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Harte Schnitte – Neues Wachstum Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken.

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Präsentation zum Thema: "Harte Schnitte – Neues Wachstum Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken."—  Präsentation transkript:

1 Harte Schnitte – Neues Wachstum Managemententwicklung – Wie kann HRM Führungskräfte stärken

2 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten 2.Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen 3.Die Dynamik harter Schnitte Management Agenda für harte Schnitte – was tun 4.Die Dynamik neuen Wachstums Prozesse neuen Wachstums Management Agenda für neues Wachstum – was tun 5.Führung für harte Schnitte und neues Wachstum 6.Leadership und Führungsrepertoire 7.Trends für Management Development Best Practice – Rollenrepertoire Pionierbeispiele Übersicht

3 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Die Hitliste der Entscheidungskriterien von Financial Analysts (35 % nicht finanzielle Informationen) - Rangreihe: 1. Umsetzung der Unternehmensstrategie 2. Glaubwürdigkeit des Managements 3. Qualität der Unternehmensstrategie 4. Innovation 5. Fähigkeit, Mitarbeiter mit Potential zu gewinnen und zu halten 6. Marktanteil 7. Managementexpertise 8. Bezahlungssysteme abgestimmt auf Shareholderinteressen 9. Leadership in der Forschung 10. Qualität wesentlicher Geschäftsprozesse (Ernst & Young 1998) 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

4 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Das Fortune Magazin eruiert jährlich die „most admired companies“ (employer I st choice) nach folgenden Kriterien: Innovationskraft Managementqualität Human Resources Potential/Talent Produkt- und Servicequalität langfristiger Investitionswert finanzielle Stabilität soziale Verantwortlichkeit und Verwendungszweck des Firmenkapitals 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

5 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Changemanagement als Herausforderung für Leadership (Quelle AMA 2001) 36 % aller Unternehmen verfolgen zugleich Restrukturierungsziele (Downsizing) und Wachstumsziele Gleichzeitige Wachstums- und Rationalisierungsinitiativen sind mittelfristig am erfolgreichsten (Produktivität, Profitabilität, Shareholder Value, Produktqualität) 1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten

6 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen Harte SchnitteNeues Wachstum ZieleFokus auf kurzfristige Finanzkennzahlen, Effizienz und ökonomisches Kapital Fokus auf langfristige Erfolgspotenziale für die Zukunft - Investment und Wissenskapital SteuerungTop down - straff, klar, direktiv, linear, nach Programm ("planned change") Involvement: Anreize für bottom up und quer Selbststeuerung und Vernetzung, offen. "emergent change" stärken InhalteRessourcen/Kosten senken - Fokus auf Prozesse, Struktur, Systeme Involvement, innovative Kultur Human Resources eher als Kosten betrachteneher als Kapital, Resource, "Entrepreneure" Logik der Gefühle erfordern längeren Verarbeitungsprozess (Sorgen, Misstrauen, Aggression, Enttäuschung, Abschied nehmen - allmählich neues Commitment) erfordert Konzentration, Gemeinsamkeit (Teams sind wichtig) und Freude, Herausforderung und Zuversicht

7 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Wirklichkeits- konstruktion Gefühl von Verlust, Verlierer sein prägt die Wahrnehmung Aufbruch und Mix von Disziplin/"Abenteuerstimmung" prägt die Wahrnehmung (Pioniere, Gewinner der Zukunft) ArchitekturKernteam steuert Prozess der harten Schnitte - intensives Involvement von HR und der Linienmanager in der Umsetzung autonome Initiativen mit schnellen Experimenten unterstützen - abseits der Linie und des Tagesgeschäft (Schutz bis zur Reife) OrientierungSog nach Vergangenheit und nach innen - Bedürfnis nach Stabilisierung und Erneuerung des Kontraktes Mitarbeiter - Unternehmen Sog nach Zukunft und nach außen - Bedürfnis nach "Bestehendes zu ignorieren" zu überwinden FührungskräfteProduzenten, Botschafter und Umsetzer der "schlechten Nachricht" - Situation erfordert Präsenz und Rollen als "Umsetzer", Coach, Kommunikator und Krisen/Transitionexperte (Sicherheit, Orientierung) Architekt, "Enabler" und Promotoren für Innovation - Situation erfordert loslassen und Autonomie zu stärken, "Revolutionäre" zu ermutigen (Aufbruch, Neuland) 2. Harte Schnitte – Neues Wachstum Widersprüche managen

8 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Schlüsselfähigkeiten und Problemlösungspotentiale gehen verloren Materiell-psychologischer Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht Suche nach Sündenböcken bzw. Misstrauen und Vorwürfe Managementfokus auf operative Inhalte Kosten des Umbruchs Informationsunsicherheit und –mangel Der Arbeitsdruck nimmt zu 3. Die Dynamik harter Schnitte

9 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Sorgfältig entscheiden – Downsizing als Abbauen von Mitarbeitern als letzte Alternative Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer Stakeholder-Diagnose Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv – mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote Monitoring und Evaluation der Ergebnisse - kontinuierlich 3. Management Agenda für harte Schnitte – was tun

10 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Exploitation vs. Exploration evolutionäre Innovation vs. radikale Innovation 4. Die Dynamik neuen Wachstums

11 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Prozesse neuen Wachstums Variation Auswahl Entscheidung für eine Variante Variation die Suche nach radikaler Innovation beginnt Straffe Steuerung Umsetzung kontinuierliche Innovation/Verbesserung Controlling Lose Steuerung Gärungsphase Wettbewerb Experimente erproben Monitoring

12 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Offen gesteuerte Innovation Offenheit und Schutz für neue Ideen Involvement der Mitarbeiter beim Setzen herausfordernder Ziele /radikale andere Zukunftsbilder Freiraum – Vertrauen, Offenheit (Arbeitsgestaltung, Kommunikation und Infozugänge) Zeitressourcen (statt operative Arbeitsüberlastung) Unterstützung für Ideen und produktive Debatten Innovationsstrategie: Meßkriterien und Anreizsysteme auch für Neues und Risikofreude Innovationschampions, neue revolutionäre Stimmen kommen zu Wort Kunden und Wertschöpfungspartner integrieren 4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun

13 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Organisation Autonomie – Redundanz – Unterschiedlichkeit offen und zugänglich – kreatives Chaos Ausflüge in fremde Welten (drop your tools or you will die) Viele, kleine, schnelle, risikoarme Experimente Offene Märkte für Ideen, Kapital und Talente schaffen 4. Managementagenda für neues Wachstum – was tun

14 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Harte Schnitte direktiv, operativ steuern kurzfristig und ergebnisorientiert vorgehen/stabilisieren Prozesse, Kosten und Ressourcen optimieren Top Down Ansatz, klare Vorgaben Entscheidungen und transparente (push) Spielregeln intensive Kommunikation und hohes Involvement von Senior- und Mittelmanagement (Linie) straff, klar, aber mit Herz führen 5. Führung für...

15 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Führung für... Neues Wachstum über die Gestaltung des Kontextes (Rahmen, Anreize, Setting) steuern risiko- und experimentierfreudig vorgehen/irritieren, öffnen, herausfordern gären lassen, improvisieren, experimentieren; learning by doing; intensive Arbeit; Regeln brechen Sog schaffen - Engagement und Commitment zu Selbststeuerung für "Zukunftspilots" entwickeln (push): Vision/Träume als Magnet, Autonomie stärken, Redundanz schaffen, Unterschiede stärken und nutzen, Fluktuation und Chaos ermöglichen andere Wirklichkeitskonstruktion (Szenarien, Ziele) entwickeln und herausfordern - kreative Konflikte fördern - Manager als Architekt, Promotoren; Leader für Innovation lose und offen führen

16 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Leadership und Führungsrepertoire InterventionsdimensionInterventionswirkung eher schließend, verpflichtendeher öffnend, experimentierend VerhaltenRituale Gewohnheiten Konsequenz im Alltag Überraschungen Humor spielerische Experimente Entscheidungen 1. Ordnung steuern das Tagesgeschäft Entscheidungen im Tagesgeschäft direktive Anweisung Vorgabe/Ziel operativ „machen Sie das, wie Sie meinen“ operativer Freiraum Selbstbeobachtung/Diagnose und Kommunikation darüber - schaffen Orientierung für zukünftige Entscheidungen Controlling, Customer Survey, Renews Mitarbeiterbefragung Mitarbeitergespräche Analysen Benchmarking best practice Vergleiche learning journeys Evaluation Szenarienarbeit Entscheidungen 2. Ordnung - verändern den Rahmen Wettbewerb von Pilots „grüne Wiese“ Projekte, Inkubatoren schaffen, Innovationsmärkte neue Strategien, Strukturen und Prozesse, Anreiz- und Bezahlungssysteme, Steuerungs- und Controllingsysteme einführen

17 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Vier Scheinwerfer Unternehmerisches Agieren General Management Knowhow/Skills Ich-Stärke und soziale Kompetenz Changemanagementkompetenz Harte Schnitte – Neues Wachstum 7. Trends für Management Development

18 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power Best Practice - Rollenrepertoire schließendöffnend Verhalten MacherPionier 1. Ordnung  Tagesgeschäft operative Führungskraft Coach Selbstbeobachtung Analytiker „konsequenter Controller“ kreativer Beobachter/ “Spürnase“ 2. Ordnung  Rahmen ändern Vorbild Change-Architekt Stratege Manager Innovationsleader

19 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Beispiel 1: Changemanagement für Manager Inhalte – Module Startworkshop-Vereinbarungen Diagnose - Changekonzepte Architekturen und Design Teams und Leadership „Change“ Transfer, Praxisprojekte Lerndimensionen kognitiv, inhaltlich Erfahrungslernen (ausprobieren und Reflexion) Selbstreflexion (persönl. Ressourcen/Grenzen, Werte, Lebenskonzept) Reflexion und Ankoppeln an Business (Diagnose für erfolgreichen Transfer) Gruppe als Probebühne HRM Holding als Projektleiter, Coach, „Archtitekt“ Verankerung Organisation und Geschäfts-/Nutzenbezug Teilnehmerauswahl und Zielgespräche Coach vor Ort Praxisprojekte Kontrakt und Evaluation Kamingespräche Topmanager Networking, Transfer und kollektive Integration in Leadership und Praxis stabile Arbeits- und Erfahrungsgruppen kollegiales Coaching, Staffing Projekte Praxisprojekte Moduleinheiten gestalten (learning journeys, Start) Projektbörse 7. Pionierbeispiele

20 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Beispiel 2: The German Leadership Forum 7. Pionierbeispiele Dec 07/2001March 13, 14 Jan 31, Feb 14, 15 March 25, April Top-Mgmt-WS 1 Prioritizing of goals Clarifying the context Selection of „core team“ members Core Team WS Auction of ideas Incentives for selected ideas Preparing 2 nd LGI Future LGI (1st) Looking back from a Successful future Stakeholder Perspecitves Success stories of Leadership Project ideas Core Team WS Preparing Large Group Intervention (LGI) Design of LGI Briefing SMT SMT, VP, PM, BGNCore Team, BGN&PMAll ManagersCore Team, BGN&PM May 21, 22May 29, Sept 3 May - Sept 2002 Sept 16, 17 2nd LGI Innovation and priori- ties of Leadership Projects „apply“ Decision on projects Future LGI (3rd) Discussion of results Integration in the Daily routine Controlling Core Team WS Evaluation of activities Preparing 3 rd LGI Activities Benchmarking Coaching Training Department meetings All Managers Core Team, BGN&PMAll Managers

21 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Transmission der Unternehmensstrategie: Umsetzung, Verankerung Marktwirtschaftliche Organisation von Wissen: Human Resources Management als Förderer eines effizienten Marktes, Knowhow Informationstechnologie als Treiber vernetzten Lernens Lernen und Arbeiten an aktuellen Themen (action learning) im internationalen, virtuellen Netzwerk: Reale Projekte und Cases, international aufgesetzt, gezielt in Präsenzseminaren reflektiert US-Business School Didaktik: kooperiert wird überwiegend mit US-Eliteuniversitäten Management Development als Führungsaufgabe, Human Resources als sozialer Architekt, Werte als sakrosankte Leitlinien 7. Pionierbeispiele

22 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Integrierte Managemententwicklung Die zwei wesentlichen Anforderungen an das PE-Instrumentarium sind:  Integration  Geschäftsbezug (Systeme/Prozesse) (Strategie/Businessmodell) Performance Management Lernen + Entwickeln Be- und Entlohnung: (Währungsvielfalt) Besetzung + Karriere Strategie + Kompetenzen 7. Pionierbeispiele

23 Beratergruppe Neuwaldegg/ Dr. Barbara Heitger Human Power 2002 Performance Management Lernen + Entwickeln Be- und Entlohnung: Besetzung + Karriere Strategie + Kompetenzen Die Erkenntnis aus Benchmark/Best Practice Vergleichen 1 Generelle Erkenntnis:  so beeindruckend einzelne Methoden und Instrumente auch sind – der Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Stimmigkeit, Durchgängigkeit und in der Konsequenz der Anwendung!  Die meisten Unternehmen investieren seit ein bis zwei Jahren massiv in Management Development und entsprechende Systeme! Dabei steht die Wirkung, nicht die Menge, im Vordergrund! 7. Pionierbeispiele


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