebens nach ständiger Verbesserung Üein Abschiednehmen von altem Führungsstil zugunsten einer kooperativen Qualitätskultur Üeinen qualitativ hochwertigen Prozess der Leistungserstellung statt einer teuren Qualitätskontrolle am Prozessende Üeine enge und langfristig angelegte Bindung an wenige Zulieferer ÜKontinuität im Streben nach Verbesserung des Produktes/Dienstes bei gleichzeitiger Kostensenkung

22 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 22 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualitätsdenken braucht... (Fortsetzung): ÜAusbildung der Arbeiter im Arbeitsprozess, Vermittlung von Grund- kenntnissen der statistischen Prüfmethoden und Bewertung des Weiterbildungserfolges ÜVisionäre Führung, die Menschen und Maschinen hilft, die Organisa- tion zu transformieren und so ihre Arbeit besser zu erledigen, indem das Kapital in jedem Kopf als wertvollste Ressource betrachtet wird ÜVertrauen statt diffuser und damit lähmender Angst, indem Fehler als positive Hinweise auf Verbesserungen gesehen werden ÜAbbau von Abteilungsgrenzen und übergreifende Teams mit internen und externen Kunden, um Abteilungsegoismen einzuschränken und das Verständnis für die Problemlage anderer zu erhöhen

23 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 23 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualitätsdenken braucht... (Fortsetzung): Ükeine Null-Fehler-Slogans, die den Arbeiterstolz verletzen und darüber hinwegtäuschen, dass es systembedingte Fehler gibt, für die ein Einzelner nichts kann Ükeine überzogenen, inkonsistenten Sollvorgaben und kein MbO, das immer Ziele und nicht auf den Prozess ihrer Erreichung betrachtet Ürespektvolle Kommunikation von Management und Arbeitern, ohne dass diese gleich wieder in Qualitätszirkeln institutionalisiert wird Ükeine jährlichen Mitarbeiterrankings, sondern gemeinsame Prozess- verbesserung Üständige persönliche Weiterbildung auf allen Hierarchieebenen Üeine couragierte kritische Masse derjenigen, die die Transformation wollen

24 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 24 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Was muss getan werden, damit Qualitätsdenken verhindert wird? Die 7 Kardinalfehler nach Deming: 1.Inkonsistenz von Zielsetzung Qualität und Entscheidungen für Qualitätsarbeit (Personal, Ressourcen etc) - Qualität ist nur Rhetorik 2.Einseitige Kurzfristorientierung und Fixierung auf Verkaufszahlen 3.Management by fear & rivalry 4.Zu häufiger und schneller Austausch von Managern 5.Nichtbeachtung von Zahlen, die man nicht wissen kann (z. B. den Multiplikatoreffekt eines glücklichen Kunden) 6.Fehlende Qualitätskultur führt zu steigenden Krankenständen/kosten 7.Fehlende Qualitätskultur führt zu kostenintensiven Rechtsstreitereien

25 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 25 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Joseph M. Juran hatte ebenfalls großen Einfluss auf die japanische Qualitätsbewegung nach dem II. Weltkrieg. Er wird aufgrund seiner Qualitätsmanagementerfahrungen bei Bell Systems/Hawthorne als auch seines Quality Control Handbook 1954 von der JUSE nach Japan eingeladen. Wesentliche Elemente von Jurans Qualitätstheorie sind : ÜSpezifische Ziele Üdarauf abgestimmte Pläne Üklare Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung Üergebnisorientierte Belohnung.

26 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 26 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Diese allgemeinen Elemente konkretisiert Juran in seiner Qualitäts-Trilogie: 1.Qualitätsplanung 2.Qualitätsverbesserung 3.Qualitätskontrolle. Qualitätsplanung ÜVisionen (Inhalte) in Quantitäten (Ausmaß + Zeitbezug) übersetzen. ÜGeplant werden Produkt (eigene Produkteigenschaften im Vergleich zur Konkurrenz), Prozess und Prozesskontrolle, Qualitätsverbes- serungspotentiale via Benchmarking. ÜHilfreich ist eine genaue Abschätzung der Kosten minderer Qualität.

27 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 27 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualitätsplanung (Fortsetzung): ÜAusgangspunkt sind die Kunden, die sich meist unterteilen in die wenigen, die das Geschäft am Laufen halten (the vital few) und die vielen, die aufgrund der geringen Geschäftsvolumina eher mitlaufen (the trivial many; auch die eigenen Arbeiter und andere gesellschaft- liche Anspruchsgruppen, die aber keine Kunden sind, fallen darunter). ÜNeben der Unterteilung der Kunden in die Schlüsselkunden und die Nicht-Schlüsselkunden ist die Frage der Kundenwünsche zentral (Marktforschung, Analyse von Kundenverhalten und -beschwerden). Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem direkten Wunsch (Farb-TV) und dem dahinterliegenden Wunsch (Unterhaltung). Letzterer kann auf unterschiedliche Weise befriedigt werden (Theater, Disneyworld, Safari) und eröffnet so wieder neue strategische Perspektiven. ÜDer Prozess ist als ständige Feedback-Schleife zu organisieren.

28 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 28 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualitätsverbesserung: ÜProbleme lassen sich in sporadische und chronische unterteilen. ÜProblemlösungsteams müssen andere überzeugen, dass eine wesentliche Verbesserung notwendig ist (Kostenargumente), die erfolgversprechenden Projekte verfolgen, das Problem diagnosti- zieren und sein Kontrollierbarkeit analysieren, Widerstand gegen Veränderungen überwinden und die neue Verhaltensweise mit Hilfe des Top-Managements implementieren. Qualitätskontrolle: ÜUm Abweichungen vom gewünschten Standard festzustellen braucht es Sensoren: Shewharts charts, technische Sensoren, Menschen mit Gespür.

29 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 29 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualitätskontrolle: ÜDa die Abweichungen meist auf Arbeiterebene auftreten, brauchen die Arbeiter ausgeprägte Selbstkontrolle, um bereits frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen. ÜSelbstkontrolle setzt Kommunikation der Ziele, Bewusstsein des Status Quo und des angestrebten Standards sowie eine Anleitung, ab welchen Differenzen welche Maßnahmen sinnvoll sind.

30 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 30 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Juran plädiert für ein strategisches Qualitätsmanagement (SQM). Im einzelnen bedeutet dies: ÜVerankerung von Qualitätszielen im ‚business plan‘ ÜKulturveränderung: Big Q statt Little q! ÜEntwicklung von Qualitätsfähigkeit ÜQualitätsinfrastruktur (Q-Controlling) ÜTraining für die gesamte Organisation ÜEngagement des Top-Managements in einem Qualitäts-Beirat.

31 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 31 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die Idee ‚Null-Fehler‘ ist eng mit dem Namen Philip B. Crosby und der Rüstungsbranche verbunden (Pershing-Raketenpro- duktion bei Martin Marietta 1961 mit Blick auf die Kuba-Krise 1962). Crosby macht zwei Fehlerquellen aus: Mangel an Wissen und Mangel an Aufmerksamkeit. Mangel an Wissen kann begeg- net werden durch Messungen, Tests und Training. Mangel an Aufmerksamkeit ist Einstellungsfrage und hier liegt die eigentliche Möglichkeit zu Null-Fehler - jenseits statisti- scher Mess- und Darstellbarkeit.

32 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 32 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Crosby plädiert stärker für die Anwendung von Erkenntnissen aus der Management- und Organisationstheorie als für Statistik. Die Frage, was Qualität ist und wie sie erreicht werden kann beantwortet er mit vier Grundregeln und einem 14-Stufen- Programm. Die vier Grundregeln sind: Ü1. Qualität heißt Übereinstimmung mit den gesetzten Anforderungen, und zwar von Anfang an: Do it right the first time! Ü2. Qualität entsteht durch Fehlervermeidung, nicht durch Nach- bessern.

33 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 33 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Ü3. Null-Fehler ist ein persönlicher Standard für die eigenen Arbeit jedes Mitglieds einer Organisation und kein Slogan. Ü4. Qualitätsnutzen ist die Differenz von Kosten, die aus Qualitäts- mängeln entstehen (20-35% des Umsatzes) und Kosten, die aus der Umsetzung von Null-Fehler entstehen (3-4% des Umsatzes). Um Qualitätsmanagement zu beginnen bedarf es einer Standortbestimmung der Organisation und des Manage- ments. Jeder 14-Stufen-Zirkel dauert etwa 11/2 Jahre und verlangt die permanente Mitarbeit des Top-Managements als einem wesentlichen Kulturträger.

34 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 34 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die 14 Stufen von Crosby sind: ÜPersönliche Verantwortungsübernahme des Managements für eine Qualitätspolitik der Organisation ÜEinsetzen eines Qualitätsverbesserungsteams ÜVisualisierung von Ist und Soll der Qualität ÜDokumentation der Kosten von Nicht-Qualität ÜBeteiligung der Mitarbeiter an der Erhebung der Kosten von Nicht- Qualität schafft Bewußtsein für die Notwendigkeit von Qualität ÜSystematische Korrekturen, veranlaßt durch das Qualitätsverbes- serungsteam ÜNull-Fehler-Planung ÜSupervisoren-Ausbildung für das Null-Fehler-Programm

35 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 35 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die 14 Stufen von Crosby (Fortsetzung): ÜVeranstalten eines Null-Fehler-Tages als internes Marketing ÜSupervisoren treffen mit den Mitarbeitern nachprüfbare Qualitäts- Zielvereinbarungen für Tage ÜFeedback der Mitarbeiter ans Management, was sie daran hindert, diese Zielvereinbarung zu verwirklichen ÜEtablierung eines Qualitätswettbewerbs, bei dem der Einzelne mit seinen Anstrengungen gewürdigt wird ÜQualitätsgruppen etablieren als ständiger Ort des Austausches über Qualität ÜUnd jetzt von vorne...

36 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 36 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Die japanischen Qualitätsgurus haben die Ideen von Deming, Juran und anderen aufgegriffen und eigenständig weiter entwickelt, z. B. in Richtung Company Wide Quality Control (CWQC), Ursache-Wirkungs-Diagramm, Quality Function Deployment oder House of Total Quality. Einer der prominenten Wegbereiter ist Kaoru Ishikawa, Sohn von Ichiro Ishikawa, der Deming in die Kei-dan-ren, die japa- nische Wirtschaftsvereinigung, einführte. K. Ishikawa propagiert ein unternehmensweites Verständnis von Qualitätskontrolle (CWQC) in vier Qualitätsdimensionen: ÜQualität im engen Sinn (Defekte, Lebensdauer, Vertrauenswürdigkeit etc.)

37 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 37 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte ÜKosten (Stückkosten, Produktivität, Materialkosten, Profit etc.) ÜLieferung (Auslieferungsvolumina und -zeiten an den externen und an den internen Kunden etc.) ÜService nach dem Verkauf (Sicherheit, Umweltbelastung, Ersatzteile, leicht reparierbar etc.) Qualität beginnt mit der Planung des Produktes, denn dort wird bereits bestimmt, wie die 5M (Menschen, Material, Maschinen, Methoden und Messungen) interagieren. Null-Fehler bezieht sich daher keineswegs nur auf das Produkt, sondern genauso auf den Prozess seiner Erstellung. Voraussetzung ist die Abkehr vom tayloristisch- mechanistischen Menschenbild, in dem Gehorsam vor Denken rangiert.

38 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 38 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Dreh- und Angelpunkt ist die Kommunikation in der Organi- sation und mit den Kunden/Lieferanten, damit partizipativer Führungsstil seine revolutionäre Wirkung vorteilhaft entfalten kann. Was kann diese Vorteilhaftigkeit konterkarieren? ÜPassivität und Angst vor Verantwortung ÜZufriedenheit mit dem Status Quo ÜEgoismus und Egozentrik Ümangelnde Berücksichtigung der Entscheidungen anderer ÜFörderung von Neid und Verzweiflung in der Organisation ÜVergangenheitsorientiertheit.

39 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 39 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Um diese Verhinderungsgründe abzubauen bedarf es einer- seits der Einbindung der Kunden. Sie erweitern mit ihren An- regungen den eigenen Horizont. Andererseits ist Ausbildung und ständiges Training vonnöten, z. B. in statistischer Kontrolle, einem wichtigen Instrument der Qualitätskontrolle. Qualitätskontrolle erschöpft sich aber nicht in Statistik. Qualitätszirkel sind Ort und Prozess in der Organisation, der Standards und Reglements ständig überprüft. Die Mitglieder des Qualitätszirkels treffen sich freiwillig, um die Qualitätskul- tur in der Organisation zu entwickeln und den eigenen Arbeitsplatz zu einem für sie selbst wertvollen zu gestalten.

40 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 40 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Qualität ist eine dynamische Größe: Eine Regel, die nicht geändert wird, ist nicht in Gebrauch! Das Top-Management muss regelmäßig vor Ort sein, um sein Wissen über die Leistungserstellung auf dem neuesten Stand zu halten. Mit dem Namen K. Ishikawa ist auch das ‚Fischgräten-Modell‘ von Ursache und Wirkung verbunden.

41 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 41 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Ishikawa hat seine CWQC-Idee 1985 in Schlüsselelemente gegliedert, die das japanische TQC-Verständnis allgemein prägen: ÜQualität kommt zuerst ÜQualität bedeutet Erfüllung der Kundenanforderungen ÜEinbeziehung aller wichtigen unternehmerischen Funktionsbereiche auf allen Ebenen Ükontinuierliche Verbesserung ÜBerücksichtigung des sozialen Systems.

42 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 42 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Yoji Akao hat sich primär um die Einbeziehung von Kunden- erfordernissen in den Designprozess eines Produktes bemüht. Planung bestimmt das Was und Design das Wie. Sein Ansatz des Quality Function Deployment (QFD) soll Organisationen helfen, sich auf die Kundeninteressen (Was) zu konzentrieren und diese in Produktfunktionen (Wie) zu übersetzen. In einem Qualitäts-Chart werden gewichtete Qualitätskriterien den Produktfunktionen in einer Matrix gegenübergestellt und korreliert. Dies kann produkt- oder gesamtorganisationsbe- zogen erfolgen.

43 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 43 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Das Qualitäts-Haus geht auf Noriaki Kano zurück und betont die organisationalen Komponenten von Total Quality Control (TQC) bzw. -Management (TQM; im Japanischen gibt es ein Wort, das beides meint). Die organisationalen Komponenten unterteilt Kano in Hardware (Technik), Software (Formales) und Humanware (Informelles), deren unterschiedliche Logiken (Kosten, Effizienz, Gefühl) es aufeinander abzustimmen gilt.

44 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 44 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Intrinsic technology ist die Kernkompetenz der Organisation. Motivational Approach ist eine Bewußtseinsfrage. Oft braucht es eine Krise, die die Notwendigkeit der Qualitätssteigerung ins Bewußtsein rückt. Dies kann sich erweitern in eine Vision und in Leadership zugunsten Qualität, eine „reifere Motivation für Qualität - und eine schweißtreibende Sache.“ (Kano) Eine Strategie ist notwendig, aber nicht hinreichend. Sie muss in engem Zusammenhang gesehen werden mit dem motivational approach als auch mit den den drei Säulen ihrer Verwirklichung: Concepts, Techniques, Vehicles.

45 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 45 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Concepts zeigen auf, wie die jetzige Organisation in einen neuen, gewünschten Zustand kommt. Hierbei bedarf es einer Qualitätstheorie (z. B. systematische Analyse der Kunden- bedürfnisse) und einer Managementtheorie (z. B. PDSA). Techniques sind im eigentlichen Sinn die Instrumente der Qualitätskontrolle (Charts, Statistiken, Zeitreihenanalysen). Vehicles bringen die Strategie und die zu ihrer Umsetzung notwendigen operativen Tätigkeiten unter die Leute. Dies beinhaltet: ÜEngagement des Top-Managements ÜVerankerung der Qualität in der Planung und im Berichtswesen Üexterne Checks des internen QM (z. B. Deming Prize, ISO-Zertifikat) ÜAusbildung und Training ÜQualitätszirkel bzw. interdisziplinäre Arbeitsteams.

46 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 46 ‚Qualitätsgurus‘ - Personen, Kerngedanken, Konzepte Was kann den Erfolg von TQC/TQM verhindern (nach Kano)? ÜZuviele Hasen auf einmal jagen. ÜDen Träumen mehr Aufmerksamkeit schenken, als der Analyse der derzeitigen Situation. ÜÜber die sporadischen Probleme die chronischen vergessen. ÜEgozentrik: Zuwenig Bewusstsein über das Denken und Handeln der anderen Abteilungen der Organisation und die Konsequenzen für die eigene Abteilung.

47 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 47 Entstehung der DIN EN ISO 9000 Normenreihe Verabschiedung der Normenreihe des Deutschen Instituts für Normung (DIN) durch die International Organization for Stan- dardization (ISO) 1987 und Einbettung der DIN ISO 9000 Normenreihe durch das Europäische Komitee für Normung in die E-Norm (EN). Internationale Übernahme der ISO 9000 in ca. 100 Nationen. Die 9000er-Normenreihe gibt Bausteine für ein Qualitäts- management-System vor. Sie gibt nicht vor, wie die vorge- gebenen Anforderungen umzusetzen sind. Es gibt keine Musterlösung, die direkt auf Unternehmen übertragen werden kann. Somit können die Anforderungen auf die spezifischen Betriebsgegebenheiten angepasst werden.

48 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 48 8 Grundsätze des QMS DIN EN ISO 9000: Kundenorientierung 2.Führung 3.Einbeziehung von Personen 4.Prozessorientierter Ansatz 5.Systemorientierter Managementansatz 6.Ständige Verbesserung 7.Sachbezogener Entscheidungsansatz 8.Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

49 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 49 Ausrichtung der DIN EN ISO 9000:2000er Norm Qualitätsbezogenes Managementsystem, d.h. koordiniertes Erfüllen von Qualitätsanforderungen. Branchenübergreifende Definition eines Mindeststandards in Sachen Qualitätsmanagement (QM). Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ist ein relevanter Wett- bewerbsfaktor, solange das Zertifikat ein von der Konkurrenz differenzierendes Werbe- und Akquisitionsmittel darstellt.

50 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 50 Vorteile eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 Schaffung von Vertrauen zwischen Kunden und Lieferanten. Verbesserung der betrieblichen Abläufe und ihrer Dokumentation. Schaffung von Vertrauen der Organisation in die eigenen Geschäftsprozesse. Entlastungsmöglichkeiten im Produkthaftungsfall.

51 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 51 Grenzen eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 Proliferationsproblem: Als branchenneutrale Normierung gedacht verleitet sie zur Definition branchenspezifischer Standards durch Verbände, was die Einheitlichkeit der Normierung unterläuft und Unternehmen in Schwierigkeiten bringt, die mit einzelnen Unternehmensbereichen unterschiedlichen Standards unterliegen. Beispiele hierfür wären in der Automobilbranche zu finden, oder im Bereich der Krankenhäuser (KTQ), Ernährung (HACCP), etc.

52 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 52 Grenzen eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 Die Einführungsdauer wird in der Regel unterschätzt, als Vorbereitungszeit kann ca. ein Jahr veranschlagt werden. Dies bindet erhebliche Ressourcen im Unternehmen (versteckte Kosten). Externe Berater sind nur dann sinnvoll, wenn sie ein über die Normierung hinausgehendes Qualitätsverständnis mitbringen und sich als Moderatoren eine Qualitätsprozesses verstehen. Diese wiederum sind nicht leicht zu finden.

53 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 53 Grenzen eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 Das Verständnis vom Zertifikat als 'Pickerl', um dem Kunden- druck nachzugeben, schöpft die möglichen Veränderungen in Richtung TQM nicht aus, sobald ‚Qualität‘ nicht weiter gelebt, sondern als einmaliger Akt gesehen wird. Es kann bezweifelt werden, ob innerhalb einer zwei- bis dreitägigen Zertifizierung die Führungskompetenz des Managements und das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter selbst für erfahrene Auditoren ersichtlich werden kann.

54 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 54 Grenzen eines QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 Die Regularien des Q-Handbuchs können zu einer verstärk- ten Bürokratisierung der Organisation führen sowie Innovatio- nen und Mitarbeiterverantwortung einschränken. Das zugrundeliegende Menschenbild ist das eines zu infor- mierenden sowie zu motivierenden (Normierungsaspekt) und weniger das eines durch Eigenmotivation an Qualität interes- sierten Mitarbeiters.

55 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 55 Von der DIN EN ISO 9000er Norm zum TQM Jede Organisation ist nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Insofern sind folgende Aspekte bedeutsam für das Gelingen von TQM: ÜEinstellung der Mitarbeiter zur Qualität intern/extern ÜVorleben durch Führungskräfte und Verankerung in Politik und Werten (Qualitätskultur) ÜUnterstützung durch Anreize ÜRückmeldungsstil und Fehlertoleranz ÜUmgang mit Kritik ÜTeilnahme an Teamarbeit ÜLernwilligkeit Üsystematisches Herangehen an Probleme ÜEntwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterpotentiale, etc.

56 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 56 Von der DIN EN ISO 9000er Norm zum TQM Was sind insgesamt gesehen die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung?: ÜEngagement der obersten Führung ÜKlarheit der Ausgangslage, d. h. Veränderung muss notwendig und sinnvoll sein ÜKlarheit über die Veränderungsrichtung und deren Konsequenzen bzw. Nutzen ÜEngagement der Mitarbeiter Üeine gewisse Nähe zur vorhandenen Unternehmenskultur ÜAusrichtung der Strukturen auf Veränderung ÜQualifikation der Verantwortlichen in fachlicher und sozialer Hinsicht ÜSorgfältige Planung, Überwachung und Steuerung.

57 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 57 TQM als Chance zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung TQM beinhaltet die Chance mit marktgemachten (globale Wettbewerbsintensität), politikgemachten (Handelshemm- nisse) und hausgemachten (ineffiziente Prozessorganisation, kontraproduktiver Führungsstil, fehlerhafte Produkte) Krisen angemessen umzugehen. T steht für total/ganzheitlich und beinhaltet damit die Möglich- keit, Ineffizienzen aufgrund isolierter Funktionsbetrachtung in den Blick zu bekommen. Q steht für den Anspruch, Prozesse und Produkte gleicher- maßen zu verbessern. M macht die Notwendigkeit des Managements und der hinter Qualität stehenden Führungsaufgabe deutlich.

58 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 58 TQM-Prinzipien TQM dient der gezielten Gestaltung und Steuerung von Organisationen. Organisationen haben primär zwei Ebenen: eine technische und eine soziale. Prinzipien für die technische Ebene: ÜQualitätspolitik und Kompetenz für Qualität organisationsweit ÜVerwendung von Problemlösungstechniken und Q-Training Üinstalliertes Qualitätssicherungssystem ÜOrientierung am Konsumenten (market in) ÜThe next process is your customer ÜQuality first ÜArgumentiere mit Daten ÜPDCA (Kreislaufdenken über Abteilungsgrenzen hinweg)

59 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 59 TQM-Prinzipien Prinzipien für die soziale Ebene: ÜNeue Sichtweise des Managements in Bezug auf die Mitarbeiter (vom Untergebenen zum Mit-Arbeiter) ÜMitarbeiterbezogener Führungsstil (Coaching zur Selbstkontrolle) ÜEinbeziehung der Betroffenen (funktionsübergreifende Quality Circles) ÜTeam-Arbeit (kooperative Arbeitsorganisation) Üstetiges Lernen und KVP (Vollkommenheit als erstrebenswertes Ziel) Üoffenes Klima (Vertrauen als flüchtiges Kapital)

60 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 60 TQM als Chance zur Gestaltung der Unternehmensentwicklung Die Erfahrungen in Japan seit den 50er Jahren und in den USA seit den 80er Jahren zeigen, dass es sich lohnt, sich mit „TQM als Revolution des Denkens“ (Ishikawa) auseinander- zusetzen, bevor die Krise einen zu einer Revolution zwingt - auch wenn eine (existenzielle) Krise zweifellos das Umdenken und das Erlernen anderer Handlungsmuster erleichtert und beschleunigt. Aber: Nach der Revolution kommt die Evolution, d. h. kleine aber stetige Schritte, einen geeigneten Umsetzungspfad für TQM markieren.

61 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 61 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Die evolutorische Umsetzung der Revolution des Denkens findet schrittweise statt. Die nachfolgend skizzierte Schrittfolge stellt eine mögliche Vorgehensweise bei der Einführung von TQM dar. Die Akzeptanz des TQM hängt auch davon ab, wie darüber kommuniziert wird. Insofern wird jeder der folgenden Schritte durch moderierte Workshops umgesetzt, an denen die betrof- fenen Mitglieder der Organisation teilnehmen.

62 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 62 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 1. Schritt: Der Einstieg ÜBestimmen Sie die strategische Bedeutung von Qualität 2. Schritt: Zielsetzung ÜBeschreiben Sie die Qualitätsfähigkeit ihrer Organisation 3. Schritt: Defizite erkennen ÜErmitteln Sie individuellen Handlungsbedarf 4. Schritt: Einflussmöglichkeiten ÜFinden Sie geeignete Managementinstrumente 5. Schritt: Tun! 6. Schritt: Erfolge sichtbar machen... Und jetzt wieder von vorn!

63 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 63 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 1. Schritt: Der Einstieg ÜBestimmen Sie die strategische Bedeutung von Qualität. Erst wenn der Qualität ein hohe strategische Bedeutung zukommt, lohnt sich der Einstieg in die weitere Schrittfolge! Ziel einer Strategie ist es, mit Erfolgsfaktoren und Kernkom- petenzen eine unbefriedigte Nachfrage zu decken. Dadurch entsteht Nutzenpotential. Ein solcher Erfolgsfaktor kann Qualität sein, die dazugehörige Kernkompetenz die Qualitätsfähigkeit.

64 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 64 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Es empfehlen sich zwei Workshops zum Einstieg, in denen die strategische Bedeutung von Qualität genauer geklärt wird. Oberflächlicher Konsens, dass Qualität wichtig ist, ist schnell erreicht, verlangt aber Konkretisierung, wenn ein frühzeitiger Abbruch der Einführung eines TQM nicht vorprogrammiert sein soll. Deshalb ist es besser, den Begriff „Qualität“ zunächst zu ver- meiden - Qualität soll in seiner Wichtigkeit nachvollziehbar entstehen.

65 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 65 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Da jede Organisation in ihre ganz eigene Umwelt eingebettet ist, sollte Workshop 1 klären, welche Chancen im Sinne strategischer Erfolgspositionen aus der Umweltbetrachtung heraus entstehen. Leitfrage ist: Welche Konstellationen in der Umwelt führen zum Erfolg? Für den Auftakt empfiehlt sich ein breites Suchraster (Ökolo- gie, Wirtschaft, Politik, Technologie, Demographie, Recht) und die Metaplantechnik in entspannter Atmosphäre. Die in diesem Raster gefundenen Einzelaspekte werden dann beurteilt, ob sie positiv/negativ auf die Organisation wirken.

66 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 66 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Danach: Wieviel muss getan werden, um den Nutzen dieser Aspekte zu erschließen (Gruppe A), wieviel wird heute schon zu dieser Erschließung getan (Gruppe B)? (Bei negativer Wirkung des Aspektes ist die Frage nach der Verhinderungs- möglichkeit zu stellen.) Workshop 2 soll organisationsinterne Fähigkeiten klären. Leitfrage: Welche Fähigkeiten müssen wir besitzen, um die Umweltchancen und Nutzenpotentiale aus Workshop 1 zu erschließen? Pro Nutzenpotential sollte eine Liste notwendiger Fähigkeit zu seiner Erschließung aufgestellt werden.

67 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 67 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Die Orientierung an der Wertschöpfungskette erleichtert die Benennung notwendiger Fähigkeiten. Auch hier muss geklärt werden, wie wichtig diese Fähigkeiten sind und wie gut sie bereits entwickelt sind, um das angestrebte Nutzenpotential zu erschließen. Sind Nutzenpotentiale und Fähigkeiten erkannt, kann es in den nächsten Schritt gehen...

68 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 68 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 2. Schritt: Zielsetzung ÜBeschreiben Sie die Qualitätsfähigkeit ihrer Organisation Wenn Qualität hohe strategische Bedeutung hat und Qualität entlang der Wertschöpfungskette durch vielfältig miteinander vernetzte Prozesse, Strukturen, Funktionen entsteht, dann ergeben sich daraus weitreichende Konsequenzen für eine Organisation, damit sie entsprechend qualitätsfähig ist. Welche Merkmale kennzeichnen Qualitätsfähigkeit?

69 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 69 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen: Fragebogen zur Qualitätsfähigkeit... Welche Bereiche und Prozesse Ihrer Organisation spielen für Sie eine Rolle, wenn es um die Sicherung und Entwicklung von Qualität in Ihrer Organisation geht? Oder: Wonach will ich fragen? Welche Einzelfragen zu diesen Bereichen sind für Sie relevant? Oder: Wie frage ich im Detail? Stellen Sie Ihren organisationsspezifischen Fragebogen zusammen, definieren Sie die Art seiner Auswertung und die Art und Weise der Konsequenzen aus seiner Auswertung!

70 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 70 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Workshop 3 soll die Ergebnisse von Workshop 1 und 2 verwenden und deutlich machen, dass Qualitätsmanagement, das sich auf die Verbesserung der Qualitätsfähigkeit konzen- triert, der strategischen Zielerreichung dient. Zunächst werden die Fähigkeiten, die die Nutzenpotentiale erschließen sollen, auf die acht Merkmale der Qualitätsfähig- keit bezogen. Diese acht Merkmale gelten für jeden Funktionsbereich und in jedem Funktionsbereich wird jedes Merkmal auf die Voraussetzungen für Fehlerfreiheit sowie die Erfüllung von Kundenanforderungen (= Qualität) befragt.

71 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 71 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 3. Schritt: Defizite erkennen ÜErmitteln Sei individuellen Handlungsbedarf Der 4. Workshop ist eventuell der zeitintensivste, denn er dient der Abweichungsanalyse. Zentrale Frage ist, wie stark die Qualitätsfähigkeit, die sich in den acht Merkmalen reprä- sentiert, bereits entwickelt IST und wie weit sie entwickelt werden SOLL. Aus der Differenz ergibt sich Handlungsbedarf. ÜTeil 1 von Workshop 4 ist dem Ausfüllen des Fragebogens zur Qualitätsfähigkeit gewidmet. Anschließend Auswertung durch den Moderator. ÜTeil 2 dient der Diskussion der unterschiedlichen Einschätzung der IST/SOLL-Qualitätsfähigkeit und der Einigung über Handlungsbedarf.

72 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 72 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 4. Schritt: Einflussmöglichkeiten ÜFinden Sie geeignete Managementinstrumente Der 5. Workshop soll Managementinstrumente, Qualitätsquel- len und die 8 Qualitätsfähigkeitsmerkmale zusammenbringen. Der Einsatz von Instrumenten setzt grundsätzlich voraus, dass die Annahme einer Wirkungskette zutrifft, die vom Instrument ausgeht, das auf Quellen der Qualität wirkt, was sich letztlich wiederum verbessernd auf die acht Merkmale der Qualitäts-fähigkeit auswirkt. Wichtig ist dabei auch die Ausgewogenheit der Maßnahmen in den Dimensionen strukturell/personell und kurz-/langfristig.

73 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 73 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Auch im 5. Workshop empfiehlt sich zunächst mit Metaplan- technik das Sammeln von Instrumenten und Maßnahmen. Danach kann wieder die Arbeit in zwei Gruppen unterteilt werden, indem Gruppe A konkrete Maßnahmen ausarbeitet, um eine Qualitätsquelle zu unterstützen. Gruppe B bewertet dann die potentielle Wirksamkeit dieser Maßnahmen auf die Verbesserung des zugehörigen Qualitätsfähigkeitsmerkmals, und - falls sie ohnehin schon angewendet werden - die Ist- Wirkung = die Güte des Einsatzes der Maßnahme bzw. des Instrumentes.

74 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 74 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 5. Schritt: Tun! Maßnahmen müssen ergriffen, Instrumente müssen einge- setzt werden. Dabei ist zu unterscheiden in: Üsofort umsetzbar, z.B. Etablierung von Qualitätszirkeln, neuer Verkaufsprospekt, PC-Software, etc. Ülangfristig zu planen und umzusetzen. Langfristigkeit verlangt nach Verankerung in der Politik der Organisation: Qualitätspolitik, um die Qualitätsziele nicht in Vergessenheit geraten zu lassen. Die Qualitätspolitik ist der „guide to managerial action.“ (Juran)

75 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 75 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen Jedes Instrument kann positiv und - trotz bester Absicht - negativ wirken. Insofern müssen die situationsspezifischen Voraussetzungen, unter denen ein Instrument eingesetzt wird, genau geklärt werden. Dieser Aufgabe widmet sich der 6. und letzte Work- shop. Auch er ist zeitintensiv und es ist besser, sich ein Instrument und seine Voraussetzungen genau vorzunehmen, um zu konkreten Einsatzentscheidungen gelangen zu können. Praktisch ist die Analyse von Voraussetzungen beim Anwen- der & Betroffenen, beim Anwenden sowie inhaltlich Art.

76 [Qualitätsmanagement, Dr. Michael Habersam] 76 Umsetzung eines TQM in Strukturen und Prozessen 6. Schritt: Erfolge sichtbar machen Drei Ansatzpunkte bieten sich hierfür an: ÜKontrolle der Managementinstrumente und ergriffenen Maßnahmen. Hierzu bedarf es regelmäßiger Sitzungen, um das Fortkommen zu diskutieren, Probleme mit der Qualitätspolitik offenzulegen, etc. Dieser Punkt kann auch mit Hilfe externer Berater unterstützt werden. ÜBewertung der Qualitätsfähigkeit mit Hilfe des Fragebogens. ÜErmittlung der Kundenzufriedenheit (Marktforschung, Reklamationen). Transparent wird Qualitätserfolg allerdings meist erst 1-2 Jahre nach dem Setzen von Maßnahmen.... Und jetzt wieder von vorn!


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