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Seite 1 Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen SIB Kongress 2012 Prof. Dr. Jutta Berninghausen 14.6.2012.

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1 Seite 1 Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen SIB Kongress 2012 Prof. Dr. Jutta Berninghausen

2 Seite 2 Welche Missverständnisse können in der interkulturellen Zusammenarbeit auftreten? Kleiderordnung: unterscheidet sich deutlich. Lockeres Auftreten in Jeans und Pullover kann in Frankreich, Lateinamerika oder Asien als Affront aufgefasst werden. Tischmanieren: Wer die Tischsitten der Kultur vor Ort nicht kennt, wird schnell für unkultiviert gehalten. Schriftliche vs. mündliche Verträge: In Indonesien zählt z. B. die mündliche Übereinkunft bzw. der Handschlag genauso viel wie in Deutschland eine schriftliche Ausarbeitung der Geschäftsformalitäten. Gestik und Mimik: Ob sich Verhandlungspartner mit einem schlaffen oder kräftigen Händedruck begrüßen, ob sie sich beim Sprechen berühren all das fließt in unsere, meist unbewusste Beurteilung eines Menschen mit ein. P51

3 Seite 3 Beispiele für Missverständnisse Erwarteter Verhandlungsort: privat oder öffentlich? Verhandlungspartner: Hochrangige oder die für eine gewisse Aufgabe kompetentesten Leute? Verpflichtungen: starr oder flexibel? Ethische Werte: Von welchen Werten lassen sich die Verhandlungspartner/innen leiten? (Gelten z. B. Gastgeschenke schon als Bestechung?) Unterschiedliche Körpersprache: Was bedeutet das Lächeln des asiatischen Partners bzw. der asiatischen Partnerin? P49 Quelle: Fisher, U., Das Harvard – Konzept, Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln, 1981, S. 228.

4 Seite 4 Beispiele für Missverständnisse Lautstärke: Lautes Sprechen wird in manchen Kulturen als aggressiv empfunden, leises Sprechen in manchen Ländern als Unsicherheit interpretiert. Interpretation von Begriffen: Das Wort Kompromiss hat im Nahen Osten einen negativen Beigeschmack. Anrede und Begrüßung: In den USA oder in Schweden ist es schnell üblich sich mit Vornamen und Du anzureden, dies kann in Deutschland als Respektlosigkeit gelten. Direkte oder indirekte Kommunikation: Der direkte Umgangston der Nordeuropäer gilt in vielen asiatischen und lateinamerikanischen Ländern als rüde. Gebrauch von Titeln: Titel müssen in vielen Ländern genannt werden, in anderen macht man sich eher als Aufschneider lächerlich. P50

5 Seite 5 Missverständnisse Natürlicher Körperabstand: Nordeuropäer bevorzugen bei Gesprächen einen Abstand der ungefähr einer Armlänge entspricht, Südeuropäer dagegen eher einen kürzeren Abstand. In den USA werden situationsbedingt folgende Körperabstände eingehalten: Quelle: adaptiert aus Hodgetts, R., Kuratko, D., Management, 2.Auflage, San Diego, Ca Harcourt Brace Jovanovich, 1991, S.384 P52

6 Seite 6 Multikulturelle Teams

7 Seite 7 Daher sollte man sich mit den Herausforderungen interkultureller Kommunikation beschäftigen Gibt es überhaupt noch Unternehmen die nicht mit Menschen anderer Kulturen zusammenarbeiten? Jedes Unternehmen MUSS sich heutzutage mit kultureller Vielfalt auseinandersetzen

8 Seite 8 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen Direkte Kommunikation Explizite Kommunikation, Kommunikation ist direkt und berücksichtigt nicht das Umfeld, in dem sie stattfindet (ein Nein ist ein Nein und ein Ja ist ein Ja). Indirekte Kommunikation: Implizite Kommunikation, Kommunikation ist indirekt und es muss zwischen den Zeilen gelesen werden. Das Umfeld und die Beziehung werden immer in die Kommunikation mit einbezogen (Kritik wird nicht direkt ausgesprochen).

9 Seite 9 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen Erst die Arbeit dann das Vergnügen Zielgerichteter und direkter Umgang mit anderen Menschen, Es herrscht eine strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatem. Über den Kontakt zur Arbeit Umfeld und Beziehungen sind von höchster Bedeutung für die Kommunikation, keine Trennung von Privatem und Arbeitssituationen, Freunden und Kollegen.

10 Seite 10 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen Lineare Zeitvorstellungen: Handlungen laufen in einer geplanten Zeitfolge ab. Zeit wird als eine Linie abfolgender Ereignisse betrachtet (klare Zeitplanung, Pünktlichkeit). Synchrone Zeitvorstellung: Zeit wird eher als Zeitraum verstanden, in dem bestimmte Dinge gleichzeitig oder nebeneinander erledigt werden können (flexible Zeitplanung, Unpünktlichkeit)..

11 Seite 11 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen Großes Sicherheitsbedürfnis Menschen fühlen sich von uneindeutigen, unklaren Situationen bedroht und haben Strategien entwickelt um Unsicherheiten zu vermeiden (Planungssicherheit, Vorsicht, Versicherungen) Low Uncertainty avoidance Menschen sind bereit Situationen auf sich zukommen zu lassen, Risiken einzugehen und können unklare Situationen aushalten. (Leben im hier und jetzt)

12 Seite 12 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen) Entscheidungsn auf der Grundlage von allgemeingültigen Regeln Verpflichtung gegenüber Regeln und Gesetzen, die als universell gültig betrachtet werden. Entscheidungen von Fall zu Fall Regeln gelten als Entscheidungshilfen, von denen Ausnahmen gemacht werden können. Die Verpflichtungen gegenüber Personen werden höher wertgeschätzt.

13 Seite 13 Beispiele für grundsätzliche Unterschiede in interkulturellen Begegnungen Individualisten In individualistischen Gesellschaften sind Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung hohe Werte. Menschen, die sich einem Kollektiv verpflichtet fühlen In kollektivistischen Gesellschaften gehören Menschen Gruppen oder Gemeinschaften an, die sich auf der Basis gegenseitiger Loyalität um ihre Mitglieder kümmern.

14 Seite 14 Wie soll man mit diesen Unterschieden umgehen?

15 Seite 15 Interkulturelle Konflikte können vor allem dann auftreten, wenn man nur die negativen Aspekte der anderen Kultur wahrnimmt. ÜberanpassungSelbstsucht, Egozentrik Negative Ausprägung Rücksichtnahme, BindungSelbstverwirklichung, Eigenverantwortung Positive Ausprägung Kollektive Orientierung Individualistische Orientierung Konflikt Das Bewusstsein und das Wissen um mögliche kulturelle Unterschiede ist die wichtigste Vorraussetzung für Verständigung

16 Seite 16 Elemente interkultureller Kompetenz Bewusstsein für interkulturelle Unterschiede und Missverständnispotentiale Wissen um unterschiedliche Kulturdimensionen, Kulturmodelle und Kulturkategorien + Wissen um Kulturunterschiede (in Regionen, Ländern, Unternehmen, Gruppen etc.) Methoden und Fähigkeiten im Umgang mit inter- oder multikulturellen Arbeitssituationen (Erweiterung von Persönlichkeits- und Fähigkeitspotential) P26

17 Seite 17 Interkulturelle Kompetenz Bei interkultureller Kompetenz geht es nicht nur um Anpassung an die fremde Kultur: Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, sich in einer fremden Kultur so zu verhalten, dass die eigenen Absichten verstanden werden und die Verhaltensweisen der Umgebung richtig interpretiert werden können. (Institut für interkulturelles Management)

18 Seite 18 Wie kann man erkennen ob jemand interkulturell kompetent ist?

19 Seite 19 Stufen interkultureller Kompetenz auf der Ebene des Bewusstseins

20 Seite 20 Beispiele für die unterschiedlichen Möglichkeiten interkulturellen Verhalten Abwertung(ethnozentristische Sichtweise) "Es gäbe weniger Probleme in der Welt, wenn kulturell unterschiedliche Gruppen unter sich bleiben würden." "Die Lebensart unserer Kultur sollte dem Rest der Welt ein Vorbild sein." Universalismus(ethnouniversalistische Sichtweise) " Differenzen bestehen hauptsächlich aus unterschiedlichen Bräuchen, Sprachen und Essensgewohnheiten." "Auch Menschen anderer Kulturen haben im Wesentlichen dieselben Interessen und Ziele im Leben.Ehrlichkeit wird überall gleich verstanden." Relativismus(ethnorelativistische Sichtweise) "Ich versuche, Verhalten in Bezug auf den kulturellen Kontext zu verstehen." "Wie ich eine Entscheidung treffe, hängt auch von meiner Kultur ab.

21 Seite 21 Stufen interkultureller Kompetenz auf der Ebene der Handlungsstrategien

22 Seite 22 Beispiel für mögliche interkulturelle Handlungsstrategien Beispiel Seit drei Monaten arbeiten Sie in einem internationalen Team. Einer ihrer Teamkollegen kommt aus Indonesien. Er ist immer sehr still und Sie haben noch nie erlebt, dass er seine Meinung sagt. Sie finden, dass er sehr kompetent ist und wünschen sich, dass er sich mehr einbringt. Wie verhalten Sie sich?

23 Seite 23 Beispiel für mögliche interkulturelle Handlungsstrategien Antwortmöglichkeiten: 1.Anscheinend hat er noch Angst etwas zu sagen. Mit der Zeit wird er sich schon einleben und dann auch mehr einbringen. In der Zwischenzeit kann ich mich ja mit den anderen Kollegen austauschen. 2.Anscheinend neigen Indonesier dazu sich anzupassen und selten ihre persönliche Meinung zu äußern. Hier in Deutschland wird er mit diesem Verhalten nicht weit kommen und deswegen werde ich ihm sagen, dass er das ändern muss 3.Vielleicht nehmen wir anderen zuviel Raum ein und er kommt gar nicht zu Wort. Ich werde mich etwas zurückhalten, damit er die Chance hat sich einzubringen. 4.Anscheinend sind Indonesier eher zurückhaltend und deshalb werde ich versuchen, in einem persönlichen Gespräch, beim Essen zum Beispiel, mit mehr Ruhe und Zeit, ihn besser kennen zu lernen..

24 Seite 24 Beispiel: Sie sind in einer Führungsposition in einer internationalen Firma. Eine Mitarbeiterin aus einer ausländischen Tochterfirma kommt in Ihre Abteilung, um einen Einblick in die Geschäftsabläufe in Deutschland zu gewinnen. Nachdem Sie sie kurz eingearbeitet und in der Abteilung vorgestellt haben, hören Sie fast nichts mehr von ihr. Auch ihren Kollegen gegenüber verhält sie sich zurückhaltend. Auf Ihre wiederholten Nachfragen, ob sie denn mit ihrer Arbeit klar käme oder Hilfe brauche versichert. Sie Ihnen, dass alles in Ordnung sei. Am Tag, als sie ihre Arbeit präsentieren soll, erfahren Sie, dass sie diese erst zu 50% fertig gestellt hat. Als Sie sie direkt darauf ansprechen gibt sie schließlich zu, dass sie an einer Stelle fest hängt und nicht weiter kommt. Wie verhalten Sie sich als Chefin?

25 Seite 25 Antwortmöglichkeiten: 1.Anscheinend sind die kulturellen Differenzen doch zu groß. Es ist für alle Beteiligten wohl das Beste, sie wieder in ihre Firma zurück zu schicken. 2.Ich ärgere mich, dass sie mir nicht gleich gesagt hat, dass sie ein Problem hat und ich verstehe nicht, warum sie mir nichts davon gesagt hat. Ich werde sie zur Rede stellen und ihr sagen, dass sie ihren Vertrauensbonus ausgespielt hat. Sie bekommt aber noch eine Chance sich zu verbessern. 3.Ich hatte schon befürchtet, dass es zu Schwierigkeiten kommt, aufgrund der kulturellen Unterschiede. Obwohl ich es mir eigentlich kaum leisten kann werde ich ihr jemand aus der Abteilung zuweisen, damit er der Neuen zur Hand geht und sie unterstützt. 4.Ich ärgere mich schon über ihr Verhalten, erkenne aber auch meinen eigenen Fehler. Beim nächsten Mal werde ich darauf bestehen, dass mir zwischen den offiziellen Berichtsterminen konkret vom aktuellen Stand berichtet wird. Sie darf aber weiter an dem Projekt arbeiten.

26 Seite 26 Jeder Mensch gehört gleichzeitig vielen Kulturgruppen an, die miteinander verwoben sind. (Diversity Konzept). Verschiedene kulturelle Prägungen im Sinne von Diversity Person Soziale Schicht Ge- schlecht Firmen- kultur Alter …… National- kultur P10

27 Seite 27 Auch in Bezug auf andere Diversity Kategorien kann man interkulturelle Kompetenzen lernen Beispiel:. Einer ihrer Arbeitskollegen fällt optisch völlig aus dem Rahmen. Er kleidet sich in grell gelber, hellgrüne oder rosa Anzüge mit schreiend bunten Krawatten und verhält sich in ihren Augen auch sonst recht unkonventionell, um nicht zu sagen weibisch. Sie vermuten, dass er homosexuell ist. Antwortmöglichkeiten: 1.Sie haben nichts gegen Homosexuelle, jedoch haben Sie keine Lust, Umgang mit Ihm zu pflegen, da Sie selber heterosexuell sind. Also vermeiden Sie den Kontakt mit diesem Mann. 2.Sie finden, dass alle Menschen sich im Betrieb an die gleichen Regeln halten sollen. Wenn er sich in seiner Freizeit weibisch verhält, ist Ihnen das egal, im Büro soll er sich bitteschön anpassen. 3.Das Auftreten des Arbeitskollegen ist ihnen fremd. Jedoch sind sie neugierig, warum er sich so verhält und was für ein Mensch er ist. Sie suchen den Kontakt zu ihm.

28 Seite 28 Beispiel: Drei männliche Ingenieure sind seit vielen Jahren ein eingefleischtes Arbeitsteam. Die Arbeitsabläufe klappen ohne Worte, oft werden derbe Scherze bei der Arbeit gerissen. Auch nach der Arbeit gehen sie regelmäßig zum Skatspielen in ihre Stammkneipe. Seit 3 Wochen wurde probeweise eine junge Frau in ihr Team gesteckt. Sie bringt die alten Gewohnheiten völlig durcheinander. Nicht nur, dass sie unkonventionelle Projektideen einbringt, sie besteht auch darauf früher anzufangen und früher aufzuhören, damit sie ihre Kinder pünktlich vom Kindergarten abholen kann, die Stammkneipe gefällt ihr auch nicht und die derben Scherze mögen sie auch nicht mehr reißen. Nun sollen sie abstimmen, ob sie weiter im Team bleiben darf. Sie selbst würde gerne bleiben, da der Job eine berufliche Herausforderung für sie darstellt.

29 Seite 29 Antwortmöglichkeiten: Sie haben nichts gegen die Kollegin, aber die Frau passt nicht in Ihr Team. Sie soll sich lieber in der Personalabteilung bewerben, da wird sie sich als Frau wohler fühlen. Sie haben keine Vorurteile gegen Frauen. Wenn sie das gleiche leisten und sich an die Regeln des Teams anpassen können, sind sie herzlich willkommen. Jedoch immer auf Extrawünsche einzugehen haben Sie keine Lust. Sie stimmen ihrer Mitarbeit im Team nur unter der Bedingung zu, dass sie sich zukünftig an die Gruppe anpasst. Sie finden die neuen Ideen der Kollegin oft inspirierend und sind der Meinung, dass es ihrem Team gut täte, von den eingefleischten Wegen abzuweichen. Sie lassen sich gerne auf eine weitere Zusammenarbeit ein.

30 Seite 30 Fazit: Kulturelle Vielfalt ist ein Bereich von Diverstiy Management Um mit kultureller Vielfalt im Unternehmen angemessen umgehen zu können brauchen wir interkulturelle Trainings

31 Seite 31 "zu weiß, zu alt, zu männlich". (Peter Löscher im Juli 2007 sein Amt als Vorstandsvorsitzender der Siemens AG antrat, sah er sich seine Führungsriege an )

32 Seite 32 Nur wer das Wissen und die Erfahrung möglichst unterschiedlicher Menschen in seine Strategie einbeziehen kann, wird auf Dauer erfolgreich sein.


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