„Controlling in kleinen Unternehmen“

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1 „Controlling in kleinen Unternehmen“
Start Seminararbeit „Controlling in kleinen Unternehmen“ „PLANUNG – STEUERUNG – KONTROLLE“ Seminar Controlling – Prof. Dr. Silke Griemert von Jan Steffes – Präsentation am

2 II. Inhaltsverzeichnis
Definition der betrachteten Unternehmen Situationsanalyse von Kleinstunternehmen in der Praxis Controlling in Kleinstunternehmen Ausgewählte Controllinginstrumente Analyse und Beurteilung der vorgestellten Instrumente Schlussbetrachtung

3 1. Definition der betrachteten Unternehmen
1.0 Definitionen 1. Definition der betrachteten Unternehmen Seit Anfang 2005 gelten für kleine und mittlere Unternehmen in der Europäischen Union folgende Definitionen*: Kleinstunternehmen (im folgenden kurz: KlU) Weniger als 10 Beschäftigte und Jahresbilanzsumme von höchstens € 2 Mio. oder Jahresumsatz von höchstens € 2 Mio. Ziel: Beleuchtung Controllingmöglichkeiten für KlU *Europäische Union: Amtsblatt der EU L124/36.

4 2. Situationsanalyse von KlU in der Praxis
KlU im Normalfall inhabergeführt und stark unternehmerdominiert Oft „Meister seines Fachs“ – aber kaum betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Interessen Verfolgt seine Ziele & Visionen. Entscheidet meist nach Gefühl und Vorlieben Beauftragung eines Steuerberaters für den „Zahlenkram“. > Am Monatsende Blick auf die letzte Zahl unter`m Strich Preisuntergrenze oder Deckungsbeitrag meist unbekannt. Deshalb oft Auftragskalkulationen zu hoch, oder viel zu billig

5 3. Controlling in KlU 3.1 Voraussetzungen für Controlling in KlU*
3.2 Aufgaben & Ziele von Controlling in KlU *KlU = Kleinstunternehmen

6 3. Controlling in KlU > 3.1 Voraussetzungen
Grundvoraussetzungen für die Einführung: 1. Vertrauen in das System: Unternehmer muss Controllingsystem wollen/vertrauen und als Galionsfigur bei Mitarbeitern dafür werben. 2. Wer macht es: Enger MA (z.B. aus ReWe) - als Zusatzaufgabe Externer Berater (Extra Controllerstelle wäre unrentabel) Unternehmer

7 3. Controlling in KlU > 3.1 Voraussetzungen
Die Planung: Definition von Eckpunkten (z.B. Planumsatz) für max.1 GJ Ausbau zu rollierender Mehrjahresplanung (Max.5) Aufbau einer Kostenrechnung: Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind angefallen? Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten angefallen? Kostenträgerrechnung: Wofür sind Kosten angefallen? Hilfsmittel: EDV-technische Unterstützung unerlässlich: „echte“ Controllingsoftware meist zu teuer Excel ist für Einsteiger optimal

8 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele
"Controlling ist ein modernes Konzept zur Unternehmensführung, das durch die Zurverfügungstellung von Methodiken, Instrumenten und Informationen die Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens ermöglicht“*. *Klett, Christian; Pivernetz, Michael; Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, Band 1, 2. Aufl., NWB-Verlag, Herne/Berlin 1998, S.11.

9 Informations- funktion
3.2 Regelkreis 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele Regelkreis des Controlling: Planungsfunktion Kontrollfunktion Steuerungsfunktion Informations- funktion Wird dieser Regelkreis in nur einem Punkt geschwächt, so ist eine Unternehmenssteuerung bereits nicht mehr möglich.

10 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele
Die Informationsfunktion: Aufgabe: Informationen über Unternehmen u. Umfeld generieren. ControllingZiel: Diese Daten so aufzubereiten, dass sie schnell u. unkompliziert genutzt werden können. Die Planungsfunktion: Aufgabe: Zukünftige Unternehmensentwicklung anhand der prognostizierten Marktentwicklung & der zu erwartenden Kostenstrukturen im Unternehmen bestimmen. Ziel: Ausgangsbasis für späteren SOLL – IST Vergleich Bsp: Planung Absatzzahlen für GJ, Liquiditätsplanung für GJ

11 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele
So erkennt Unternehmer Probleme/Erfolgspotentiale im Voraus und kann frühzeitig gegensteuern/forcieren. Unterscheidung Planungsebene: Operative Planung = Tagesgeschäft - bis max. 1 Jahr Strategische Planung = Langfr. Ziele Die Kontrollfunktion: Aufgabe: Abweichungen ermitteln u. Ursachen aufzeigen Ziel: Frühzeitig Gegensteuern können Wichtig: Planung & Kontrolle muss kontinuierlich erfolgen!

12 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele
Die Steuerungsfunktion: Aufgabe: Stellt Unternehmer Abweichungen fest, muss er Gegenmaßnahmen einleiten, um Lücken zu schließen. Ziel: optimale Ressourcenallokation, optimale Auslastung Mit Hilfe dieser Aufgaben/Funktionen kann man die Ziele, die ein Controlling in KlU verfolgen sollte, ableiten: Unternehmensziele immer operational (mit Zeitbezug) definieren Ziele immer schriftlich festhalten Mitarbeitern kommunizieren – dient zur Kontrolle u. Motivation RICHTLINIEN *MA = Mitarbeiter

13 3. Controlling in KlU > 3.2 Aufgaben & Ziele
Einige Ziele bei Einführung eines Controllingsystems: Liquidität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit Interne und Externe Potentiale Vorausschauende und flexible Planung, sowie fundierte Entscheidungsvorbereitung Optimale Allokation der Unternehmensressourcen Permanente Kontrolle und Abweichungsanalyse Koordination der vielen Prozesse/Abläufe im Unternehmen Information und Motivation der Mitarbeiter Entlastung und gleichzeitige Stärkung des Unternehmers

14 4.2 Liquiditätsplanung 4.3 Abweichungsanalyse 4.4 Kennzahlen
4.0 CO-Instrumente 4. Ausgewählte Controllinginstrumente 4.1 Kostenrechnungssystem 4.2 Liquiditätsplanung 4.3 Abweichungsanalyse 4.4 Kennzahlen

15 4.1 Kostenrechnungssystem
4.1 KORE System 4.1 Kostenrechnungssystem Wichtigster Baustein jedes Controllingsystems Bezieht ihre Informationen im Gros aus der Buchhaltung Hauptaufgabe: Erfassung sämtlicher Kosten die angefallen sind um ein Produkt zu produzieren Ziel: Kostentransparenz schaffen Kostenrechnung ist Ausgangsbasis für Preiskalkulation: Einproduktunternehmen (Kosten / Menge) Mehrproduktunternehmen Zuschlagskalkulation oder Deckungsbeitragsrechnung Nach Auftragsbeendigung > Nachkalkulation DB-Rechnung: Unterteilung in variabel u fixe Kosten Kostentransparenz schaffen - z.B. Welches Produkt wie viel Gewinn oder Verlust einbringt

16 4.2 Liquiditätsplanung 4.2 Liquiditätsplanung Aufgabe: betrieblichen Zahlungsströme erfassen u. koordinieren Sollte fortlaufend sein und mind. drei Monate überspannen, wobei ein Planungshorizont von einem Jahr als optimal gilt Soll Liquiditätsengpässe vermeiden Aufbau einer Liquiditätsplanung: Basis ist eine aussagefähige Kostenrechnung Fälligkeitstermine für Zahlungsein- und Ausgänge notieren Absatz für den betrachteten Zeitraum planen und terminieren Beachtung der Umsatzsteuer > Explizite Umsatzsteuerauflistung Erstellung v. Soll & Istzahlen für ersten 3 Monate d. Planungsperiode Konsequenzen: Striktes Forderungsmanagement und eine frühzeitige Sicherung von günstigen Überbrückungskrediten! *LP = Liquiditätsplanung

17 4.3 Abweichungsanalyse Verbrauchsabweichung: Beschäftigungsabweichung:
Bildet den Mehr- oder Minderverbrauch einer Kostenstelle an Gütern (z.B. Rohstoffe, Strom..) ab. Beschäftigungsabweichung: Deutet auf eine Unter- oder Überdeckung der geplanten Fixkosten hin, die durch den Beschäftigungsgrad verursacht wird. Gesamtabweichung: Zeigt an ob sich Betriebsergebnis verbessert oder verschlechtert hat. Bsp Verbrauchsabw.: Wenn eine Maschine mehr Schmierstoffe verbraucht als üblich, oder die Schmierstoffpreise, Strompreise, Wasserpreise etc. in einer Periode angestiegen sind. Bsp Beschäftigungsabw: Kostenunterdeckung = Beschäftigung gesunken > verr. FK je LE sind zu niedrig angesetzt, tatsächliche FK je LE übersteigen diese. Kostenüberdeckung = Beschäftigung gestiegen > verr. FK je LE sind höher als tatsächliche FK je LE. Bsp. Budgetbezogene Abw. „Bei gesunkener Beschäftigung“: Ergibt oft eine Kostenüberdeckung als Ergebnis, da man mehr Kosten eingeplant hat als angefallen sind. Aber de facto stellt man eine Verschlechterung des Betriebsergebnisses fest, da in Wirklichkeit auch ein Teil der geplanten Leistungserbringung (Einnahmen) weggefallen ist. Budgetbezogene Abweichung Zieht den Vergleich zwischen den eingeplanten (budgetierten) Kosten und den tatsächlich angefallenen Kosten. *FK = Fixkosten *LE = Leistungseinheiten

18 4.4 Kennzahlen Eignen sich für Definition von Unternehmenszielen
Indikator für Unternehmensentwicklung – „Frühwarnfunktion“ Dienen als fundierte Entscheidungsgrundlage für U* U muss Kennzahlen analysieren u. interpretieren können Beispiele für sinnvolle KlU Kennzahlen: Interne Kennzahlen: Umsatz pro Mitarbeiter Ausfallzeit pro Mitarbeiter Personalkostenquote Ausschussquote Durchschnittlicher Lagerbestand *U = Unternehmer

19 4.4 Kennzahlen Kundenbezogene Kennzahlen: Finanzkennzahlen:
Kundenzufriedenheit Neukundenkosten Kundenabhängigkeit Finanzkennzahlen: Umsatzanteil pro Produkt Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Return on Investment Kennzahlen zur Unternehmensentwicklung: Ergebnisentwicklung Anzahl der neueingeführten Innovationen pro Jahr

20 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente
5.1 Analyse Instrumente 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente Kostenrechnung: zusätzlicher (zur BuFü) Zeit u. Arbeitsaufwand für Unternehmer Muss gewissenhaft und lückenlos betrieben werden Problem VollKoRe: GK.verteilung > Besser: KoRe auf TK.Basis Verdeutlicht das optimale Produktionsvolumen Macht Produkte vergleichbar Lässt ungenutzte Ressourcen erkennen Prüft (Produktions)Kosten auf ihre Notwendigkeit Gilt als Datenbasis für viele weiterführende Controllingtools Ist dem Unternehmer dringend zu empfehlen > Ziel: Datenbasis! *VollKoRe = Vollkostenrechnung *GK = Gemeinkosten *TK = Teilkosten

21 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente
5.2 Analyse Instrumente 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente Liquiditätsplanung: Ständiger Mehraufwand für Unternehmer Basiert nur auf zukunftsorientierten Planzahlen > Unsicherheit Erfordert konsequente Einhaltung der Zahlungspläne Absicherung, da besonders Einzahlungen (von Kunden) meist sehr unsicher/unbeständig Vermeidung kurzfristiger/unvorhergesehener Liquiditätsengpässe Vorübergehende Illiquidität kann mit günstigen (weil langfristig mit Hausbank geplant) Zwischenkrediten überbrückt werden Ermöglicht Planung und Aufbau von Liquiditätsreserven Liquidität ist neben Erfolg wichtigste Aufgabe u. Steuerungsgröße in der Unternehmensführung > Ziel: Nachhaltige Sicherung!

22 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente
5.3 Analyse Instrumente 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente Abweichungsanalyse: Basiert meist auf Planzahlen Gewissenhafter Umgang mit Zahlenmaterial notwendig Lässt frühzeitig Probleme u. Ursachen erkennen Keine besondere Problematik für Unternehmer Einfaches u. schnell anzuwendendes Controllingtool Analysiert und interpretiert Abweichungen und deren Ursachen > Ziel: Möglichkeit frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten!

23 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente
5.4 Analyse Instrumente 5. Analyse & Beurteilung der vorgestellten Instrumente Kennzahlen: Basieren auf Zahlen aus Rechnungswesen Sind meist nur Vergangenheitsorientiert Berücksichtigen nur die Quantität, nicht aber die Qualität Unternehmer muss im analysieren/interpretieren geübt sein Unternehmer kann unter Vielzahl von Kennzahlen die Nützlichsten auswählen Hohe Analysevielfalt (z.B. Interne/Externe Kennzahlen) Einfaches Instrument zur Unternehmenssteuerung Können als Frühwarnsystem fungieren Liefern schnell u. unkompliziert Daten zur Unternehmensentwicklung > Ziel: Frühwarnsystem!

24 6.0 Schlussbetrachtung 6. Schlussbetrachtung Ein funktionierendes Controlling bietet viele Vorteile u. positive Erkenntnisse Controlling ist aber keine „Eierlegende Wollmilchsau“ , die über Nacht alles zum Besseren wenden kann Instrument zur weit- und umsichtigen Unternehmenssteuerung Erfordert kontinuierlichen und gewissenhaften Umgang Unternehmer ist nicht mehr zum Reagieren gezwungen, sondern kann jetzt agieren Auch für kleine, inhabergeführte Unternehmen ist Controlling somit unverzichtbar

25 für Ihre Aufmerksamkeit...
Danke Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit... Die ausführliche Seminararbeit finden Sie auf Diskussionsrunde: Frage 1: Liebes Publikum: Was halten Sie denn von der hier aufgestellten These, dass Controlling auch für Kleinstunternehmen sinnvoll sein soll? Alles quatsch?! Oder stimmen Sie zu? Frage 2: Wenn Controlling im Kleinstunternehmen – dann welche Lösung würden Sie bevorzugen (Zusatzaufgabe ReWe – Externer Berater – Unternehmer – Extra Controllerstelle)?! Wo sehen Sie ggf. Vor- & Nachteile? Frage 3: Es wurden hier vier Instrumente des Controlling als besonders empfehlenswert für KU`s genannt ( KoRe – Liquiditätsplanung – Abweichungsanalyse – Kennzahlen) Können Sie weitere Beispiele nennen bzw. welche Tools würden Sie ihrem „Handwerker um die Ecke“ empfehlen?! Frage 4: Haben Sie noch irgendwelche Fragen oder Anregungen? Seminar Controlling – Prof. Dr. Silke Griemert von Jan Steffes

26 Formelblatt Verbrauchsabweichung = Istkosten – Sollkosten*
Beschäftigungsabweichung = Sollkosten – verr. Plankosten* Gesamtabweichung = Beschäftigungsabw. + Verbrauchsabw. Budgetbezogene Abweichung = Plankosten – Sollkosten *Sollkosten= (Plan)Kostensatz x Istbeschäftigung + Fixkosten *verr.Plankosten= (Plankosten/Planbezugsgröße „h“) x Istbeschäftigung