Harte Schnitte – Neues Wachstum

Präsentation zum Thema: "Harte Schnitte – Neues Wachstum"—  Präsentation transkript:

1 Harte Schnitte – Neues Wachstum
Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken

2 Übersicht Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen Die Dynamik harter Schnitte Management Agenda für harte Schnitte – was tun Die Dynamik neuen Wachstums Prozesse neuen Wachstums Management Agenda für neues Wachstum – was tun Führung für harte Schnitte und neues Wachstum Leadership und Führungsrepertoire Trends für Management Development Best Practice – Rollenrepertoire Pionierbeispiele Human Power 2002

3 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Die Hitliste der Entscheidungskriterien von Financial Analysts (35 % nicht finanzielle Informationen) - Rangreihe: Umsetzung der Unternehmensstrategie Glaubwürdigkeit des Managements Qualität der Unternehmensstrategie Innovation Fähigkeit, Mitarbeiter mit Potential zu gewinnen und zu halten Marktanteil Managementexpertise Bezahlungssysteme abgestimmt auf Shareholderinteressen Leadership in der Forschung Qualität wesentlicher Geschäftsprozesse (Ernst & Young 1998) Human Power 2002

4 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Das Fortune Magazin eruiert jährlich die „most admired companies“ (employer Ist choice) nach folgenden Kriterien: Innovationskraft Managementqualität Human Resources Potential/Talent Produkt- und Servicequalität langfristiger Investitionswert finanzielle Stabilität soziale Verantwortlichkeit und Verwendungszweck des Firmenkapitals Human Power 2002

5 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Changemanagement als Herausforderung für Leadership (Quelle AMA 2001) 36 % aller Unternehmen verfolgen zugleich Restrukturierungsziele (Downsizing) und Wachstumsziele Gleichzeitige Wachstums- und Rationalisierungsinitiativen sind mittelfristig am erfolgreichsten (Produktivität, Profitabilität, Shareholder Value, Produktqualität) Human Power 2002

6 2. Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen
Harte Schnitte Neues Wachstum Ziele Fokus auf kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz und ökonomisches Kapital Fokus auf langfristige Erfolgspotenziale für die Zukunft - Investment und Wissenskapital Steuerung Top down - straff, klar, direktiv, linear, nach Programm ("planned change") Involvement: Anreize für bottom up und quer Selbststeuerung und Vernetzung, offen. "emergent change" stärken Inhalte Ressourcen/Kosten senken - Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme Involvement, innovative Kultur Human Resources eher als Kosten betrachten eher als Kapital, Resource, "Entrepreneure" Logik der Gefühle erfordern längeren Verarbeitungsprozess (Sorgen, Misstrauen, Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen - allmählich neues Commitment) erfordert Konzentration, Gemeinsamkeit (Teams sind wichtig) und Freude, Herausforderung und Zuversicht Human Power 2002

7 2. Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen
Wirklichkeits- konstruktion Gefühl von Verlust, Verlierer sein prägt die Wahrnehmung Aufbruch und Mix von Disziplin/"Abenteuerstimmung" prägt die Wahrnehmung (Pioniere, Gewinner der Zukunft) Architektur Kernteam steuert Prozess der harten Schnitte - intensives Involvement von HR und der Linienmanager in der Umsetzung autonome Initiativen mit schnellen Experimenten unterstützen - abseits der Linie und des Tagesgeschäft (Schutz bis zur Reife) Orientierung Sog nach Vergangenheit und nach innen - Bedürfnis nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontraktes Mitarbeiter - Unternehmen Sog nach Zukunft und nach außen - Bedürfnis nach "Bestehendes zu ignorieren" zu überwinden Führungskräfte Produzenten, Botschafter und Umsetzer der "schlechten Nachricht" - Situation erfordert Präsenz und Rollen als "Umsetzer", Coach, Kommunikator und Krisen/Transitionexperte (Sicherheit, Orientierung) Architekt, "Enabler" und Promotoren für Innovation - Situation erfordert loslassen und Autonomie zu stärken, "Revolutionäre" zu ermutigen (Aufbruch, Neuland) Human Power 2002

8 3. Die Dynamik harter Schnitte
Schlüsselfähigkeiten und Problemlösungspotentiale gehen verloren Materiell-psychologischer Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht Suche nach Sündenböcken bzw. Misstrauen und Vorwürfe Managementfokus auf operative Inhalte Kosten des Umbruchs Informationsunsicherheit und –mangel Der Arbeitsdruck nimmt zu Human Power 2002

9 3. Management Agenda für harte Schnitte – was tun
Sorgfältig entscheiden – Downsizing als Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer Stakeholder-Diagnose Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv – mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote Monitoring und Evaluation der Ergebnisse - kontinuierlich Human Power 2002

10 4. Die Dynamik neuen Wachstums
Exploitation vs. Exploration evolutionäre Innovation vs. radikale Innovation Human Power 2002

11 4. Prozesse neuen Wachstums
Variation Variation die Suche nach radikaler Innovation beginnt Straffe Steuerung Umsetzung kontinuierliche Innovation/Verbesserung Controlling Lose Steuerung Gärungsphase Wettbewerb Experimente erproben Monitoring Auswahl Entscheidung für eine Variante Human Power 2002

12 4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun
Offen gesteuerte Innovation Offenheit und Schutz für neue Ideen Involvement der Mitarbeiter beim Setzen herausfordernder Ziele /radikale andere Zukunftsbilder Freiraum – Vertrauen, Offenheit (Arbeitsgestaltung, Kommunikation und Infozugänge) Zeitressourcen (statt operative Arbeitsüberlastung) Unterstützung für Ideen und produktive Debatten Innovationsstrategie: Meßkriterien und Anreizsysteme auch für Neues und Risikofreude Innovationschampions, neue revolutionäre Stimmen kommen zu Wort Kunden und Wertschöpfungspartner integrieren Human Power 2002

13 4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun
Organisation Autonomie – Redundanz – Unterschiedlichkeit offen und zugänglich – kreatives Chaos Ausflüge in fremde Welten (drop your tools or you will die) Viele, kleine, schnelle, risikoarme Experimente Offene Märkte für Ideen, Kapital und Talente schaffen Human Power 2002

14 5. Führung für ... Harte Schnitte direktiv, operativ steuern
kurzfristig und ergebnisorientiert vorgehen/stabilisieren Prozesse, Kosten und Ressourcen optimieren Top Down Ansatz, klare Vorgaben Entscheidungen und transparente (push) Spielregeln intensive Kommunikation und hohes Involvement von Senior- und Mittelmanagement (Linie) straff, klar, aber mit Herz führen Human Power 2002

15 5. Führung für ... Neues Wachstum
über die Gestaltung des Kontextes (Rahmen, Anreize, Setting) steuern risiko- und experimentierfreudig vorgehen/irritieren, öffnen, herausfordern gären lassen, improvisieren, experimentieren; learning by doing; intensive Arbeit; Regeln brechen Sog schaffen - Engagement und Commitment zu Selbststeuerung für "Zukunftspilots" entwickeln (push): Vision/Träume als Magnet, Autonomie stärken, Redundanz schaffen, Unterschiede stärken und nutzen, Fluktuation und Chaos ermöglichen andere Wirklichkeitskonstruktion (Szenarien, Ziele) entwickeln und herausfordern - kreative Konflikte fördern - Manager als Architekt, Promotoren; Leader für Innovation lose und offen führen Human Power 2002

16 Interventionsdimension Interventionswirkung
6. Leadership und Führungsrepertoire Interventionsdimension Interventionswirkung eher schließend, verpflichtend eher öffnend, experimentierend  Verhalten Rituale Gewohnheiten Konsequenz im Alltag Überraschungen Humor spielerische Experimente  Entscheidungen 1. Ordnung steuern das Tagesgeschäft Entscheidungen im Tagesgeschäft direktive Anweisung Vorgabe/Ziel operativ „machen Sie das, wie Sie meinen“ operativer Freiraum  Selbstbeobachtung/Diagnose und Kommunikation darüber - schaffen Orientierung für zukünftige Entscheidungen Controlling, Customer Survey, Renews Mitarbeiterbefragung Mitarbeitergespräche Analysen Benchmarking best practice Vergleiche learning journeys Evaluation Szenarienarbeit 2. Ordnung - verändern den Rahmen Wettbewerb von Pilots „grüne Wiese“ Projekte, Inkubatoren schaffen, Innovationsmärkte neue Strategien, Strukturen und Prozesse, Anreiz- und Bezahlungssysteme, Steuerungs- und Controllingsysteme einführen Human Power 2002

17 7. Trends für Management Development
Vier Scheinwerfer Unternehmerisches Agieren General Management Knowhow/Skills Ich-Stärke und soziale Kompetenz Changemanagementkompetenz Harte Schnitte – Neues Wachstum Human Power 2002

18 7. Best Practice - Rollenrepertoire
schließend öffnend Verhalten Macher Pionier 1. Ordnung  Tagesgeschäft operative Führungskraft Coach Selbstbeobachtung Analytiker „konsequenter Controller“ kreativer Beobachter/ “Spürnase“ 2. Ordnung  Rahmen ändern Vorbild Manager Innovationsleader Change-Architekt Stratege Human Power 2002

19 7. Pionierbeispiele Beispiel 1: Lerndimensionen kognitiv, inhaltlich
Erfahrungslernen (ausprobieren und Reflexion) Selbstreflexion (persönl. Ressourcen/Grenzen, Werte, Lebenskonzept) Reflexion und Ankoppeln an Business (Diagnose für erfolgreichen Transfer) Gruppe als Probebühne Inhalte – Module Startworkshop-Vereinbarungen Diagnose - Changekonzepte Architekturen und Design Teams und Leadership „Change“ Transfer, Praxisprojekte HRM Holding als Projektleiter, Coach, „Archtitekt“ Changemanagement für Manager Verankerung Organisation und Geschäfts-/Nutzenbezug Teilnehmerauswahl und Zielgespräche Coach vor Ort Praxisprojekte Kontrakt und Evaluation Kamingespräche Topmanager Networking, Transfer und kollektive Integration in Leadership und Praxis stabile Arbeits- und Erfahrungsgruppen kollegiales Coaching, Staffing Projekte Praxisprojekte Moduleinheiten gestalten (learning journeys, Start) Projektbörse Human Power 2002

20 Beispiel 2: The German Leadership Forum
7. Pionierbeispiele Beispiel 2: The German Leadership Forum 2001 Dec 07/2001 2002 Jan 31, Feb 14, 15 March 13, 14 March 25, April 19 Top-Mgmt-WS 1 Prioritizing of goals Clarifying the context Selection of „core team“ members Core Team WS Preparing Large Group Intervention (LGI) Design of LGI Briefing SMT Future LGI (1st) Looking back from a Successful future Stakeholder Perspecitves Success stories of Leadership Project ideas Core Team WS Auction of ideas Incentives for selected ideas Preparing 2nd LGI SMT, VP, PM, BGN Core Team, BGN&PM All Managers Core Team, BGN&PM May 21, 22 May - Sept 2002 May 29, Sept 3 Sept 16, 17 2nd LGI Innovation and priori- ties of Leadership Projects „apply“ Decision on projects Activities Benchmarking Coaching Training Department meetings Core Team WS Evaluation of activities Preparing 3rd LGI Future LGI (3rd) Discussion of results Integration in the Daily routine Controlling All Managers All Managers Core Team, BGN&PM All Managers Human Power 2002

21 7. Pionierbeispiele Transmission der Unternehmensstrategie: Umsetzung, Verankerung Marktwirtschaftliche Organisation von Wissen: Human Resources Management als Förderer eines effizienten Marktes, Knowhow Informationstechnologie als Treiber vernetzten Lernens Lernen und Arbeiten an aktuellen Themen (action learning) im internationalen, virtuellen Netzwerk: Reale Projekte und Cases, international aufgesetzt, gezielt in Präsenzseminaren reflektiert US-Business School Didaktik: kooperiert wird überwiegend mit US-Eliteuniversitäten Management Development als Führungsaufgabe, Human Resources als sozialer Architekt, Werte als sakrosankte Leitlinien Human Power 2002

22 7. Pionierbeispiele Integrierte Managemententwicklung
Die zwei wesentlichen Anforderungen an das PE-Instrumentarium sind:  Integration  Geschäftsbezug (Systeme/Prozesse) (Strategie/Businessmodell) Performance Management Be- und Entlohnung: (Währungsvielfalt) Strategie + Kompetenzen Lernen + Entwickeln Besetzung + Karriere Human Power 2002

23 7. Pionierbeispiele Die Erkenntnis aus Benchmark/Best Practice Vergleichen 1 Generelle Erkenntnis: so beeindruckend einzelne Methoden und Instrumente auch sind – der Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Stimmigkeit, Durchgängigkeit und in der Konsequenz der Anwendung! Die meisten Unternehmen investieren seit ein bis zwei Jahren massiv in Management Development und entsprechende Systeme! Dabei steht die Wirkung, nicht die Menge, im Vordergrund! Performance Management Be- und Entlohnung: Strategie + Kompetenzen Lernen + Entwickeln Besetzung + Karriere Human Power 2002