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Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch.

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Präsentation zum Thema: "Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch."—  Präsentation transkript:

1 Projektcontrolling Folien Sommersemester 2011 Teil 2 Prof. Dr. Joachim Buch

2 Projektcontrolling_Teil 2 S2 Beschäftigungsgrad Wie misst man den Beschäftigungsgrad? Outputorientiert in Form der erzeugten Produktmengen Inputorientiert über die Mengen variabler Einsatzgüter (Material- oder Energie- verbrauch) Inputorientiert über die Ausnutzung konstanter Einsatzgüter (Kapazitäts- auslastung) Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Bei einheitlicher Massenfertigung ist eine direkte Messung über die erzeugten Produktmengen möglich. Beschäftigungsgrad ist das Verhältnis von tatsächlich erzeugten Gütern zu den potentiell zu erzeugenden Gütern. Bei Serienfertigung gibt es unterschiedliche Produktmengen. Daher ist eine outputorientiert Messung schwierig. Es erfolgt meist eine Messung auf Basis der Kapazität, d.h. Beschäftigungsgrad ist die Ausnutzung der (maschinellen) Kapazität. Wie misst man den Beschäftigungsgrad bei Projektfertigung? Hängt von der Art der abgewickelten Projekte ab, orientiert sich aber meist an der personellen Kapazität. Beschäftigungsgrad ist das Verhältnis der für den Kunden erbrachten Stunden (abgerechnete Stunden) zu den insgesamt zur Verfügung stehenden Stunden.

3 Projektcontrolling_Teil 2 S3 Kalkulation mit Mindest-DB - Beispiel Einzelkosten: 200 T Mindest-DB: 40 % vom Preis (Umsatz) Angebotspreis? Preis = Einzelkosten (EK) + Deckungsbeitrag (DB) P = EK + 0,4 * P P – 0,4 * P = EK 0,6 * P = EK P = EK / 0,6 P = 200 T / 0,6 333,33 T Probe: DB = 133,33 T Preis = 333,33 T DB / Preis 133,33 T / 333,33 T = 40 %

4 Projektcontrolling_Teil 2 S4 Ermittlung eines kostendeckenden Mindest- Deckungsbeitrags-Satzes 1. (Kostendeckender) Mindest-DB bedeutet: Gewinn = 0 2. Gewinn = 0 bedeutet: Preis bzw. Umsatz = Kosten 3. aufgelöst nach Kostenkomponenten: Umsatz = Einzel- + Gemeinkosten 4. Da die GMK durch den Mindest-DB abgedeckt werden sollen, gilt: Umsatz = Einzelkosten + Mindest-Deckungsbeitrag 5. Aus 3. und 4. folgt: Mindest-Deckungsbeitrag = Gemeinkosten 6. Der absolute Mindest-Deckungsbeitrag (in ) ergibt sich aus: Mindest-DB-Satz (in %) * Umsatz 7. Aus 5. und 6. folgt: Mindest-DB-Satz * Umsatz = Gemeinkosten 8. Bei Einzelkosten von T und Gemeinkosten von T gilt: kostendeckender Umsatz = T T 9. Aus folgt: Mindest-DB-Satz * T = T 10. Aus 10. folgt: Mindest-DB-Satz = T / T 11. Aus 11. folgt: Mindest-DB-Satz = 0,4 bzw. 40 %

5 Projektcontrolling_Teil 2 S5 Beispiel für Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation I Vorgabe: GMK-Zuschlag: 200 %, Ausnahmen erfordern GF-Genehmigung 1. Vorkalkulation: Personal-Einzelkosten1.000 T Subunternehmer-Leistungen200 T Gemeinkosten (200 % der Personal-EK)2.000 T Selbstkosten = Angebotspreis3.200 T 2. Im Zuge der Auftragsverhandlungen bietet der Kunde einen Preis von T 3. Überprüfung des GMK-Zuschlags Preis nach Auftragsverhandlungen2.600 T Einzelkosten1.200 T Überschuss zur Gemeinkostendeckung (DB)1.400 T 4. Damit liegt der GMK-Zuschlag / GMK-Deckung unter der Vorgabe! Frage: Auftrag annehmen, obwohl die GMK-Deckung unter der Vorgabe liegt und dazu die Genehmigung der GF einholen? Wollen Sie sich ein schlechtes Verhandlungsergebnis vorwerfen lassen? = 140 %

6 Projektcontrolling_Teil 2 S6 Beispiel für Fehlsteuerungen durch Lohnzuschlagskalkulation II 5. Modifizierte Kalkulation: Personal-Einzelkosten700 T Subunternehmer-Leistungen500 T Gemeinkosten (200 % der Personal-EK)1.400 T Selbstkosten = Angebotspreis2.600 T 6. Damit kann das Kundenangebot unter Einhaltung der Vorgabe der GF angenommen werden. 7. Probleme ?? a.Es fehlen 600 T Gemeinkostendeckung, die von anderen Projekten erwirtschaftet werden müssen. b.Die Arbeitsleistung der eigenen Mitarbeiter wird durch Subunternehmer ersetzt. Erkennbar an der Reduktion der Personal-Einzelkosten und der Erhöhung der Subunternehmer-Leistungen. Dies bedeutet, dass entweder die Auslastung sinkt (bei gleicher Projektanzahl) oder dass mehr Projekte akquiriert werden müssen, um die Auslastung stabil zu halten.

7 Projektcontrolling_Teil 2 S7 Lohnzuschlagskalkulation als Extremfall für Fehlsteuerungen III 1. Ersetzen eigener Kapazitäten durch Fremdunternehmen a.Auslastung sinkt, mit der Folge, dass die Gemeinkosten steigen, weil die operativen Gemeinkosten aufgrund der höheren nicht abrechenbaren Stunden steigen. b.Druck zur Akquisition zusätzlicher Projekte zur Vermeidung eines Auslas- tungsrückgangs. Zusätzliche Akquisitionsanstrengungen erfordern Angebots- bearbeitung durch die operativen Mitarbeiter, mit der Folge, dass die Angebotsstunden steigen, die zur Verfügung stehenden Projektstunden sinken und die Auslastung leidet. 2. Gefahr des Aus dem Markt Kalkulierens, da der GMK-Zuschlag immer höher wird bzw. die GMK-Deckung immer schwieriger wird. a.Der GMK-Zuschlag steigt, wenn die Auslastung sinkt, weil entweder freie Kapazitäten vorhanden sind (Situation 1.a.) oder Akquisition betrieben wird (1.b.). Die Personalkosten bleiben insgesamt gleich, da nur eine Verlagerung von den EK zu den GMK statt findet. b.Verstärkte Akquisition löst nicht nur diese Verlagerung aus, sondern kann auch zu zusätzlichen Kosten führen (Reisekosten, Vertreterprovisionen). Durch diese Kostenerhöhungen steigt der GMK-Satz.

8 Projektcontrolling_Teil 2 S8 Lohnzuschlagskalkulation als Extremfall für Fehlsteuerungen IV 3. Ist das Unternehmen für das gesamte Projekt verantwortlich (Feder- führer), muss es das Gesamtfunktionsrisiko übernehmen. Schnittstellen- probleme mit negativen Folgen auf die Gesamtfunktionalität des Projektes sind umso wahrscheinlicher, je mehr Projektbeteiligte vorhanden sind. Zur Begrenzung des Gesamtfunktionsrisikos muss zusätzliche Manpower bereitgestellt werden. 4. Know-how-Abfluss wegen fehlender Projekterfahrung bzw. Freisetzung von Mitarbeitern.

9 Projektcontrolling_Teil 2 S9 Beurteilung der Kalkulationsverfahren Erster Schritt: Gewinnung der Zuschlagssätze Die Zuschlagssätze werden aus der Kostenstruktur des Gesamtunterneh- mens abgeleitet. Mit Hilfe der Kalkulation wird die Kostenstruktur auf den Kostenträger (Projekt) übertragen. Kostenstruktur des Gesamtunternehmens: Personalkosten:1.250 T Auslastung:80 % Bezogene Lieferungen:1.000 T Sonstige Einzelkosten:1.000 T Sonstige Gemeinkosten:1.750 T Da die Personalkosten sowohl Einzel- als auch Gemeinkosten darstellen, ist zunächst eine Spaltung in EK und GMK notwendig. Die Aufspaltung erfolgt in Abhängigkeit von der Auslastung: 80 % der T sind Einzelkosten T 20 % der T sind Gemeinkosten 250 T GMK insgesamt (2.000 T) = Personal-GMK (250 T) + Sonst. GMK (1.750 T) Zuschlagssatz: GMK / Personal-EK T / T = 200 %

10 Projektcontrolling_Teil 2 S10 Kalkulationen Lohnzuschlagskalkulation Alternative P1P2 Personal-EK10050 Subunternehmer Sonst. EK GMK-Zuschlag (200 %) Selbstkosten Problem für das Unternehmensergebnis??

11 Projektcontrolling_Teil 2 S11 Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens Wie oft muss P1 bzw. P2 durchgeführt werden, damit die geplante Auslastung des Unternehmens (80 %) erreicht wird? Die geplante Auslastung wird erreicht, wenn die Personal-Einzelkosten T betragen. Dies ist der Fall, wenn P1 10 x und P2 20 x durchgeführt wird. Dies führt zu folgenden Ergebnisrechnungen für das Unternehmen: 10 x P120 x P2 Umsatz5.000 T8.000 T Personalkosten1.250 T1.250 T Subunternehmerleistungen1.000 T3.000 T Sonstige Einzelkosten1.000 T2.000 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T1.750 T Unternehmensergebnis0 T0 T

12 Projektcontrolling_Teil 2 S12 Ergebnisrechnung des Gesamtunternehmens Wie wirkt sich die Projektstruktur 3 x P1 und 12 x P2 auf das Unternehmens- ergebnis aus? 3 x P112 x P2Summe Umsatz1.500 T4.800 T6.300 T Subunternehmer-Leistungen300 T1.800 T2.100 T Sonstige Einzelkosten300 T1.200 T1.500 T Personalkosten1.250 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T Unternehmensergebnis- 300 T Bei dieser Projektstruktur ergeben sich Personal-Einzelkosten in Höhe von 900 T (3x 100 T + 12 x 50 T). Daraus ergibt sich folgende (Ist-)Auslastung: Personal-EK / Personalkosten insgesamt 900 T / T = 72 % Für die Auslastung von 80 % bestehen die Personalkosten (1.250 T) aus T Personal-EK und 250 T Personal-GMK Für die Auslastung von 72 % ergeben sich 900 T Personal-Einzelkosten und 350 T Personal-Gemeinkosten Der GMK-Satz (neu) beträgt: T / 900 T = 233 %

13 Projektcontrolling_Teil 2 S13 Differenzierte Zuschlagssätze I Mögliche Quellen zur Herleitung differenzierter Zuschlagssätze sind: Ergebnisrechnung (Kurzfristige Erfolgsrechnung) des Unternehmens Jahresabschlüsse (GuV-Struktur) – nur bei Umsatzkostenverfahren Mittelfristige Planung Gefühl Tradition Im Beispiel sollen die gesamten Gemeinkosten (2.000 T) in 3 Komponenten aufgegliedert werden Material-Gemeinkosten Fertigungs-Gemeinkosten Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten In der Aufgabe findet sich nur der Hinweis Treffen Sie Ihre Annahmen so, dass das Modell in sich stimmig ist!!!!!!. Sie können daher 2 der 3 Zuschlagssätze frei wählen, der dritte muss dann dazu führen, dass sich insgesamt Gemeinkosten von T ergeben. Plausibel sind z.B. ein Zuschlagssatz von 15 % für die Material-Gemeinkosten und 50 % für die Fertigungs-Gemeinkosten.

14 Projektcontrolling_Teil 2 S14 Differenzierte Zuschlagssätze II Material-Gemeinkostensatz: MGK / MEK = 15%. Die MEK (Subunternehmerleistungen) betragen T; um den gewünschten Zuschlagssatz zu erhalten, müssen die MGK 150 T betragen. Fertigungs-Gemeinkostensatz: FGK / FEK = 50%. Die FEK (Personal-EK + Sonstige Einzelkosten) betragen T; um den gewünschten Zuschlagssatz zu erhalten, müssen die FGK T betragen. Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkostensatz: Von den gesamten Gemeinkosten werden die beiden obigen Kategorien subtrahiert, um den Umfang der Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten zu erhalten: T T T = 850 T Beim Zuschlagssatz für Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten ist die Bezugsbasis Herstellkosten. Die Herstellkosten setzen sich aus MEK, MGK, FEK und FGK zusammen: T T T T = T Der Satz ergibt sich aus Verwaltungs- und VertriebsGemeinkosten bezogen auf die Herstellkosten: 850 T / T = 20,48%

15 Projektcontrolling_Teil 2 S15 Kalkulationen LohnzuschlagskalkulationDifferenzierte Zuschlagskalkulation AlternativeAlternative P1P2P1P2 Personal-EK10050MEK Subunternehmer100150MGK1522,5 Sonst. EK100100FEK GMK-Zuschlag200100FGK10075 HK415397,5 (200 %) VwGK/VtrGK8581,5 Selbstkosten500400Selbstkosten Problem ? Grund ? Zufall

16 Projektcontrolling_Teil 2 S16 Kalkulation mit Mindest-Deckungsbeitrag Ableitung des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes: GMK: T, Kosten insgesamt: T 40 % Alternative P1P2P3 Personal-EK Subunternehmer Sonstige EK Summe EK Mindest-DB Selbstkosten Selbstkosten: EK (300T) / 0,6 = 500 T Mindest-DB ergibt sich als Differenz zwischen EK und Selbstkosten

17 Projektcontrolling_Teil 2 S17 Ergebnisrechnung für Mindest-DB-Kalkulation Um die Planauslastung zu erreichen, muss P1 10 x bzw. P2 20 x bzw. 8 x P3 durchgeführt werden. Dies führt zu folgender Ergebnisrechnung: 10 x P120 x P28 x P3 Umsatz5.000 T T4.000 T Personalkosten1.250 T1.250 T1.250 T Subunternehmerleistungen1.000 T3.000 T600 T Sonstige Einzelkosten1.000 T2.000 T800 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T1.750 T1.750 T Unternehmensergebnis0 T2.000 T- 400 T Die Projektstruktur 3 x P1 und 12 x P2 hat einen Rückgang der Auslastung von 80% auf 72% zur Folge und führt zu folgendem Ergebnis: 3 x P112 x P2Summe Umsatz1.500 T6.000 T7.500 T Subunternehmer-Leistungen300 T1.800 T2.100 T Sonstige Einzelkosten300 T1.200 T1.500 T Personalkosten1.250 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T Unternehmensergebnis 900 T

18 Projektcontrolling_Teil 2 S18 Ergebnisrechnung für Mindest-DB-Kalkulation Bei einem Projektmix von 5 x P1 und 4 x P3 wird die Planauslastung erreicht, er führt zu folgender Ergebnisrechnung: 5 x P14 x P3Summe Umsatz2.500 T2.000 T4.500 T Subunternehmerleistungen500 T300 T800 T Sonstige Einzelkosten500 T400 T900 T Personalkosten1.250 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T Unternehmensergebnis- 200 T Die Projektstruktur 5 x P1 und 5 x P3 führt zu einer Auslastung von 90 % und zu folgendem Ergebnis: 5 x P15 x P3Summe Umsatz2.500 T2.500 T5.000 T Subunternehmer-Leistungen500 T375 T875 T Sonstige Einzelkosten500 T500 T1.000 T Personalkosten1.250 T Sonstige Gemeinkosten1.750 T Unternehmensergebnis 125 T

19 Projektcontrolling_Teil 2 S19 Beurteilung der Kalkulationsverfahren I Ermittlung / Festlegung der Zuschlagssätze bzw. Mindest- Deckungsbeiträge Bei allen Kalkulationsverfahren werden diese Größen aus den Strukturen des Gesamtunternehmens abgeleitet. Bei der Lohnzuschlagskalkulation ergibt sich der Zuschlagssatz als Verhältnis von Gemeinkosten zu Personal-Einzelkosten. Allgemeine Feststellungen Da es sich um Überlegungen zur Vorkalkulation handelt, muss der Zuschlagssatz auf Basis einer erwarteten Kostenstruktur (die sich an der Vergangenheit orientieren kann, aber nicht muss) festgelegt werden. Bei allen drei Verfahren spielt die Auslastung eine zentrale Rolle, da diese die Höhe der Personal-Gemeinkosten mitbestimmt und damit die Höhe der Gemeinkosten! Treten im Unternehmen Änderungen im Verhältnis zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten auf, beeinflussen diese sowohl die Höhe des Mindest- Deckungsbeitragssatzes als auch die Zuschlagssätze bei der Lohnzuschlagskalkulation und der differenzierten Zuschlagskalkulation. oder anders ausgedrückt: Entspricht die tatsächliche Kostenstruktur der geplanten Kostenstruktur (aus der die Sätze abgeleitet werden) kommen alle Verfahren zum gleichen Ergebnis.

20 Projektcontrolling_Teil 2 S20 Beurteilung der Kalkulationsverfahren II - Kalkulation mit Mindest-Deckungsbeiträgen Ermittlung des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes Bei unveränderter Kostenhöhe im Gesamtunternehmen wirkt sich die Zusammensetzung der Einzelkosten (Kostenstruktur) nicht auf die Höhe des Mindest-Deckungsbeitrags-Satzes aus. Die Höhe der im Unternehmen insgesamt entstehenden Kosten beeinflusst die Höhe des Mindest- DB-Satzes. Verschiebt sich bei konstanter Auslastung der Projektmix -mit der Folge höherer Subunternehmerleistungen und/oder sonstiger Einzelkosten im Unternehmen, reduziert sich der notwendige Mindest-Deckungsbeitrags-Satz -mit der Folge niedrigerer Subunternehmerleistungen und/oder sonstiger Einzelkosten im Unternehmen, erhöht sich der notwendige Mindest-Deckungsbeitragssatz. Projektsicht Kostenstrukturverschiebungen bei den Einzelkosten des Projektes wirken sich bei der Kalkulation mit Mindest-Deckungsbeiträgen nicht auf die Höhe der Selbstkosten des Projektes aus. Unternehmenssicht Wird der Mindest-DB-Satz an Veränderungen der Kostenhöhe nicht angepasst, führt dies bei -konstanter Auslastung und steigendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen -konstanter Auslastung und sinkendem Kostenumfang zu negativen Ergebniswirkungen -rückläufiger Auslastung und steigendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen (Stützung des Ergebnisses bei rückläufiger Auslastung) -steígender Auslastung und sinkendem Kostenumfang zu positiven Ergebniswirkungen. Zusammenfassend: Die Beibehaltung des Mindest-DB-Satzes (z.B. auf Basis der mittelfristigen Planung) hat nur im Fall eines sinkenden Kostenumfangs bei konstanter oder sinkender Auslastung negative Ergebnisauswirkungen.

21 Projektcontrolling_Teil 2 S21 Beurteilung der Kalkulationsverfahren III - Lohnzuschlagskalkulation Ermittlung des Lohnzuschlags-Satzes Die Zusammensetzung der Einzelkosten des Gesamtunternehmens wirkt sich auf die Höhe des Lohnzuschlagssatzes aus. Je geringer die Personal-Einzelkosten, desto höher der Zuschlagssatz. Verschiebungen in der Einzelkostenstruktur des Unternehmens wirken sich auf den Lohnzuschlagssatz nicht aus, solange die Höhe der Personal-Einzelkosten im Unternehmen nicht tangiert wird. Daher muss der Zuschlagssatz bei Veränderungen der Kostenstruktur nicht angepasst werden, wohl aber wenn sich die Auslastung verändert. Projektsicht Kostenstrukturverschiebungen bei den Einzelkosten des Projektes, an denen die Personal- Einzelkosten beteiligt sind, führen zu Änderungen bei den ermittelten Selbstkosten siehe Fehlsteuerungen bei der Lohnzuschlagskalkulation. Unternehmenssicht Weicht der tatsächliche Projekt-Mix vom erwarteten ab, hat dies keinen Einfluss auf das Ergebnis des Unternehmens, solange die Auslastung sich nicht verändert. Ist die Auslastung geringer als erwartet, führt dies zu fehlender Gemeinkostendeckung und damit zu Verlusten. Ist die Auslastung höher als erwartet, führt dies zu einer Überdeckung der Gemeinkosten und damit zu positiven Ergebniswirkungen.

22 Projektcontrolling_Teil 2 S22 Beurteilung der Kalkulationsverfahren IV – Differenzierte Zuschlagskalkulation Ermittlung des Lohnzuschlags-Satzes Bei der differenzierten Zuschlagskalkulation sind die Zuschlagssätze abhängig von der Kostenstruktur Projektsicht Werden die Zuschlagssätze an die Kostenstrukturverschiebungen angepasst, führt die differenzierte Zuschlagskalkulation zu denselben Selbstkosten wie die Lohnzuschlagskalkulation Unternehmenssicht Werden die Zuschlagssätze nicht an die Kostenstrukturverschiebungen angepasst, führt das zu Unter- bzw. Überdeckungen beim Gesamtunternehmen. Bei der differenzierten Zuschlagskalkulation entstehen zusätzlich Schwierigkeiten dann, wenn der tatsächliche Projekt-Mix vom erwarteten Projekt-Mix abweicht und damit auch die tatsächliche Kostenstruktur von der erwarteten abweicht. Dies führt dann zu Über- und Unterdeckungen und in der Folge zu Abweichungen vom geplanten Ergebnis.


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