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Der Arbeitszeit voraus www.ximes.com Festlegen von Betriebszeiten.

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Präsentation zum Thema: "Der Arbeitszeit voraus www.ximes.com Festlegen von Betriebszeiten."—  Präsentation transkript:

1 Der Arbeitszeit voraus Festlegen von Betriebszeiten

2 Der Arbeitszeit voraus WAS IST BETRIEBSZEIT? WAS IST DIE BETRIEBSZEIT? Betriebszeit = Wann ist wie viel Personal erforderlich (netto)? WARUM IST DIE FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT SO WICHTIG? –Der Großteil der Kosten wird festgelegt. –Die Kapazitäten werden festgelegt und damit wesentlich die zukünftigen Markterfolge und Misserfolge sowie die Zufriedenheit der Kunden bestimmt. –Die Arbeitsbedingungen der MitarbeiterInnen werden zentral beeinflusst (z.B. Anteil der Nacht- und Wochenendarbeit).

3 Der Arbeitszeit voraus FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT - BEGRIFFE bezahlte Arbeitsstunden pro Woche und Arbeitsplatz inkl. bezahlter Pausen, Übergabezeiten usw.; exkl. unbezahlter Pausen Bruttobetriebszeit Leistungsstunden pro Woche und Arbeitsplatz überlappende Arbeitszeit wird nur einfach gerechnet; exkl. Pausen, in denen die Maschine stillsteht bzw. keine Dienstleistung erfolgt Nettobetriebszeit

4 Der Arbeitszeit voraus Beispiel der beliebteste Fehler - I Für eine Station wurde der Personalbedarf über einen Tag wie folgt beschrieben: Frühdienst Spät - dienst Nachtdienst Alle Tagdienste sind 8 h lang!

5 Der Arbeitszeit voraus Das Problem dabei: BLINDFLUG

6 Der Arbeitszeit voraus Beispiel der beliebteste Fehler - II Die Frage nach dem tatsächlichen Arbeitsbedarf über den Tag wurde mit folgender Kurve beschrieben.

7 Der Arbeitszeit voraus Beispiel der beliebteste Fehler - III Ein Vergleich zwischen der Ist- Abdeckung und der benötigten Besetzungsstärke zeigt eine typische Unterdeckung am Vor- und Nachmittag und eine deutliche Überdeckung in der Mittagszeit. (insgesamt 18%)

8 Der Arbeitszeit voraus DER BELIEBTESTE FEHLER Definition der Betriebszeit über (bestehende) Schichten/Dienste auch in Bereichen mit schwankendem Bedarf. Häufig besser: zuerst eigenständige Definition Eigenständige Definition führt oft zu neuen Möglichkeiten beim Dienst- /Schichtdesign.

9 Der Arbeitszeit voraus BELIEBTE FEHLER Die Suche nach einer Lösung Denken in Diensten statt Bedarf/Arbeitszeit Arbeitsorganisation wird nicht hinterfragt. Wünsche der Mitarbeiter werden 1:1 übernommen ohne Alternativen zu bewerten. Ausschließliche Ausrichtung an finanziellen Regeln Scheingefechte ( Es geht nicht um Betriebszeit.) Zu starke Ausrichtung an Einzelereignissen Übertrieben genaue Planung basierend auf problematischem Datenmaterial

10 Der Arbeitszeit voraus Bedarfsfestlegung Der Bedarf ist ein verschwommenes, sich bewegendes Ungetüm Mehrere Verfahren zur Analyse sind besser als eines Verschiedene Verfahren liefern mehr Erkenntnisse Wie kann ich auf Ungetüm schauen? Verschiedene Blickwinkel Gute Instrumente TIP: Lassen Sie die Finger von großen Erhebungen … außer Sie haben schon irrsinnig viel Erfahrung damit Konsequenz: Es gibt schon viel das nutzen und sonst nur kleine Sachen Oft ist es eine Frage der Darstellung, ob der Bedarf diskutiert werden kann.

11 Der Arbeitszeit voraus Wie Perspektiven auf Personalbedarf entwickeln? Es gibt nicht das Verfahren zur Personalbedarfsbestimmung. Je nach Situation ergeben sich verschiedene Hindernisse und Möglichkeiten.

12 Der Arbeitszeit voraus FESTLEGUNGSVERFAHREN BEDARF Vorschau, Prognose, Simulation... Planung/Analyse der Abwesenheiten Gesamtbedarf an PersonenZeitliche Verteilung des Bedarfs Ansätze zur Analyse des Zeitbedarfs berechnungs- orientiert budget- orientiert aufgaben- orientiert IST-Daten orientiert Quantitativ Qualitativ

13 Der Arbeitszeit voraus FESTLEGUNGSVERFAHREN Unterschiedliche Verfahren in Anwendung Typ 1 - Berechnungsorientiert : Mengen / Zeit pro Einheit (z.B. Produktion) Arten der Arbeit klar strukturierte Arbeiten unstrukturierte Arbeiten … Standardisierte Zeiten Stabil - sich verändert Prognose Steuerung Typ 2 - Ablauforientiert: ZB Über Minimal- / Soll- / Maximalbesetzung (z.B. Infrastruktur) in Abstimmung auf zu erwartende Bedarfskurven Sicherheitsüberlegungen, Risiko, … Informationsfluss Typ 3 - Budgetorientiert: (z.B. durch Spezialisten, Vorgaben) dann zB Post-It Methode) Typ 4 - IST-Daten orientiert: Was war in der Vergangenheit? – Reality Check Minima / Maxima / Durchschnitte Muster & Phasen

14 Der Arbeitszeit voraus Denken über Bedarf – Welche Erhebungsverfahren verwenden? WEISHEITEN: Mehrere Verfahren grob sind fast immer besser als eines im Detail, Widersprüche sind interessant Immer(?) braucht es quantitative & qualitative Aspekte Je verschiedener die Verfahren – desto stärker sind sie – wenn sie verbunden werden können Die Realität wird man nie erreichen Ist es genau genug – Bedeutung von Abweichung, Möglichkeiten mehr zu tun, Kosten zuzuwarten Wann schau ich es wieder an, - kann ich Steuerungsmechanismen, Kontrollmechanismen implementieren Verfahren zu verfolgen und auszuarbeiten ist ähnlich wie Optionen lösen, beschränktes Geld – was ist ein guter Mix Die Welt ist gut = wenn ich sorgfältig nachgedacht habe, alles plausibel ausschaut, dann wird es wohl so sein. Bedarf? BILLIGE aber nützliche Verfahren: Schätzung durch MA Suche nach vorhanden Daten & Auswertung: Daten aus der vorhandenen Zeitabrechnung Gibt es andere Statistiken (zB. Schnitt/Naht, PPR) Je länger desto besser UND desto besser kann nach Entwicklung und Phasen geprüft werden Sonderfälle bereinigen NICHT extreme oder letzte Woche als Grundlage Wenn Sie ein bestimmtes Ergebnis wollen (zB Zeitaufwand für bestimmte Tätigkeiten), braucht es Vorlagen & Durchsetzung... Zeitnah, mit Abstimmung, Kämpfen gegen Vergessen... = teureres Verfahren. Mehr Personen bringen mehr Vielfalt ABER mehr Arbeit UND es braucht es Phase des Zusammenführens. Statistiken sind toll, wenn sie sauber sind und die Welt stabil ist. Beides ist selten der Fall Der Median ist oft besser als Durchschnitt. Über Verteilung denken! ACHTUNG: was ist extern getrieben, was steuerbar, verschiebbar?

15 Der Arbeitszeit voraus Beispiele für Verfahren

16 Der Arbeitszeit voraus Beispiel Leistungserfassung Diagnosebezogene Tätigkeitsanalyse (DTA); Ein Instrument zur patientenspezifischen Leistungserfassung in Einrichtungen des Gesundheitswesens

17 Der Arbeitszeit voraus Beispiel I Aufgabenerfassung

18 Der Arbeitszeit voraus Beispiel Betriebszeit II 1 Arbeitsplätze Wird von Mitarbeitern auf Arbeitsplatz A/B/D abgedeckt Bedarf

19 Der Arbeitszeit voraus FUNKTIONSZEITEN MoDiMiDoFr 07:00Erreichbarkeit für andere Abteilungen 07:30 08:00Wartungsfenster fix 08:30zusätzlich Freitag nachmittag 09:00 09:30Wartungsfenster variabel 10:002-mal pro Woche je 2-3h 10:30aber immer nur Mo-Do abends 11:00wenn Arbeiten kurz sind, werden sie mittags erledigt 11:30 12:00Auswertungsfenster 12:302-mal im Monat 2-3 h 13:00jeweils am 10. und am :30aber immer nur Mo-Fr 14:00 14:30Sondereinsätze am Sa + So sind Überstunden 15:00 15:30Saisonale Erweiterung der Erreichbarkeit 16:00z.B. Jahresabrechnung 16:30bleibt im Überstundenbereich 17:00 17:30 18:00 18:30

20 Der Arbeitszeit voraus BEISPIEL: AMBULANZ Festlegung zu welchen Wochentagen& Zeitenwieviel Personalwofür benötigt wird. Montag bis Freitag Montag/Mitt- woch/Freitag Donnerstag und Freitag 7: :00 14: :00 14:00-16:00 2 Mitarbeiter Sprechstunden

21 Der Arbeitszeit voraus Stundenbudget-Tool

22 Der Arbeitszeit voraus Statistik

23 Der Arbeitszeit voraus Gewichteter Durchschnitt

24 Der Arbeitszeit voraus IST-Daten

25 Der Arbeitszeit voraus Stimmen Bedarf & Dienste zueinander - die Vormittagsdienste stimmen nicht (notwendigerweise) Erhebung zu Arbeiten von Ärzten 2003 Krankenhaus

26 Der Arbeitszeit voraus Bedarfe im OP Schnitt – Nahtzeiten: Auslastung verschiedener OPs nach Tageszeit 1999

27 Der Arbeitszeit voraus Falls es sich mit Zeit nicht ausgeht, welche Stunde als erstes streichen: Punkte Post It – Methode (Babberle Technik) 1h Die Gesamtzahl der Post-Its muß dem Stundenbudget netto entsprechen 10 MA mit 40h, 20% Abwesenheit 320h verfügbar. Samstag/Sonntag sei 50% des normalen Bedarfs 320 / (5 + 2*1/2) = 320/6 = 53,…h pro Tag Mo-Fr Am Wochenende ca. 27h durch Sa/So

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30 Der Arbeitszeit voraus Screenshot: Berechnung – Analysen I Auswertung nach Tagestyp hinzufügen (z.B. normale Tage, Feiertage) um atypische Tage heraus zu filtern. Montag wird deutlich weniger gearbeitet. Alle Bereiche müssen daher nicht so stark besetzt sein. Am Abend ist regelmäßig fast eine Person im Einsatz. Am Wochenende ist untertags viel los Verschiedenste Auswertungen zB Sommer, Winter zB Minimum, Maximum wären möglich. Nur theoretisch geht es um 8:00 wirklich voll los. Versetzte Beginnzeiten wären zT sinnvoll. Die Operationssäle werden bis 15:00 stark genutzt Die Nutzung der Säle sinkt.

31 Der Arbeitszeit voraus Screenshot: Berechnung – Analysen II Erst spät am Abend werden Operationen selten. Am Wochenende ist in rund 50% der Fälle zumindest eine Operation am Laufen In dieser Berechnung wird geprüft, wie wahrscheinlich es ist, dass zumindest ein Operationssaal (OP) in Verwendung ist. Dabei bedeutet 1 = in 100% der Fälle. Mit dieser Prüfung wird sichergestellt, dass einzelne Tage mit sehr hohem Bedarf, Samstag Sonntag im Durchschnitt so aussehen lassen, als wäre immer was zu tun. Der durchgehend hohe Bedarf am Wochenende von ca. 10:00 bis 22:00 bestätigt sich hier aber. Zumindest ein OP ist in 40% - 60% der Zeit belegt.

32 Der Arbeitszeit voraus Betriebszeitbeispiel Polizei (Ausschnitte)

33 Der Arbeitszeit voraus Mehrere kleine Tätigkeiten zusammenziehen Einzeltätigkeiten anführen und dann in Gesamt zusammenziehen Damit bleibt der Zusammenhang aufrecht Mit Gesamt weiterrechnen

34 Der Arbeitszeit voraus Übergabezeiten Zwei Ansätze: 1)Wenn ohnehin klar ist wo sie hinfallen werden –zB unter Tätigkeiten den Bedarf hier gesondert anführen 2) Wenn es nicht klar ist: –Händisch Zeiten dazu nehmen Meistens einfach Einzige falle: Gesamtlänge der Dienste - Dann eventuell hier kürzere Maximaldienstlänge bei der Generierung definieren. –Im OPA nicht direkt formulierbar


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