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Krankenhausorganisation 04. Dezember 2004 Krankenhausoranisation Studiengang Betriebswirt im Gesundheitswesen bfw-Saarbrücken/Homburg / VWA Mannheim Dipl.Verw.-Wirt.

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Präsentation zum Thema: "Krankenhausorganisation 04. Dezember 2004 Krankenhausoranisation Studiengang Betriebswirt im Gesundheitswesen bfw-Saarbrücken/Homburg / VWA Mannheim Dipl.Verw.-Wirt."—  Präsentation transkript:

1 Krankenhausorganisation 04. Dezember 2004 Krankenhausoranisation Studiengang Betriebswirt im Gesundheitswesen bfw-Saarbrücken/Homburg / VWA Mannheim Dipl.Verw.-Wirt Bernd Mege Tel:06834 / Fax:

2 Organisationsmanagement Unternehmenskultur durch: Gemeinsame Wert- und Normenvorstellung Gemeinsames Denk- und Verhaltensmuster Durch gemeinsame Normvorstellungen werden Abstimmung / Koordination minimiert Das Konfliktpotential innerhalb der Berufgruppen reduziert sich Ziel: Allen Mitarbeitern, vom Versorgungsvertrag abgeleitet, den Sinn und den Auftrag des Krankenhauses transparent zu machen. Corporate Identity: Überwiegende Betrachtung eines äußern Erscheinungsbildes Unternehmenskultur: Schwerpunkt bei der Information und Kommunikation

3 Grundlagen Organisationsmanagement Leitbildgliederung / Inhalte: Umfassend ausformulierte Grundpositionen zu der gesamten inhaltlichen Gliederung (Seite 130 ff.) Leitsätze: Nur für die wesentlichen Grundaussagen des Unternehmen Leitlinien: Regelungen für Berufsgruppen, Positionen, Verfahrensabläufe (hier kann der Koordinationsaufwand deutlich zunehmen) Entwicklung von Leitbildern: Top down Bottom up Mischverfahren:

4 Krankenhausleitbild: Im Krankenhausleitbild soll die Wertschätzung der Natur in Form von Unternehmensgrundsätzen verbindlich festgeschrieben und in der Corporate Identity in allen Formen der Selbstdarstellung, Präsentation und Kommunikation zum Ausdruck kommen. Unternehmenkultur: Ökologische Aspekte sind in der Unternehmens- kultur sowohl im klinischen Umgang (Corporate -Behavior) als auch in den ästhetischen Ausdrucksformen Corporate Design), z.B. in der Gestaltung von Räumen, Gebäuden und Außenanlagen, und durch Schrift, Bild, Symbole, Sprache, Traditionen etc. in der Kommunikation (Corporate Communications) zu vermitteln. Unternehmensethik: Die Integration ökologischer Aspekte in der Unternehmensethik soll das Spannungsfeld zwischen Behandlungsqualität, Ökonomie und Ökologie ausbalancieren. Das Krankenhausmanagement trifft demnach nur solche Entscheidungen, die der Gesundheit der Patienten verpflichtet und zugleich wirtschaftlich und naturverträglich sind. Grundlagen Organisationsmanagement

5 Lean Managementkonzept / Ergebniscenter-Konzept: Durch enorme Abstimmungsprobleme bei der komplexen arbeitsteiligen Organisationsstruktur Humanisierung der Arbeit: Vorreiter der deutschen Industrie OPEL z.B. Reintegration produktionsnaher Bürotätigkeit in den Produktionsprozess Steigerung der eigenen Qualitätssicherung (Vorsprung durch Qualität) Früher: Betrachtung der Durchlaufzeiten Heute: z.B. Belieferung Just in Time Modularer Produktionsablauf Reduzierung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten strikte Trennung zwischen strategischer – und operativer Tätigkeit (Abb. 27 : Seite 145) Grundlagen Organisationsmanagement

6 Heute: Neuentdeckung der Mitarbeiter als wertvolles Produktivkapital Kundenorientierung / Marktnähe / Reaktionsgeschwíndigkeit Beteiligung in brachenfremden Bereichen (z.B. Krhs als Träger von Altenheimen)?? Was eignet sich im Krakenhaus? Dezentralisierung von Kosten- und Qualitätsverantwortung Profitcenter: Durch Delegation von Kompetenz und Verantwortung auf die operative Ebene Die Krankenhausführung verfolgt strategische Entscheidungen Grundbedingung: Es muss eine echte Übertragung von Fach- und Ressourcenkompetenz geben. Durch die Besonderheit der Dienstleistungserstellung im Krankenhaus passt die Bezeichnung Projektcenter besser als Profitcenter. Organisationsmanagement

7 Organisation Profit-, Ergebnis- Projektcenter: Beteilung der Berufsgruppen: an der Personalplanung an der Budgetierung (häufig immer noch als kurzfristige Planung verstanden) zur effizienten Ressourcenverwendung. Leistungs- Kostenerwartung Abstimmungserwartung Interessenausgleich- und Kontrollfunktion Chancen: Bei Budgetverantwortung auf mittlerer Führungsebene steigt die Führungsverantwortung und die Zielidentifikation Werden Wirtschaftlichkeitsreserven aktiviert Steigerung der Motivation durch Handlungskompetenz

8 Budgetcontrolling: Regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche Ursachenanalyse Entwicklung, Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen zur Gegensteuerung bei Budgetabweichungen Voraussetzungen für den Profitcenteransatz: Klar definierte Ziele, orientiert an den Unternehmenszielen Übertragung der Entscheidungskompetenz Strikte Abtrennung von strategischen Aufgaben Qualifikation der Leitung des Profit-/Ergebniscenter Funktionierendes Kommunikations- und Informationssystem (KIS) Schaffung von Anreizsystemen (welche)?? Organisation

9 Risiken bei Profit- Ergebniscenter Struktur: Ressourcenegoismuss durch zu starkes Eigenleben (Verlust der Corporate Identity) Schwierige Verrechnungspolitik (Gemeinkostenumlage) Scheinautonomie (als Ursache keiner echten Entscheidungsverantwortung) Überforderung der Centerleitung.. Organisation

10 Fehler bei der Budgetentwicklung: Unrichtige Datenlage Verwendung von Pauschalen bei der Umlegung der Gemeinkosten Setzung falscher Schwerpunkte Budgetfortschreibung bei Orientierung an Vorjahren Häufig proportionale Reduktion bei notwendigen Budgetkürzungen(Rasenmäherprinzip) Organisation

11 Outsourcing: Klassische Bereiche Küche, Reinigungsdienst, Technik, Labor, Apotheke, Einkauf,.... Kooperationen: Speisenversorgung, klinische Leistungen... Horizontale Kooperation (gleiche Branche) Vertikale Kooperation (Krankenhaus mit Reha-Bereich, weitere Beispiele auf Seite 210 ) Betrachtung der Infrastruktur / Kapazitäten !! Organisation

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15 Nachteile und Risiken der Singulären Leitungsspitze: TOP-Qualifikation (Besetzung aus interner- oder externer Krankenhausmarktbereiche)?? Fachliche und zeitliche Überforderung Ggf. kurzfristige Betriebszugehörigkeit durch befristete Anstellung (i.d.R. max. 5 Jahre) Häufig in der Endphase wahlkampfähnliche Aktionen. Je nach Situation auch Abschiedsgeschenke Die zur Zeit erfolgreichste Lösung: Tandembesetzung der Geschäftsführung Organisation

16 Aufgabenteilung im Tandemsystem Geschäftsführung Ärztliche GF Planung, Steuerung der medizinischen Versorgung Koordination der Berufsgruppen: Ärzte, Pflege, Therapeuten.. (..?? Akzeptanz bei den Chefärzten) Ökonomischer GF Koordination, Planung der Wirtschaft- und Versorgungsdienste Finanzentwicklung, Budgetverhandlungen, (Beispiel: Organigramm S. 120) Organisation

17 Unternehmenskultur / Leitbild Organisation


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