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1 Wirtschaftspsychologie Salzburg SS-2006 ERICH KIRCHLER.

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1 1 Wirtschaftspsychologie Salzburg SS-2006 ERICH KIRCHLER

2 2 Theoretische Psychologie Allgemeine Psychologie Differentielle Psychologie Entwicklungspsychologie Sozialpsychologie Angewandte Psychologie Gesundheits- & klinische Psychologie Wirtschaftspsychologie Schulpsychologie Forensische- / Rechtspsychologie Ökologische Psychologie...

3 3 Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie Wirtschaftspsychologie

4 4 Motivation und Zufriedenheit

5 5 Leistung Fähigkeiten Motivation situative Möglichkeiten

6 6 Antriebsregulation willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der ArbeitendenAusführungsregulation Steuerung der Handlungen: sensumotorische perzeptiv-begriffliche intellektuelle Regulationsebene Regulationsprozesse

7 7 Vorstellungen über das Ziel Vorstellungen über Wege der Zielerreichung Zielgerichtetes Handeln + Operatives Abbildsystem

8 8 Basis des operativen Abbildsystems Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe) Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, etc.) Transformationsbeziehungen (Eingriffspunkte, subjektive Freiheitsgrade, Steuerungstätigkeiten: Ist- zu Soll-Zustand)

9 9 Maslows Bedürfnispyramide Ich-Motive (Status, Prestige, Anerkennung) Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Selbstverwirklichung Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Hunger, Durst) Wachstums- motive Defizitmotive Die Aktivierung höherer Bedürfnisse hängt davon ab, ob rangniedrigere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind oder nicht.

10 10 Herzberg, Mausner & Snydermans Motivations-/Zufriedenheitskonzept Zufriedenheit (bessere Kontext- bedingungen) keine Zufriedenheit (schlechtere Kontext- bedingungen) keine Unzufriedenheit (bessere Kontext- bedingungen) Unzufriedenheit (schlechtere Kontext- bedingungen)

11 11 Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren Hygienefaktoren (dissatisfiers)Motivatoren (satisfiers) Führungsstil Unternehmenspolitik und -verwaltung äußere Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten Status Arbeitssicherheit, Krisensicherheit Gehalt und Sozialleistungen persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen Leistung/Tätigkeit selbst Anerkennung der eigenen Leistung Verantwortung Aufstieg und Weiterentwicklung Möglichkeit zum Wachstum

12 12 Job-characteristics-model von Hackman und Oldham Aufgabenmerkmale Autonomie Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Niedrige Ab- wesenheit und Fluktuation Hohe Arbeits- zufriedenheit Hohe Qualität der Arbeitsleistung Hohe intrinsische Motivation Auswirkungen der Arbeit Psychologische Erlebniszustände Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit Rückmeldung aus der Aufga- benerfüllung Bedeutsamkeit der Aufgabe Ganzheitlichkeit der Aufgabe Anforderungs- vielfalt

13 13 Motivationspotential-Formel ergründet, was eine gute Arbeit ausmacht Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung Autonomie Rückmeldung 3 ** Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

14 14 Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger, 1995, S. 168) Motivationale Tendenz Valenz Instrumen- talität Erwartung Zielsetzung heraus- fordernd spezifisch Bindung Handeln Handlungs- versus Lage- orientierung Selbstregulation Konsequenzen z. B. Gehalt Anerkennung Leistungsergebnis Wahrgenommene Gerechtigkeit Verfahren Verteilung Kausalattribution internal, external stabil, variabel (kontrollierbar) Moderatoren Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität Zufrieden -heit

15 15 Wirk- mechanismen Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer Aufgaben- spezifische Strategien Theorie der Zielsetzung (Locke und Latham) basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken Zielsetzung Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit) Intensität (Zielbindung, commitment) Moderatoren Selbst- wirksamkeit (self efficacy) Rückmeldung Aufgaben- komplexität Leistung

16 16 Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke und Latham (1984, S. 22) hoch niedrig hochmittelunmöglich mittel Zielschwierigkeit Leistung Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.

17 17 Spezifische Ziele fördern die Leistung. Es gibt keine Zweideutigkeit bei der Bewertung der Ziele. Die Planung und Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung werden initiiert. Bei mehreren Zielen werden Prioritäten gesetzt. Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen die motivationalen Effekte vorgegebener Ziele genauso stark zu sein wie die Effekte partizipativ vereinbarter Ziele. Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollten einsichtige Begründungen gegeben werden. Hohe Zielbindung (Commitment) hat großen Einfluss auf die Leistung. Bei geringer Zielbindung hat die Schwierigkeit keinen Einfluss auf die Leistung. Der Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung wird durch Moderatorvariablen (Selbstwirksamkeit, Rückmeldung über erreichte Zwischenschritte oder Fehler, Aufgabenkomplexität, kulturelle Besonderheiten) reguliert.

18 18 Moderatorvariable: Rückmeldung informative & bewertende Rückmeldung Leistung Leistung Rückmeldung über die Zielerreichung Setzung neuer Ziele spezifische Rückmeldung Informationen zur Leistungsverbesserung

19 19 Feedback-Intervention-Theorie (Kluger & DeNisi, 1996) a)Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist- Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken. b)Bei positiver Diskrepanz kann eine Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll. Bei negativer Diskrepanz wird die Leistung gesteigert. Wenn keine Diskrepanz besteht, wird die Leistung beibehalten. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Aufgabendetails. c)Wenn die Aufgabe klar erscheint sowie die Handlungsschritte automatisiert erfolgen, kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören. Wenn die Aufgabe nicht klar erscheint, werden Hypothesen generiert und getestet. d)Wenn die Aufmerksamkeit auf das Selbst der Person gelenkt wird, wird die Rückmeldung über Diskrepanzen die Person bewegen, die Relevanz des Handlungsziels zu überlegen und eventuell aufzugeben.

20 20 Kausalattribution Kausalattributionstheorien erklären die Ursachen, die Personen für ihr Handlungsergebnis verantwortlich machen. Ursachendimensionen (Weiner): - Lokation - Stabilität - Kontrollierbarkeit

21 21 Gerechtigkeit Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit) Verteilungsgerechtigkeit

22 22 Regeln der prozeduralen Fairness Konsistenz Unvoreingenommenheit Genauigkeit Korrekturmöglichkeit Repräsentativität Ethische Rechtfertigung

23 23 Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995, S. 158) Mittlere Diebstahlrate inadäquate Erklärung adäquate Erklärung Kontrollgruppe vorherwährendnachher Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung

24 24 Verteilungsgerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime Gibst du mir – geb ich dir (Homans) Je eher die Belohnung, die der Leistung folgt, individuellen Maßstäben genügt, um so zufriedener sollte ein Individuum mit der eigenen Arbeit sein. Zur Bewertung des Lohns vergleichen sich Mitarbeiter mit Kollegen oder Personen in ähnlichen Situationen.

25 25 Arbeitszufriedenheit Hohe Leistung Hohe Fehlzeiten, Kündigungs- häufigkeit + -

26 26 Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975) Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert) Generelle Bedürfnisse und Erwartungen (Soll-Wert) Konkrete Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert) Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation (Soll- Wert) Differenz Soll-Ist- Wert ? Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit ? ? Erhöhung des Anspruchsniveaus Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchsniveaus ? Verfälschung der Situations- wahrnehmung Ohne neue Problem- lösungsversuch e Neue Problem- lösungsversuch e Progressive Arbeits- zufriedenheit Stabilisierte Arbeits- zufriedenheit Resignative Arbeits- zufriedenheit Pseudo- Arbeits- zufriedenheit Fixierte Arbeitsun- zufriedenheit Konstruktive Arbeitsun- zufriedenheit Verarbeitung von Befriedigung und Frustration Richtgröße für weitere Entwicklungen der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten

27 27 Korrelationen (Six & Kleinbeck) Arbeitszufriedenheit und Leistungen: r = +.14 (selten r >.30) Arbeitszufriedenheit und Absentismus: r = -.09 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation: r = -.20 bis -.40

28 28 Fehlerquellen bei der Messung Subjektivität der Realität Subjektive Strukturen Soziale Erwünschtheit Banale Ereignisse und Stereotypen Verfügbarkeitsheuristik Rekonstruktion und Rationalisierung Präferenzinstabilität Stimmung und Bewertung Differenziertheit Spezifische versus globale Fragen Antwortalternativen

29 29 Führung

30 30 Zusammenfassung der Inhalte von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990) Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt. Führung ist... Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung. Intentionale soziale Einflussnahme.

31 31 Führung zielt darauf ab, durch Kommunikations- prozesse Ziele zu erreichen. Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure. Führung ist...

32 32 Führung, Macht und Einfluss Typologie von Macht Typologie von Macht von French & Raven (1959) 1.Reward power oder Belohnungsmacht 2.Coercive power 2.Coercive power oder Bestrafungsmacht 3.Legitimate power 3.Legitimate power oder Positionsmacht 6.Information power Informationsmacht 6.Information power oder Informationsmacht 5.Expert power 5.Expert power oder Expertenmacht 4.Referent power 4.Referent power oder Identifikationsmacht

33 33 Information: Stanford-Prison-Experiment

34 34 Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982) Universelle Führungstheorien Kontingenztheorien Persönlichkeits- eigenschaften Eigenschaften der Führungs- persönlichkeit Führungspersönlich- keit in Kontext von Situation Führungs- verhalten Interaktions- verhalten der Führungskraft Wechselwirkung der Variablen Situation und Verhalten

35 35 Charismatische Führung Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt und gleichzeitig ein Teil von einem selbst. Man fühlt ein Stück Ich in einem solchen Wesen und alles andere gleichzeitig auch. Es zieht an, lockt und macht Immer-dran-denken-müssen. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft. (Klaus Woltron in einem Interview mit Holger Rost, trend 6/95)

36 36 Charaktereigenschaften von charismatischen Führungskräften: hohes Selbstvertrauen Dominanz Entschlossenheit starke Überzeugung von den eigenen Ideen starkes Machtbedürfnis Sensibilität gegenüber der Umwelt

37 37 Visionär-charismatische Führung Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses Sinnentleerung der Arbeit Charismatische Führungspersonen sind besonders erfolgreich in jenen Organisationen, deren Aufgaben eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in einer Krise befinden, welche eine radikale Veränderung erfordert.

38 38 Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977) Ein passender Führungsstil, der in Übereinstimmung mit den Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann, ist je nach Situation zu wählen.

39 39 Psychological maturity (Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) Job maturity (aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard Berücksichtigte Situationsvariable: REIFEGRAD DER MITARBEITER

40 40 Hersey (1986) beschreibt den Reifegrad anhand der FÄHIGKEITEN und WILLIGKEIT der Mitarbeiter. Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard Reifegrad der Mitarbeiter 4 Stufen R1 R2 R3 R4

41 41 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern ReifegradAlltagsbeispiel R1 Nicht fähig/nicht willig: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation. Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen. Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen. Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.

42 42 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern ReifegradAlltagsbeispiel R2 Nicht fähig/willig: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es. Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden. Nicht fähig/ vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt. Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.

43 43 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern ReifegradAlltagsbeispiel R3 Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen. Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn. Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen. Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.

44 44 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern ReifegradAlltagsbeispiel R4 Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne. Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen. Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen. Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.

45 45 Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard TellingDele- gating Partici- pating Selling

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